企业和谐的员工关系管理-章师禹-志.ppt

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1、企业和谐的员工关系管理,讲师:禹 志,温州市三信管理咨询有限公司主办 2006年.08.20,EMBA，AITA职业培训师.亚太人力资源研究所副研究员国际绩效改进协会（ISPI）会员 中国企业联合会讲师团签约讲师北大企业家高管培训中心特聘教授步步为赢国际训练机构首席培训师曾于日本松下,香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任HR经理/HR总监/高级顾问等职.擅长于HR规划管理/绩效管理/HR素质能力提升,职业经理人修炼打造,是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者！,禹老师简介,上午:8:30-10:00 上课时间;10:00-10:10 课间休息 10:10-11:30 上

2、课时间;中午:11:30-13:00 午餐休息 下午:13:00-14:30 上课时间;14:30-14:40 课间休息 14:40-16:00 上课时间 16:00-16:10 合影留念,课时安排,培训主要内容,一 员工关系管理在战略性人力资源管理中的重要性二 员工离辞职管理三 劳动合同管理与劳动争议处理 四 员工关系沟通协调与有问题的员工管理?企业如何留住核心员工?,第一讲,员工关系管理在战略性人力资源管理中的重要性,企业可持续发展与人力资源,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与

3、个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,人力资源管理四种新角色,人力资源管理的核心任务,选 拔 最 佳 人 才,培 养 优 秀 人 才,留 住 核 心人 才,以绩效为核心的人力资源八大体系,以绩效为核心战略人力资源,员工关系管理,员工培训发展,人才职涯规划,绩效考核管理,公司文化建设,人员/人才招聘素质测评,薪酬福利,组织架构设计工作分析,员工关系管理的哲学基础,员工关系管理的意义,帮助企业每个管理人员提高自身管理素质 帮助员工不断进步和发展 保持良好融洽的劳资双方关系,有利于企业稳定 维持企业员工之间和谐的人际关系,推动管理良性循环5 促进企业绩

4、效的快速提升和可持续的发展,员工离辞职管理,第二讲,薪資不理想,福利不佳,缺乏升迁发展机会,人际关系不佳,工作負荷压力过大,不满上司領导风格,进修,工作环境欠佳,交通不便,工作內容不明确,工作太单调,上司赏罚不公,不受重視无法发揮,志趣不符学非所用,家庭、健康因素,缺乏參予感,绩效不佳无法胜任,其他,员工一般离职的原因,第一要因,第二要因,第三要因,一、外在环境因素：1.文化因素 2.经济因素 3.法律因素 4.競爭者挖角二、组织环境因素：1.整体工作滿足 2.有关薪資、福利、升迁等政策 3.工作环境中的人际关系(直属上下关系及平行关系)4.工作特性(角色明确性、责任性、重要性、自主性、变化性

5、)5.工作表現(同事或主管的评价)6.组织承諾感(休戚感、忠誠度、认同感、参予感)三、个人因素：1.年齡 2.年資 3.家庭因素 4.人格特质 5.职业适性 6.工作疲乏感 7.个人成就动机,影响离职的因素,离职员工对企业的影响,1、影响本职工作；2、影响前后节点；3、影响公司形象；4、影响公司客户；5、核心能力下降；,6、带走公司机密；7、增加公司成本；8、影响员工情绪；9、引起连锁反应；10、助长竞争对手。,一、离职对公司不完全是負面的。二、离职也可以是公司新陈代谢的策略。三、人员离职亦是HR重新盘点的時机。四、员工留存率与离职率同样重要。五、选对人才，适才适所，才是正确的第一步。,离职管

