战略管理习题答案课后习题答案.doc

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1、第一章战略管理概述一、名词解释1. 企业战略是企业在激烈的市场竞争环境中，在充分总结、了解企业内外所面临的一系列复杂环境，并根据环境，在科学地预测未来的基础上，企业为谋求生存和发展而做出的长远的、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，还是企业制定中长期计划的依据。2. 战略管理是企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为企业保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。3.增长向量又可称为成长方向，它说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业

2、经营行动的方向，而不涉及企业目前产品与市场的态势。4.产品与市场范围表明企业属于什么特定行业和领域，及企业所处行业中产品与市场的地位是否占有优势。通过分析企业共同的经营主线，可以把握企业的方向，同时企业也可以正确地运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。二、单项选择题1.B 2.C 3.B 4.C 5.A 6.D7.A三、多项选择题1.ABCD 2.ABC 3.ABC 4 ABD 5.ABD 四、判断题1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.10.11 12.13. 14. 15.五、简答题1.答：（1）战略管理具有全局性。（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。（3）战略管理涉

3、及企业大量资源的配置问题。（4）战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和发展等问题进行统筹规划。（5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常的是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此，在未来竞争性的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去。2.答：经营单位战略又称竞争战略，或者是分公司战略，是关于如何在特定市场上竞争并取

4、得成功的战略，通常发生在事业部或产品层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高，其关键任务涉及如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。经营单位战略包括有低成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。3.答：一般来说，战略与战术主要是全局与局部的关系。战略是指企业为达到战略目标及达到目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为达到战略目标所采取的具体行动。战略是战术的灵魂，是战术运用的基础；战术的运用要体现既定的战略思想，是战略的深化和细化。战略与策略主要是目的与手段的关系。一般来讲，先有战略，后有策略，策略必须服从和服务于战略。例如，企业为达到某一战略目标，在财务

5、管理、人力资源等方面采取的措施和办法，一般就叫做财务管理策略、人力资源策略等。从军事方面讲，战略可以限定为特定数量的原则或常识性目标。4.答：战略管理作为管理学的重要分支，同样具有科学性和艺术性相结合的特点，科学性侧重于如何让人高效地做事；艺术性侧重于如何让人愉快地做事；战略性则侧重于如何让人有效益地做事。那战略管理到底有什么作用呢？概括起来战略管理的积极意义有： （1）有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。（2）有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位，制定并实施有效的经营战略，提高企业的竞争能力。由于战略管理把规划出的战略付诸实施，

6、而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。（3）有利于提高企业在管理思想、管理组织、管理人员、管理方法和管理手段等各方面实现代化，全面推动企业管理现代化进程。5.答：安索夫把企业战略要素概括为四个方面，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。产品与市场范围表明企业是属于什么特定行业和领域，及企业所处行业中产品与市场的地位是否占有优势。通过分析企业的共同的经营主线，可把握企业的方向，同时

7、企业也可以正确地运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。增长向量又可称为成长方向，它说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营行动的方向，而不涉及企业目前产品与市场的态势。竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企业比竞争对手有优势的特征和条件。它常常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。例如，企业拥有先进的设备、资金雄厚、技术力量强等，都可成为企业的竞争优势。协同作用指明了一种联合作用的效果，协同作用涉及企业与其新产品和市场项目相配合所需要的特征。在管理文献中，协同作用常常被描述为1+12的效果，这意味着企业内各经营单价联合起来所产中

8、的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。安索夫认为这四种战略管理要素是相辅相成的，互不排斥，共同构成了企业战略的内核。产品与市场范围明确了企业寻求获利能力的范围，增长向量明确了这种范围扩展的方向，竞争优势是企业获利能力的保证，协同作用则是企业获利能力实现的“加速器”。 这四个要素相辅相成、互不排斥，共同构成了企业战略管理的内核。企业在制定战略时，应当从产品、技术以及市场营销等方面的类似性，为企业确定出一条共同经营主线。6.答：战略管理一般可划分成三个层次：总体战略、经营单位战略、职能战略。总体战略又称公司战略，是指组织整体目标和业务范围的规划，以满足股东、主要利益团体、顾客和企业内部