6、理的基本态度,离职面谈准备：1.肯定工作，感谢付出，表現诚意。2.适时让被面谈者知道你的关心与了解。3.记得重点记录。4.结束时，可简要复述你所获得的讯息。面谈后作业：1.整理面談記录。2.分析离职真正原因。3.查证离职者意見。4.改善建议。,离职面谈要点,让每位离职者走后心存遗憾！,沃尔玛降低员工离职率剖析,沃尔玛是世界上最大的公司，已连续四处年位居财富500强排行榜首，在全球拥有不同肤色、各种文化背景的一百多万名员工。财富杂志评价它“通过在培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情”。沃尔玛降低员工流失率的方法包括：注重能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置；坚信内训出

7、人才，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员都产生于公司 的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的，其管理人员中有60%是从小时工做起的；看重好学与责任感。在公司看来，一个人缺乏工作经验和相关知识没 有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙；和许多中国企业不一样，沃尔玛乐于雇用有家室的人，认为他（她）们能努力工作，并保持稳定；崇尚岗位轮换。公司各级主管经常要轮换工作，以接触公司内部的 各个层面；将注意力集中在帮助新员工在头90天里适应公司环境。如分配老员工 给他们当师傅；分别在30天、60天和90天时对他们的进步加以评估等，这 些努力降低了25的人员流失。,案例:该员工应该辞退吗?,某

8、公司业务员肖某按年终考核制度得了“差”，应作辞退处理。人事部主管向高层多次传递了想法和要求，但高层一直没给回答，人事部主管从侧面了解到他们想法是肖某的业务网较大，辞退可能造成损失。请问该员工需要辞退吗?如何处理为最佳办法?,员工的辞退成本,遣散成本 替换成本 怠工成本 破坏成本,辞退员工前需做的准备工作,及时掌控了解他的个人档案熟悉该员工的情况;对辞退员工的工作业绩有清晰的评估及记录;了解公司高层及直接领导的意图;熟悉劳动法律法规及流程;准备足够的辞退理由;物色准备接班人选;,讨论:在对待例如财务、身居要职、掌握公司机密者、销售骨干等敏感职位的人如何辞退呢？,体面辞退员工的方式,要选择有利的时

9、机;暗示其辞职;让别人控走他;要坚决果断表达公司立场;5 辞退工作标准是争取做一个明亮、圆滑、坚硬的水晶球.,第三讲,劳动合同管理与劳动争议处理,劳动法对企业与员工的意义,1 保护劳资双方的合法权力和利益,2 明确劳资关系,促进市场经济健康进步发展,3 促进社会稳定,扩大就业机会,4 保护未成年人权益,保障国家义务教育实施,劳动法对企业的要求,企业必须依法与员工签订企业内部劳动规章制度须依国家和地区的法规程序合理制定企业人力资源管理人员须具有法制观念,并接受劳动合同管理的专业训练企业不要知法犯法造成劳动争议,国家劳动法规内容,第一章 总则第二章 促进就业第三章 劳动合同和集体合同第四章 工作时

10、间和休息休假第五章 工资第六章 劳动安全卫生第七章 女职工和未成年工特殊保护第八章 职业培训第九章 社会保险和福利第十章 劳动争议第十一章 监督检查第十二章 法律责任第十三章 附则,一般私营企业违反劳动法规常见问题,与劳动者不签订劳动用工合同或协议2 欺骗,欺诈等手段订立的劳动合同。3 无限制延长试用期4 故意拖欠或扣押员工工资5 忽视员工安全和劳动卫生保护6 体罚,侮辱员工的人格和国格7 不给员工购买保险金8 公司制定的不符合国家和地区法规的要求9 未依法建立员工工会组织,劳动争议之特点,劳动争议案件数高速增长;其他性质企业劳动争议案件数量明显超过国有企业劳 动争议案件;劳动者的申诉率高，胜

11、诉率也高;经济发达地区的劳动争议案件大大多于经济发展滞 后的地区;劳动争议案件处理中，依法裁决的比重进一步加大;,劳动争议案件高速增长,私有企业与其他企业区别,签订劳动合同最容易产生争议仲裁点,员工工资问题 A 拖欠,无故克扣 B 结算方式误差大(个税)C 节假日,加班费问题 2 员工人身安全问题 A 工伤赔偿 B 环保问题引起的职业疾病/精神病赔偿 C 女职工及未成年人权益侵犯3 缴纳保险问题 A 不交 B 少交因员工违规处理纠纷问题 A 人身侮辱 B 暴力,打人,致残 5 员工泄露企业机密问题,解决劳动争议基本原则,调解协商和及时处理原则 在查清事实的基础上，依法处理原则，即合法原则 当事