9、各个部门的需要或期望，其关键任务是决定公司应选择哪些业务，进入哪些领域。经营单位战略又称竞争战略，或者是分公司战略，是关于如何在特定市场上竞争并取得成功的战略，通常发生在事业部或产品层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高，其关键任务涉及如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。经营单位战略包括有低成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。职能战略是关于组织中各部门如何根据他们自身的资源、过程、人员和技能，有效地实现公司或事业部的战略，其关键任务是解决好如何使企业的不同职能部门(如人事、营销、财务、研发、生产等)更好地为各级战略服务，从而提高整个公司的运作效

10、率。总体战略、经营单位战略和职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。一个企业要想实现整体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。7.答：（1）超前意识。这就是要求战略管理者思想敏锐，目光远大，能先人一招地预见到事物的发展变化，提早做出决策并付诸行动。（2）长远意识。战略管理者要集中大部分时间和精力去思考未来几年或更长时间的事情，考虑企业的发展方向和定位。虽然对未来长远发展情况的预测很困难，但绝不能只顾眼前而忽视长远。（3）全局观念。战略管理者

11、心中必须时刻装着企业全局，思考企业整体的利益。企业是一个系统，内含若干子系统，在子系统与系统之间以及各子系统相互之间，必然会出现矛盾。在战略管理过程中，就要按照全局意识来处理这些矛盾，协调各方关系，实现整体优化。这里还包括处理好企业与外部环境之间的关系，企业既受环境影响，又可影响环境，处理好这些关系，也是维护企业总体利益的需要。（4）权变意识。战略管理是一门科学，又是一门艺术，这应成为管理者的共识。在战略规划和实施中，一切都要从实际出发，发挥各自的创造性，机动灵活地处理问题。即使是管理者本人或所在企业过去的成功经验，也不一定适合于当前或未来的新情况，也需要重新审定。（5）创新意识。创新就是敢于

12、求新、求异或标新立异，绝不墨守成规或随大流。战略管理者必须富有创新意识，面对竞争对手，出其不意，以新、以变取胜，形成自己的特色。（6）人本意识。战略管理者要树立牢固的群众观点，充分发挥广大员工的积极性和创造性，让他们参与讨论、参与制定、参与实施。这样才能保证企业战略取得良好的效果。六、论述题答：我国企业战略管理实践的历史不长。改革开放前，企业的战略决策由政府主管部门决定，企业按照政府的要求进行生产。自改革开放到1992年，企业经历了两轮承包，企业自主权虽开始扩大，但是直到1992年国家颁布工业企业转换经营机制条例后，国有企业才开始拥有了14项经营权，一些企业才有了制订发展战略的权利。由于受长期

13、计划经济的影响，企业不需要战略，企业的发展是由上级主管部门决定的。企业产品包产包销，基本不存在竞争。后来随着改革开放与企业产权制度改革，一些现代企业出现，战略管理逐步在企业兴起。但是即便如此，当前我国还是处于由计划经济向市场经济、由农业经济向工业经济的转换过程中，影响企业的因素和规律与西方企业所面对的问题本身存在差异，这就要求我们用西方的正统战略理论去解释中国的企业管理现象可能不完全科学，完全用西方的战略管理理论来制定、实施企业发展战略也可能是不科学的。（1）中国企业的战略管理容易出现的误区中国企业在制定企业战略时，倾向于制定一种关于未来发展的远景，而没有具体的实施方案，甚至有一些企业的战略方

14、案非常空洞。对战略的本质含义不清楚。在我国，许多企业经营人员把战略与企业经营效率混为一谈，重视降低运营成本，提高运营效率，但缺乏对企业的准确定位。战略的本质是按照波特的说法就是给企业建立起一个非常独特的竞争力的定位。近年来，一些西方流行的新管理方法很快被就介绍到了中国，如全面质量管理、企业流程再造、收益管理、战略联盟等。但这些先进的管理方法并不能解决企业的本质问题，即如何在市场上建立独特的、具有持久竞争优势的市场地位。重战术轻战略。中国的市场上充斥着价格战、广告战、形象战、公关战、品牌战、概念战以及文化战。重短期炒作、轻长期计划，重一时的竞争优势、轻持久竞争优势。战略趋同。战略成功的关键就在于

15、差异，最大的忌讳就是趋同。战略的制定一定要遵循孙冶方先生强调的“求异存同”原则。而中国企业最常见的错误就是战略趋同。在产品与行业选择上，一看见别的企业发了财就蜂拥跟进，导致一个行业迅速饱和并走向疏落。内容空洞。许多企业有文字表述十分完善的战略，但这些战略往往十分空洞，缺乏可操作性。最典型的是战略是有许多响亮的口号构成，没有实质性的实施计划。有些战略则作为一种装饰或仅在招商引资时用，根本就不想实施。战略制定者浮躁。在制定战略时头脑不清醒，狂热心态严重。（2）应对措施当前，除我国处于特殊的历史发展阶段外，世界经济环境也发生的复杂的变化，信息化、经济全球化、知识资源化、管理人本化等等，这对中国企业的

16、战略管理更加提出了挑战，在这历史时刻，我国企业界应积极采取措施，加强战略管理意识。结合中华文化精髓、领悟西方战略管理思想，如战略意图、核心能力、共同愿果、系统思考等，提高企业家素养。学习西方战略分析的定量方法，提高分析能力，如学习SWOT分析、产业竞争结构分析、增长份额矩阵分析等方法，以及设计和计划学派给出的战略制定的框架。与高校结合，培养既懂西方先进管理理论又了解中国企业实际的管理人才，积极将理论运用于实践，研究和解决问题。发展专业战略管理咨询公司。我国战略管理理论研究日前尚处于引进和传播西方先进管理理论和方法的阶段，并开始运用西方管理理论研究中国问题，理论上基本没有创新。引进、传播和运用是

17、必要的，也是必须经过的阶段。走过这一段，我们必然会在中国企业实践中产生自己的理论。但在30年改革开放的实践中，中国的企业和企业家，在极其复杂的转型经济条件下，经济信息化、全球化的浪潮中，奋力拼搏创造了不少宝贵经验，也积累了不少发人深省的深刻教训。但是，理论总是落后于实践，我国管理理论界还未能把我国企业战略管理实践的经验教训，系统地总结上升到新的理论高度。这正是当前和今后我国企业界和理论经应积极面对的事。七、案例分析题参考思路：1.众泰在进入汽车整车业务之前，在汽车零部件生产即汽车产业链的上游积累了丰富的经验。从某种程度而言，产业链上游的布局和经验积累的关键性，甚至比资本积累对于以后整车制造的影

18、响都要更为深远，更关乎企业存亡。通过对产业链上某一环节占领优势，先积累行业内经验和积累产业链上上下游企业的业务关系，然后进入整车业务，可以大大降低风险，节约交易费用。众泰汽车从低成本引进国际名车停产的生产线和知识产权，到技术消化和国产化资源重新配置，然后制造出满足市场性价比需求的自主品牌汽车，打造出了众泰人“引进消化吸收”的自主品牌发展模式。这条道路的与我国一般企业自主品牌方式不同在于，在强进中，特别注重消化、吸收，最终形成自主品牌。不是引进外国的技术或品牌，也不是简单的市场换技术。资本集中在核心业务，适当收缩战线，不过度扩张其他业务；加大汽车的营销，加快资金回流。【本章案例】参考思路1.答：

19、国际化战略是联想的总体战略。而三步走战略是依据总体战略而做出的子战略，是为实现总体战略而实施的。2.答：在联想的国际化战略的三步战略中，第二步战略，即收购IBM的PC业务最为重要。对于一个民族品牌来说，要想进入国际市场，必须要得到外国消费者的认可。对于外国消费者来说，联想这个品牌起初并没有很强的影响力。联想通过收购IBM的PC业务，借助IBM品牌在世界各地的影响力，可以实施联想的国际化战略。如果依靠自身的力量在国外做品牌、开拓市场，需要投入巨额的资源进行品牌运作。收购IBM，既可以借助IBM品牌，顺利地打入国际市场，又可节省品牌运作费用。第二章 外部环境分析一、名词解释1宏观环境是指对所有行业