12、人在适用法律上一律平等原则，即公平公正原则 劳动争议以预防为主,通过劳动争议调解委员会进行调解 通过劳动争议仲裁委员会进行裁决 通过人民法院处理,解决的途径方法,案例,王小姐为江西某县农民，来杭州市打工，2003年11月经人介绍，王某到某餐饮品牌企业做洗菜杂工，公司每月支付王某工资450元，并安排王某在公司租赁的集体宿舍居住.2004年9月份，市劳动和社会保障局在公共场所宣传劳动法，王某听到宣传，得知当地的最低工资标准为每月580元，遂找到公司徐经理，要求增加工资.徐经理不同意，说:“公司给王某提供住处不是免费的，而是从工资中扣除130元，发到孙某手里的450元，而且公司为工人提供免费的午餐，

13、并给工人统一购买服装，遇到加班加点还按法律规定给加班费.这些费用加起来王某的每月工资收入早以超过580元，公司没有违反当地最低工资的规定.如果王某不愿意在这儿干，可以到别处去干.并以此为由炒掉了王小姐.王小姐向杭州市江干区劳动局提出申诉仲裁.劳动局接受了王的请求.请问:此餐饮企业有何过错?2 你认为劳动局仲裁的结果会怎么样?,在本案中:1、徐经理对公司没有违反最低工资规定的表述不正确.最低工资，是指用人单位对单位时间劳动必须按法定最低标准支付的工资，对最低工资应正确计算，根据，加班加点工资，劳动保护待遇，福利待遇等不得作为最低工资组成部分，徐经理将工作午餐，劳动保护费，福利待遇计算在最低工资范

14、畴内是错误的.2、本案中王某每月只得到450元工资，没有达到当地月工资580元的最低工资标准，该餐饮企业的行为已经违反了法律规定，根据第48条第二项的规定“用人单位支付劳动者的工资不的低于当地的最低工资标准.“3、对于用人单位来说其应承担相应的责任，用人单位支付劳动者的工资报酬低于当地的最低工资标准的，要在补足标准部分的同时另外支付相当于低于部分25%的经济补偿金.即（580-450）*10+（580-450）*10*25%=2875元4、公司单方面无故炒掉王某解除劳动合同，视为违约。应补偿王某一个月工资580元作为补偿。,仲裁结果,案例,2001年11月6日，丁某与鸿泰公司签订劳动合同，并于

15、2003年2月11日签订保密协议。合同约定鸿泰公司聘用丁某为其下属企业东阳公司副总经理，期限至2006年11月5日；丁某在职期间及劳动合同终止或解除后5年内，不得为与鸿泰公司生产、技术、销售业务同类经营的其他相关企业服务，如违反合同约定，侵害鸿泰公司商业秘密，应承担违约金5万元，并赔偿鸿泰公司损失。2004年8月，丁某以出差为名，擅自离岗到宁微公司从事轴承销售工作。2004年11月，鸿泰公司向丁某发出要求其到岗上班的书面通知，遭拒收。2005年4月26日，鸿泰公司向泰州市高港区劳动争议仲裁委员会申请劳动仲裁，要求追究丁某及宁微公司的责任。丁某提起反诉，要求鸿泰公司支付工资、办理养老保险等。20