20、和企业运行都会产生不同程度影响的环境因素。宏观环境因素一般包括经济、政治、社会、技术和生态因素。2行业环境是直接影响一个企业及其竞争行为与反应的一组因素，包括新进入者的威胁、供应商、购买者、替代品和当前竞争对手之间竞争的激烈程度等五类因素。这五类因素常被称为波特的“五力模型”，“五力”之间的互动关系共同决定着一个行业的盈利能力。3竞争环境是指与企业人、财、物、产、供、销、时间、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境，主要包括竞争者、债权人、消费者、供应商、人力资源五类因素。4生态效率是指企业在生产更有用的产品或服务的同时，又持续减少资源消耗和污染这一企业与生态环境的保持良

21、好互动关系的状态或情景。5五力模型是由迈克尔波特教授（Michael Porter）提出的一个应用广泛的行业竞争分析工具。波特认为，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，这五种力量的此消彼长和共同作用决定了该行业的竞争的强度和盈利能力。这五种力量包括：现有企业之间的竞争强度；潜在进入者的威胁；供应商的议价能力；买方的议价能力；替代品的威胁。二、单项选择题1D 2D 3D 4B 5B三、多项选择题1ABCD 2ABCD 3ABCD 4BC 5ABCD四、判断题1 2 3 4 5五、简答题1答：宏观环境是指对所有行业和企业运行都会产生不同程度影响的环境因素。宏观环境因素一般包括经济、政治、社会、

22、技术和生态因素。行业环境是直接影响一个企业及其竞争行为与反应的一组因素，包括新进入者的威胁、供应商、购买者、替代品和当前竞争对手之间竞争的激烈程度等五类因素。这五类因素常被称为波特的“五力模型”，“五力”之间的互动关系共同决定着一个行业的盈利能力。行业环境较之于宏观环境对企业行为、绩效及竞争优势的影响更直接。竞争环境则是指与企业人、财、物、产、供、销、时间、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境，主要包括竞争者、债权人、消费者、供应商、人力资源等五类因素。因此，竞争环境是企业的微观环境和直接环境，它比宏观环境对企业的影响更直接、更具体。2答：它包括以下四种行为：（1）搜索

23、。即对环境各方面进行审视与研究，以找出环境变化和趋势的早期信号。（2）监视。即持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义。（3）预测。即根据所跟踪到的环境变化和趋势，预测结果。（4）评估。即依据环境变化和趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理。3答：社会经济结构指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况。社会经济结构主要包括七方面的内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构、投资结构和就业结构，其中最重要的是产业结构。实践证明，一旦社会经济结构出现失衡，就会迅速波及相当数量和范围的企业无法正常开展生

24、产经营活动，甚至造成国民经济的危机。所以，我们应从以上七个方面来对社会经济结构加以分析。4答：在战略管理中，行业结构分析主要是指对企业自身所处的行业进行有关行业经济特性、行业竞争结构的总体判断，进而为企业战略管理活动和市场定位提供科学依据的评估过程。概括而言，行业结构分析的目的在于：（1）明确影响企业竞争行为和获利性的行业结构的主要特点，同时分析行业结构、竞争态势和获利水平之间的关系。（2）评估一个行业的吸引力；（3）根据行业结构的变化趋势预测行业未来获利能力的变化；（4）帮助企业寻找和利用影响行业结构的机会以缓解企业之间的激烈竞争，进而改善行业的获利性；（5）深入分析行业的竞争态势和顾客需求

25、特点，以便明确一个行业的关键成功因素并创造和维持竞争优势。六、论述题1答：宏观环境又称一般环境，是指对所有行业和企业运行都会产生不同程度影响的环境因素，一般可概括为五类，即政治法律（political）、经济（economic）、社会（social）、技术（technological）和生态因素（ecological）。因此，宏观环境分析也可称为PESTE分析。（1）政治法律因素。政治法律因素是指一个国家或地区的政治制度、法律法规、方针政策、体制等方面。政治法律因素界定了一家公司运作范围内的法律和政策尺度，影响、制约着企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资决策，是企业战略决策者在进行战略决

26、策时必须考虑的主要因素。（2）经济因素。企业经济环境是指影响企业生存与发展以及企业战略制定、战略实施、战略控制的社会经济状况和国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构及变动趋势等内容。国家经济政策是指中央和各级政府在调控宏观经济运行时，所推行的经济发展战略及指导方针，对企业战略有着重要的影响。 （3）社会因素。社会因素包括社会价值观念、道德标准、生活方式、风俗习惯、人口状况、行为模式、劳动态度等社会文化方面和非文化方面的内容。社会因素对消费者的消费倾向、精神产品和物质产品的生产、服务供应商以及市场结构等都会产生重大的影响。 （4）技术因素。技术因素主要包括变革性的技术创新和常规