16、05年8月3日，仲裁委员会仲裁裁决：由鸿泰公司支付丁某工资5123.21元；丁某支付鸿泰公司违约金5万元，赔偿鸿泰公司损失4.5万元；宁微公司赔偿鸿泰公司10.5万元。丁某及宁微公司均不服该裁决，诉至法院。请问：1 你从这个案例中得到了什么启示。2 你是否了解企业竞业禁止协议如何操作和执行？请问：,法院判决结果,1 丁某给付被告鸿泰公司违约金5万元；2 赔偿被告鸿泰公司损失15万元；3 宁微公司在10.5万元范围内承担连带责任。,国内“特殊人才”被老东家索赔现象,国航西南分公司机长李建国因同样原因被单位索赔804万元。,微软全球副总裁李开复跳槽到Google出任中国区总裁后，微软立刻向美国华盛

17、顿州地方法院提起诉讼，指控Google和李开复违反了“竞业禁止协议”。,TCL移动董事总经理万明坚辞去职务后，没有如业界所料的立即加盟长虹集团旗下的国虹通信，关键原因就是万明坚和TCL集团签有竞业禁止协议。,东莞百思维公司市场部经理李宇军被怀疑出卖公司资料被索赔17万元。,什么是竞业禁止？,竞业禁止也称竞业限制。它的主要内容是指企业的职工（尤其是高级职工）在其任职期间不得兼职于竞争公司或兼营竞争性业务，在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行竞争性营业活动。竞业禁止制度的一个重要目的就是为了保护雇主或企业的商业秘密不为雇员所侵犯。,商业秘密必须同时具备三个要件：,第一、秘密性。秘

18、密性指商业秘密所处的状态应当是秘密的，没有被公开过，这也是商业秘密最本质的特征。,第二、价值性。商业秘密正是“因其属于秘密而具有商业价值”。所以价值性 是商业秘密必须具备的特征。,第三、措施性。是指权利人应对商业秘密进行管理，要采取合理的保密措施。,竞业禁止两大构件,第一、员工必须是原企业的关键人员，即掌握了解商业秘密的人员。关键人员应包括：（1）是企业的技术人员，具体是技术研制、开发、利用人员；（2）是企业的高级管理人员，具体是董事、总监、经理等；（3）是其他人员，如办公室主任、部门经理、档案管理人员等。,第二、新企业与原企业必须是同类且具有竞争关系。只生产经营同类产品而没有竞争关系的企业不

19、形成竞业禁止的前提条件。如甲乙两企业虽然生产同一种产品，但甲的产品只能在国内销售，而乙的产品只能销往国外，国内不得销售。此种情况可以认定甲乙两企业不存在竞业禁止，因为他们之间不存在竞争关系。,第四讲,员工关系沟通协调与有问题的员工如何管理?,员工关系不和谐的八大要因,制度监管问题,不均等机会问题,小圈子主义问题,文化价值观问题,领导管理问题,激励机制问题,职业安全问题,工作分配问题,可以增进人与人之间、人与组织之间、组织 与组织之间以及个人对本身的了解与理解。可以提高管理的效能。可以获得更多的帮助与支持。可以激励员工的积极性和奉献的精神。可以使组织拥有团队的效能。,强化与员工沟通的目的和作用,

20、与员工沟通的三大要点,让员工听得进去(1)時机合适吗?(2)场所合适吗?(3)态度与气氛合适吗?让员工听得乐意(1)怎么样说员工喜欢听(2)如何使员工情绪放松(3)哪部分比较容易接受,让员工听得觉合理(1)先說对员工有利的(2)再指出与公司互惠的(3)最后指明一些要求,主管与员工有效沟通的核心,核心:用心倾听 专注(intensity)，同理心(empathy)，接纳(acceptance)愿意负起完整倾听的責任(a willingness to take responsibility for completeness)。,、及时宣传公司政策、通知、积极组织部门内各类活动、推广企业文化的活动3