27、性的新技术、新工艺、新材料、新设备的发明和应用。如计算机工程、机器人、超导、互联网、电子邮件、生物技术、光导纤维、超宽带无线电通信技术等。这些技术因素极大地影响到企业的产品、服务、市场、制造工艺、营销方法、竞争者、供应商、分销商、用户及竞争地位。 （5）生态因素。生态学所讲的环境，是以整个生物界为中心、为主体，围绕生物界并构成生物生存的必要条件的外部空间和无生命物质，如大气、水、土壤、阳光及其他无生命物质等，是人类和其他生物的生存环境。生态环境的破坏对人类生存影响很大。它的主要形式有全球温室效应、生物多样性减少、水土流失、土壤退化、土地荒漠化、土地盐碱化、臭氧层破坏、酸雨等类型，而这必然会在不

28、同程度上制约着一国企业及其国民经济的进一步发展。2答：外部因素评估矩阵（EFE）是由美国战略学家弗雷德R.戴维提出的对企业外部环境分析常用的一种方法。EFE矩阵可以帮助战略管理者归纳和评价宏观环境、行业环境、经营环境等方面的信息。建立EFE矩阵的五个步骤如下：(1) 列出外部环境分析过程中确认的外部因素。因素总数在1020个之间。因素包括影响公司和其所在行业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后再列出威胁。要尽量具体，可能时要采用百分比、比率和对比数字。(2) 根据各因素的重要程度赋予每个因素以权重数值，从0.00（不重要）到1.00（非常重要）。权重标志着一个因素对于企业在行业中取得成功的相对

29、重要性。机会的权重往往高于威胁，但当威胁因素特别严重时也可取得高权重。确定恰当权重的方法，包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重之和必须等于1。(3) 按照公司现行战略对各关键因素的有效反应程度进行评分，分值范围为14分。“4”表示反应很好，“3”表示反应超过平均水平，“2”表示反应为平均水平，“1”表示反应很差。评分反映了企业战略的有效性，因此它是以企业为基准的，而第二步中的权重，是以行业为基准的。还有很重要的一点，就是威胁和机会都可以获得1分、2分、3分或4分。(4) 用每个因素的权重乘以其评分，即得到每个因素的加权分数。(5) 将所有因素的

30、加权分数相加，可得到公司的加权总分。无论EFE矩阵包含的因素有多少，一个企业总的加权分数最高为4.0，最低为1.0，总加权分数的平均值为2.5。总加权分数4.0表示现行公司战略对外部环境的机会与威胁做出了最出色反应。也就是说，企业的战略有效利用了现有的机会并将外部威胁的潜在不利影响降至最小。而总加权分数1.0则表示公司的战略没有很好地利用外部机会或化解外部威胁。七、案例分析题参考思路： 1采用波特的“五力”模型进行分析： (1) 供应商的讨价还价能力：录像带的购买成本是该行业经营成本的重要组成部分，如果供应商提高价格，将直接影响到企业的利润，因此供方的讨价还价能力高。 (2) 买方的竞争力：买

31、方对价格比较敏感，消费数量低而且转换成本很小，因此买方的讨价能力也比较强。 (3)替代品的威胁：光纤技术将建立家用信息高速公路，每户家庭缴纳一定费用后就可以足不出户地观看电影。尽管这一技术正处于发展阶段，但它扩散到小城镇也就是几年的事情。光纤技术对录像带出租业的长期威胁越来越明显。因此，替代品的威胁较大。 (4)新进入者的威胁：由于该行业的利润水平不是很高，因此新进入者的竞争力不强。 (5)行业内的竞争：由于视频概念公司的成本优势，使竞争对手明显减少，主要竞争对手为百事达公司，该公司规模大，资金雄厚，竞争力较强。 2低价格和高质量的服务。 3开展新的业务，进行多元化经营，或者进入新的市场。【本

32、章案例】参考思路长三角和珠三角的环境差异及其影响主要体现在以下几个方面：1. 社会环境(1)土地和人口。土地是最重要的生产要素之一，人口是劳动力的供给者、产品的消费者和服务的需求者，是企业及其他各类组织存在的前提和基础。长三角的土地和人口是珠三角的两倍，土地和人口优势明显。（2）长三角城市化发展水平和经济实力更高。长三角各城市相互间的联系比较紧密，城市经济发展的一体化趋势比较突出。而且，中国经济实力最强的35个城市，有10个位于长三角洲，全国综合实力百强县，该地区也占了一半。（3）人力资源的基础。长三角具有优良的教育传统和重视研究的文化及基础，其文化底蕴丰厚，人才资源十分雄厚，劳动力的基本素质

33、历来较高，因而其人才优势明显。（4）地理位置。长三角位于我国东部沿海开放带和长江产业带的结合部, 地处我国经济腹地，通江达海，交通便利，市场辐射能力较强，优势突出。（5）长三角的市场法制建设更为完善，市场经营环境更为规范。2004年初，劳动力和社会保障部公布的报告显示，全国24个城市的企业新员工的工资待遇平均为每月660元，长三角6个城市的新员工平均月工资与之相比高8.5%，深圳高5.4%，东莞却整整低了16.8%。2004年7月，东莞市劳动局公布的一份材料显示，该市上半年受理来信、来电、来访1.6万多件次，其中有47%反映被克扣、拖欠工资，20%反映辞退补偿问题，17%反映加班时间过长，还有

34、10%反映工厂扣押身份证、暂住证的问题。这些因素导致了珠三角的“民工荒”。比较起来，长三角地区出台了一系列提高农民工收入，保障农民工权益的政策，尤其是公伤保险、最低工资保障、医疗保险。上海还有养老保险，广东这方面却没有明显的改变。工资收入的增加，加上福利待遇的提高，使长三角的吸引力超过了珠三角。（6）体制环境。在体制环境方面，则是珠三角要优于长三角。珠三角是中国先行改革开放和最早获得区域倾斜性优惠政策的地区，市场主体多元化比较突出，企业产权改革率先取得突破，企业所有权与经营权实现分离，企业拥有自我决策权；加之，毗邻港澳, 与海外众多华侨联系密切，所以，珠三角的对外开放和市场化程度高。与珠三角相

35、比，长三角的计划体制影响较重；同时，由于长三角不同于珠三角处在一个行政区域内, 在现行的体制下, 地方利益不可能被完全排除, 由此可能带来不同行政区域间的多头领导、协调困难等问题。2. 经济环境（1）经济发展模式不同。较之于珠三角单一的外资推动的发展模式，长三角起步显然略胜一筹。长三角以发展乡镇企业和民营企业为突破口，选择走内向资本积累型区域经济发展模式，其“苏南模式”和“温州模式”两种模式赫赫有名。这两种模式，历经了市场经济的考验，已在当地形成一定产业规模，产业体系也较完整，很具竞争力。（2）经济发展水平上，长三角更胜一筹，长三角以占全国1%的土地和6%的人口，创造了18%的国内生产总值。在

36、2001年的全国财政收入中，长三角地区更是贡献了1/4。此外，长三角拥有庞大的经济区人群，包括年国内生产总值进5000亿元的“超级巨人”上海，苏州、杭州、无锡、宁波、南京等5个年国内生产总值在1000亿元以上的“巨人”。（3）经济腹地的市场规模以及经济辐射能力。长三角位于我国东部沿海开放带和长江产业带的结合部, 属于我国经济腹地，通江达海往东可达东海和太平洋，往西，可沿长江进入市场更为庞大的地域，拥有地理位置和交通上的优势，市场规模诱人，经济辐射能力强。相对而言，珠三角地区的经济辐射力主要局限于广东省的辖区范围内，对相邻省份周边地区辐射不够。而跨国公司对中国的投资，经济辐射能力是其考虑的首要因