21、、及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件4、加强参与内部网/刊物管理5、组织沟通会听取员工意见6、切实做好辞职、离职面谈7、定期计划和组织员工评选8、定期组织员工与高层见面畅谈会9、定期选题备课给下属讲课,10、为员工提供各类咨询服务11、加强员工的激励和培训12、随时随地表彰优秀员工13、加强与兄弟部门、外地办事处的沟通和联系14、开展丰富多彩的员工喜闻乐见的文化体育、娱乐活动15、组织和积极参加公司的各项活动，提升部门形象16、加强与员工家属的联系17、加强与供应商的联系,通过沟通留人留心的方法举例,大学毕业后到公司已经半年的技术员小王，逐渐打听到昔日同学好友的工资都比他高，心理不平衡。

22、于是给总经理写了一封信，投到公司意见箱内：如果你是公司参与处理此事的负责人，收到此信后你该如何办呢？,尊敬的总经理：我是今年七月毕业来厂的大学生，来公司后，我发现我们厂的工资相比开发区其他公司来说偏低，我们这批员工对此现象表示强烈不满，我代表大家正式给您提个建议：希望公司给我们涨一级工资。此致：敬礼！技术部：王新飞,课堂讨论,感谢新员工的提问、建议、这种敢说真话的精神；告诉员工此事处理的程序、何时答复和谁将处理此事；简要告诉员工工资待遇的增加的程序、政策出处（基于个人的绩效表现与公司的整体效益以及市场薪资调查数据等）；告诉员工公司要召开的高层讨论会、员工大会；鼓励员工继续提出意见、建议和充分利

23、用其他沟通渠道；张贴热点问题问答（公告栏/内部网）让更多员工知晓答案 与新老员工谈心、组织座谈会、开展满意度调查；建立情报收集系统、发现薪酬问题及时采取措施解决。,如何与不满现有工资的员工沟通?,有问题员工的特征?,有问题员工的通常特征:1 目中无纪,我行我素 2 目中无人,不听管教 3 大法不犯,小错不断 4 抱怨不断,影响他人 5 消极怠工,业绩不好 6 操守不良,个人利益至上,有问题员工的分类,个性问题（缺乏自信、能力不足、自视过高、性格缺陷等）2.企业问题（承诺不对现、工作安排过多、工作环境差、制度不合理 工作关系不协调、工作变化太快等）3.外部问题（竞争激烈、社会浮燥、家庭、婚姻、死

24、亡等）,周玛莉是高雅贸易公司的服装营业部主管，她负责领导设计部门工作和督导四名设计师。周玛莉和大部分设计师均相处愉快，但属下一名设计师李莉却使她感到困扰。李莉的设计意念极具创意，每次也能使买家满意，她在众多同事中的确十分突出，因此周玛莉对她颇为欣赏。由于李莉自觉受到公司重视，认为自己与其他同事不一样，开始出现一些违规行为，例如借故不准时上班或私自延长午膳时间。虽然如此，李莉却能够把分内的设计工作在限时内完成。其他同事看在眼里，除向周玛莉投诉李莉的工作态度外，也声称会效仿她的行为。对于李莉近日的行为，周玛莉实在不能容忍。周玛莉于是找李莉倾谈，并指出她的行为违反了公司纪律，要求她解释原因。李莉却向

25、周玛莉表示，有感于自己的工作能力比其他同事高，并且可以在限期内完成工作，上司不应该如此计较。,案例,周玛莉回应说：“虽然你的能力和创意较其他人佳，但也不应拥有特权，你必须顾及别人的想法。”李莉却威胁说：“如果这样也会影响别人，我宁愿考虑另找一份工作。”周玛莉虽好言相劝，告诉李莉不值得为这些事情而离职，也强调公司在快速发展，在这里工作前途也会不错，然而李莉趁势要求升职，或是委任她处理独立工作，如此别人便不能随意说她的不是。周玛莉对李莉的要求感到为难，她仔细思考李莉是否认为自己与众不同和能力较高，所以不把别人放在眼里，并且任意妄为。讨论问题：1 周玛莉是否因赏识李莉的才能，而容许她有不良的工作态度

26、和有违纪律？这情况对其他职员会产生什么影响？若答应李莉的要求，她的行为是否会改善？3 对李莉这样的员工该如何管理?,案例,批评有问题员工的艺术,描述行为，不要做人身攻击。不要把个人情绪因素牵涉进去。不要在公开场合批评。不要挖旧疮疤。不要小题大作。不要拖延时间。不要只做负面的批评。不要只顾批评，吝於赞美。不要害怕表露你的情绪。,处理有问题员工的方式,行政处分：包括警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除。行政处理：除名、违纪辞退。违纪解除劳动合同。经济处罚：包括罚款（最多不超过当月工资的）、经济赔偿。调岗降薪。,处理上下级关系艺术,协调上下级关系 互尊互重 互谅互让 互来互往 处理下级关系

27、的艺术引力艺术 平衡艺术信息沟通艺术 弹性控制艺术保持距离的艺术 语言艺术 处理上级关系的艺术对待上级：服从、大局为重、认清角色在困难和任务面前,给予上司鼎力支持,第五讲,企业如何留住核心员工?,核心员工的衡量标准,是公司某个部门或某项技术/管理等方面的骨干力量;在工作能力工作业绩及工作态度方面表现优异的人;在组织有相当的影响力和威信;4 在未来有极大的发展的潜质;,今年我们公司招了一名女生（大学毕业）工作已有两年。她最近提出请假三天，而正好公司在此期间有重要的采访接待工作，所以主管没有批准请假，让其调整一下计划。第二天她没有来上班，并天真的提出由她男友顶班，公司拒绝了她的要求，三天后她上班了

28、没有任何歉意。公司只好根据制度劝其离职。对待这种对公司利益不加考虑的人你如何处理？A 留下：理由B 不留：理由,要留忠诚/敬业有发展潜质的员工 要留骨干力量/核心员工 要留竞争对手想挖角的员工,这样的人要留吗?,一、遵循20/80定律，留下有用人才。今天，一个组织所做的80%工作，它的竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。因此，一个组织的成功与失败，就取决于他工作中的另外20%，而这另外20%完全是人的因素。二、留才不是一味迁就人才。三、留才需关注被留者的需求。四、是真人才须挽留但不能对整体造成伤害。,留才面面观,企业留才四要素,

29、一、统一思想（核心和关键）常言道：思想决定行为，管理看起来是管住人们的行为，其实管理的核心是管人的思想。建立企业文化，形成核心价值观是企业留人的核心和关键。二、明确目标每个公司都有目标，今年、明年的销售额和利润，为什么不与员工共享，真蠢！今年利润提升20%，员工收入同步增长。真诚的面对员工希望企业与员工为了共同的目标一起发展。中外成功的企业哪个不如此，美国的GE、日本的三菱、中国的海尔、联想等。三、给予提升保障为了达成企业目标，就必须拥有认同企业价值观的高效能管理人员和高技能操作工.为此企业应为每一位员工制定长期的培训计划,通过培训统一思想，提高能力。四、变被动为主动公司为你营造公正、公平、公

30、开、合理的环境，公司同你规划明天的蓝图，公司帮你实现人生目标，公司也要求你必须进步（参看华为真相）。实施“绩效考核”引进竞争机制和激励机制。实行末位淘汰。我们提供的是苹果，不吃苹果的和吃后过敏的可以走开。,理念留人,我们如何做到理念留人呢？理念留人是留下20%的核心人员，即企业里中高层管理者中的优秀分子和营销部门的领导者或业务骨干人员。这部分人才必须是最稳定的，对这一层次的人员要统一共同的经营理念，大家为共同的理想而工作。对这些人要给高薪甚至让其入股成为股东，对他们所实现的销售提成兑现，一分钱也不能少。,待遇不仅仅是工资,更重要的是福利.企业内部员工待遇要有比较.(80/20原则)薪资发放要及