37、素之一。3. 技术环境。长三角从近代以来就集中了中国主要的科技研发力量和教育资源，特别是经过20多年的改革开放，上海、南京、杭州汇聚了众多的高等院校和科研机构，科技实力和水平较高，较之于珠三角，长三角的技术优势明显。 因此，长三角在以上社会、经济和技术等方面的诸多优势，为该区域的企业经营与发展创造了一个良好的外部环境。相对于珠三角，长三角的诸多优势不仅使其本身对外资企业产生了越来越大的吸引力，并逐渐成为外资企业在中国投资的首选之地，同时能为其企业做大规模提供更为有利的土地、劳动力、需求、人才、技术等方面的支持与保障，进而使其企业赢得更大的发展潜力和后劲。正如本案例中所说的：“就国内市场来讲，要

38、把规模做大，就一定要在长三角地区设分厂。如果规模不够大，就呆在珠三角区”。通过以上分析，我们可以看到，作为中国最早期推行改革开放的地区，珠三角具有许多的先发优势和制度优势，其接近海外市场的地理位置优势更是广大内陆地区无可比拟的。但是随着以上海为中心的长三角地区的崛起，两地之间发生了较大的以争夺经济地位为特征的区域竞争。而且，两地之间的竞争优势正在发生动态变化，即珠三角地区的先发优势、地缘优势、政策优势都已在弱化，而长三角地区正以其后发优势获得的迅速发展，赶超着珠三角地区。第三章 内部条件分析一、名词解释1有形资源指的是可见的、能够量化的资源，一般可以从企业的财务报表上反映出来，包括财务资源、物

39、化资源。2无形资源指除有形资源以外的资源，是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，不容易辨识和量化的资源，包括知识产权、商誉、人力、组织、基础结构资源。3核心能力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务上取得领先地位所必须依赖的关键性能力，是在企业众多能力中处于核心地位、较竞争对手具有领先地位的独特能力。4价值链是一个企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。5标杆管理，又称为基准管理，是企业将自己的资源、能力与行业内或其它行业的优秀企业进行比较和衡量，认清自己的优势和劣势，通过学习和不断创新，从而提高自身企业的经营管理水平和竞争力，获取竞争优势的方法和过程。二、单项

40、选择题 1B 2A3C 4B 5D 6B 7A 8C 9C 10B 11D三、多项选择题1ABC 2ABCD 3ABCD 4BCD 5ABCDE 6ABCDE 7ABCD 8ACD 9ABD 10ABCDE四、判断题 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13五、简答题1答：企业资源分析就是对企业资源数量和质量进行评价和分析，以便确认企业是否拥有战略维持和战略延伸的资源。在企业战略管理过程中的资源分析，一是要对企业现有资源状况及变化趋势进行分析，二是要对战略期中应增加哪些资源进行预测。2. 答：要准确理解企业核心能力的内涵，应该把握以下两点：（1）核心能力是属于能力的范畴，而不

41、是资源范畴。资源和能力是两个并列的范畴，核心能力属于企业能力，也是起重要作用的能力。不能把核心能力说成是一种资源。（2）核心能力是企业能力体系中对创造竞争优势，特别是维系竞争优势起着关键作用，处于核心地位的能力。3. 答：企业之所以能被称之为具备了核心能力，必须具备四个特征：延展性、价值性、难以模仿性、自学习性。4答：企业价值链的特点：（1）价值链分析的基础是价值，而不是成本；（2）价值链主要由各种价值活动构成；（3）价值链列示了总价值；（4）企业的价值链不是孤立存在的，企业的价值链体现在更广泛的价值系统中；（5）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链；（6）对同一个企业而言，在不同的发展时

42、期，会具有不同的价值链。5答：价值链分析的步骤：（1）识别价值活动；（2）确定活动类型；（3）视企业具体情况，将有关的价值活动做进一步的细分与归类；（4）确定企业的价值链；（5）分析企业的竞争优势是否有效；（6）分析企业竞争优势。6答：标杆管理的应用价值体现在：（1）标杆管理是一种战略管理工具；（2）标杆管理是一种绩效管理工具；（3）标杆管理有助于建立学习型组织；（4）标杆管理有助于企业的长远发展。7. 答：内部因素评价矩阵（IFE矩阵）的分析过程：（1）确定关键内部因素；（2）给每个因素赋予权重；（3）为各因素进行评分；（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数；（5）将所

43、有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。六、论述题1答：企业能力往往是多层次的，包括一般能力和核心能力。一个企业除非具备一般能力，否则无法生存。然而企业要更好的生存和可持续发展，必须拥有核心能力，核心能力是企业获得长期竞争优势的源泉。核心能力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务上取得领先地位所必须依赖的关键性能力，是在企业众多能力中处于核心地位、较竞争对手具有领先地位的独特能力。核心能力是企业能力体系中对创造竞争优势，特别是维系竞争优势起着关键作用，处于核心地位的能力。2答：价值链分析法弥补了以前管理工具的几个不足，将管理的视角从企业内部向企业内外部结合转变，具有它的独到之处。从企业观

44、点来看，价值链分析是一个非常有用的工具，可以更好地了解企业的优势和劣势；从行业的观点看，它使企业对相对于关键的客户和供应商的竞争位置有了一个更好的理解。价值链分析能让企业更好地理解企业的资源和能力，潜在的、实际产生的优势的特征；更好地理解如何维持其竞争优势；更好地理解企业在未来参与竞争时需要什么样的新资源和能力。总的来讲，价值链分析以更为详细的方式来说明如何实现和维持竞争优势。同时，价值链分析鼓励企业采用战略成本分析，它使企业可以更好地理解所有的价值创造活动，较传统、管理会计常用的对成本、数量、利益分析，转化为更合理的、现代的，对成本、价值、利益关系的分析，更具有现实意义。虽然价值链分析方法有

45、许多优点，但也存在一定的局限。随着信息技术的广泛应用，价值链分析方法的功效面临挑战。在信息的深度和广度之间进行权衡的结果是删除掉了一些必要的结果，这是许多已确定的价值系统面临着直接威胁。七、案例分析题参考思路：1 答：TCL进入彩电行业的优势：TCL品牌资源、遍布全国大城市的销售网络。劣势：技术、生产资源。2 答：TCL进入新行业成功的关键因素：（1）前期广泛、周密的市场分析，通过彩电市场细分，找到一条具有较大吸引力的区隔市场大屏幕市场；（2）产品开发过程中，针对中国市场需求分析，走出一条独特的设计路线；（3）通过合资生产的方式，弥补在技术和生产资源上的不足。【本章案例】参考思路1南华公司是否

46、进入新的经营领域，实行多角化经营战略，首先应该对公司所处的外部环境以及公司内部条件进行分析。外部环境包括政治、经济、自然环境、社会文化等因素，内部条件分析可以从公司的资源和能力两个方面进行。通过SWOT分析方法发现公司面临的机会核威胁，明确公司的优势和劣势，然后再进行战略选择，决定是否进入新的经营领域，实行多角化经营战略。2资源优势是占有本地独有的银杏资源，无论从资源的合理开发和利用，还是从营养、保健角度来看，开发“银杏产品”都具有独特的优势，并具有较广阔的市场；良好的销售渠道。劣势是企业先进生产线无法满足市场需求，生产能力不足、品牌效果辐射半径过小。资源整合之后利用原来啤酒市场的销售渠道和中

47、间商的协作关系，以及推销人员的实力打开新产品局面，在保持啤酒产品稳定发展的基础上，进行银杏产品的开发，使公司发展呈现主业突出、辅业发展的两条线发展战略局面。3公司高层领导在战略选择是的分歧点是：选择什么时候进入市场，选择什么目标，如何定位产品以及价格、促销等有关活动如何确定。作为公司的总经理，在进行战略选择时，应该充分听取各部门经理的建议，征求广大员工的建议，同时还需要聘请有关专家进行论证分析，在实践经验的基础上借助于科学的分析方法，做出适合企业实际情况的战略选择，抓住机遇、发挥优势、寻求新的增长点。公司未来的发展战略：在保持啤酒产品稳定发展的基础上，进行银杏产品的开发，使公司发展呈现主业突出、辅业发展的两条线发展战略局面。第四章 战略目标分析一、名词解释1.企业战略目标属于企业战略的基本内容，是指企业在其战略管理过程中，对所要达到的市场竞争地位和管理绩效等主要成果的期望值，其时限通常为35年或以上。2.所谓企业使命，也称企业宗旨、企业任务、企业纲领、企业目的或经营原则等，是企业对目前所从事的经营活动的界定，从而明确目前活动的范围，为企业目标的确