31、时,福利设计要考虑需求.特殊人才就是要享受特殊的待遇.,待遇留人-好钢安在刀口上,中国万向集团打造1000位100万富翁员工!,要给予空间.以事业兼顾利益为目标的管理精英、业务精英要给以相应收入和授权，让其负责一个部门、区域或项目，助其在事业上有所成就，并给予升职加薪机会，令其有强烈的归属感。要给予100%的信任.要使其工作具挑战性.要做到风险共担.,正泰集团南存辉董事长事业留人故事.,事业留人-工作着是快乐的,机制留人,海尔公平竞争机制留人 主要是在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。海尔集团在内部员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“

32、赛马”过程中增长才干，经受锻炼。可口可乐的“黄金降落伞”机制留人“黄金降落伞”实际是一种特殊的雇佣契约，通常包括一笔为数可观的退职金和其他特殊恩惠。凭着这一纸契约，当企业被收购或兼并时，原来的一些企业高层经营管理者便可以安全脱出，另谋高就，不受经济损失。这种制度保护的人数一般为一个企业的10-20人，也有个别企业多达200人。显而易见，黄金降落伞制度为保证高层稳定和企业的平稳发展起到了积极的作用。,一、政策改善方案二、沟通系统改善方案三、组强与工作设计改善方案四、薪资福利改善方案五、管理问題改善方案六、非财务性激励,企业留才内部改善方案一览,改革企业管理环境能吸引人才留下！,美国西雅图的华盛顿

33、大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方迫于压力顺从了教授们的意愿，取消了计划。教授们为什么会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的职位，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一雷尼尔山峰，开车出去还可以到海伦火山。他们为了美好的景色而牺牲更高

34、的收入机会，被华盛顿大学的教授们戏称为“雷尼尔效应”。,从雷尼尔效应故事中,我们有何联想呢?,雷尼尔效应,硬环境 软环境 沟通管道与机制 团队氛围与和谐人际关系 管理制度 领导者风格,企业的软环境比硬环境更重要!,环境留人,朗讯科技（中国）有限公司推行了这样的员工职业生涯规划：当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈：来到本公司后，你对个人发展有什么打算，一年之内要达到什么目标。三年之内要达到什么目标。为了实现目标，除个人努力之外，需要公司提供什么帮助。在朗讯，这已成为一项滚动发展制度，每到年末部门经理都要和员工一起对照上一年的规划进行检查，制定下一年的规划。人力资源总监李剑

35、波说，职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。,要设置成长的通道和目标.要有指导老师定期辅助.要给予培训机会和犯错机会.,职业生涯留人,为员工建立具有广度和深度的职业发展道路,有益于员工满意度的提高,促进整体绩效提升,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,制度人性化!关心爱护员工!对员工负起责任!,案例:方太橱柜茅董感情留人的故事.,感情留人-得人心者得天下!,让企业营造家的归属感!让员工有荣誉感和成就感!有共同的价值观和使命感!有培训学习和成长的空间机会!,日本松下的企业文化留人案例!,企业文化留人,松下的文化-十精神,一 工业报国精神

36、实事求是精神 改革发展精神 友好合作精神 光明正大精神 团结一致精神 奋发向上精神 礼貌谦虚精神 自觉守纪精神 服务奉献精神,IBM高绩效人才的留才措施,感情培养 重视他的存在 对现承诺4 帮助部属进步5 打造自己的人格魅力!,控 制范围,影响范围,关注范围,经理主管如何留住部属?,实际上，留住人才的工作在招聘员工的时候就开始了。汉莎航空公司空中服务总经理Tom Wright说：“选择适当的人员承担适当的工作，是长期成功的根本保证。”在考虑合适的应聘者时，企业必须在三个基本问题上得出肯定的答案：“他们能否承担这项工作？”（适合的教育与工作经历背景）；“他们是否愿意承担这项工作？”（工作动力与正确的态度）；“他们是否愿意在本企业从事这项工作？”（与企业和环境的适合性）。,因此有远见的企业能够挑选出最认同企业的思想观念并最符合企业要求标准的人才!,留住人才从招聘开始,结束,员工关系管理,贵在以人为本!,再见!,