管理学期末考试重点.doc

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1、管理学期末考试重点 一、管理的定义管理是为了有效地实现某项活动的最佳目标而进行的包含计划、组织和控制等职能的综合性活动。（1）管理的载体是组织;（2）管理的本质是活动或过程（分配、协调活动或过程）；（3）管理的对象是一切可调用的资源（原材料、人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息 ）；（4）管理的职能是获取信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的；（6）管理者是指组织中从事管理活动的人员管理的二重性：自然属性、社会属性。二、管理的职能信息获取；决策；计划；组织；领导；控制；创新三、管理者的角色（了解）1.管理者分类A

2、、从管理层次、上下组织关系来分类： 高层、中层和基层管理者B、从专业领域来分类： 营销、财务、行政、技术、研发、人力 资源等专业管理者2. 管理者角色的 人际角色挂名首脑、领导者、联络者 信息角色监听者、传播者、发言人 决策角色企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者四、管理者的技能（理解） 技术技能运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 概念技能把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力五、管理的属性A、管理的科学性与艺术性；B、管理的自然属性与社会属性六、管理的要素三要素：人、财、物五要素：人力、物力、财力、时间、信息

3、七要素：人、钱、方法、机器、材料、市场、人脉九要素：机构体制、政策与法律、管理者、信息、被管理者、财、物、时间、效率现代观：管理者的自身管理是对人的管理成败的前提；“员工是上帝”的观念是抓好员工管理的基本理念。第三节 管理理论的形成与发展古典管理理论（19世纪末20世纪初）（重点）（一） 科学管理理论典型代表人物：弗雷德里克温斯洛泰罗、弗兰克吉尔布雷斯、 莉莲吉尔布雷斯、亨利 L.甘特、1、泰勒（泰罗）的科学管理（主要）主要内容a.工作定额：时间研究和动作研究（搬铁块实验，12.5T4748T/40kg，30m）；b.标准化：铁锹实验（21.5磅，810种规格）；c.能力与工作相适应：根据需要

4、挑选和培训工人；d.差别计件工资(付酬)制； e.计划与执行相分离三项主要试验：搬生铁、铲生铁、切削加工对泰勒科学管理理论的评价a.贡献在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精神；创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法b.局限对工人有错误的看法，假定其为“经济人”；不重视人群社会的因素；没有解决企业作为一个整1 / 27 体该如何管理的问题(关注操作过程和计划及现场管理)（二）组织管理理论典型 代表人物：亨利法约尔、马克斯韦伯、林德尔厄威克、詹姆斯穆尼1、法约尔的贡献1916年发表代表作工业管理与一般管理一书(1)法约尔一般管理理论的主要营业能力 财务能力 安全能力 会计能力 管理能力c

5、.管理活动包括对计划、组织、控制、指挥和协调五个要素（即职能）进行分析和研究。d.管理的一般原则（14条原则） (记住)劳动分工 ：专业化分工可提高效率 ；权力与责任：“指挥他人的权以及促使他人服从的力”；行使权力时须承担相应的责任区分了职务权利和个人权力；纪律：对协定（服从、勤勉、积极、举止和尊敬等）的尊重 ；统一指挥：组织（了解）韦伯在深入研究当时社会经济组织结构的基础上，提出了能适应新型的资本主义制度发展的一种高效率的理性化的组织管理模式、理想的行政组织体系理论。二、行为管理理论行为科学管理理论研究领域包括：人的个体行为、领导行为、组织行为。科学管理理论和行为科学管理理论之间的桥梁是 玛

6、丽福莱特。 第一节 决策与决策理论二、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则三、决策的依据决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平四、决策理论（二）行为决策理论西蒙管理行为提出“有限理性”标准和“满意度”原则”行为决策的主要内容（理解）a.人是有限理性的；b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上；偏差的影响，决策是直感式的；c.决策者只能了解有限多的备选方案；d.决策者对风险的态度是第一位的；e.决策的原则是满意或合理而不是最佳；f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）f.决策的类型：定型性决策、非定型性决策g.决策的过程的三个阶段：搜集情报、指定计划、选定方案 2 / 2

7、7 第四节 计划的组织实施一、目标管理（选择题）（一）目标管理基本思想1、时间：彼得.德鲁克1954年提出的2、含义： 一个组织中的上级管理人员和下级管理人员一起制定共同的目标，将目标同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围并用这些措施来作为评价一个经营单位和其中每一个成员贡献的指导。划分） 第十一章 领导概论二、领导的作用（选择题）领导者必备三要素：（1）必须有部下或追随者； （2）拥有影响追随者的能力或力量； （3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。领导的作用： 1、指挥作用 2.协调作用 3.激励作用三、影响领导者的主要因素有：领导者与组织成员的相互关系、

8、工作结构、地位权利。 第十二章 激励四、X理论和Y理论（简答题）美国管理心理学家道格拉斯麦格雷戈X理论：（1）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；（2）以自我为中心，漠视组织要求；（3）一般人抱负少因而愿意被领导不愿承担责任和风险，以求安全。（4）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。Y理论：（1）人非天生就厌恶工作，他们在工作中运用体力和脑力，他们对工作的喜爱和憎恶取决于工作对其究竟是满足还是惩罚; 外部的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一办法，人们对自己所参与的目标能实行自我指挥和自我控制。对目标的参与和获得的报酬是息息相关的，而在

9、这些报酬中又以自尊和自我实现需要的满足为先大多数人并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度。大多数人在解决组织问题中都具有相当高的想象力和创造力。麦格雷戈认为Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系， 认为这有助于调动员工的工作积极性 3 / 27 一、管理的定义管理是为了有效地实现某项活动的最佳目标而进行的包含计划、组织和控制等职能的综合性活动。（1）管理的载体是组织;（2）管理的本质是活动或过程（分配、协调活动或过程）；（3）管理的对象是一切可调用的资源（原材料、人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息 ）；（4）管

10、理的职能是获取信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的；（6）管理者是指组织中从事管理活动的人员管理的二重性：自然属性、社会属性。二、管理的职能信息获取；决策；计划；组织；领导；控制；创新三、管理者的角色（了解）1.管理者分类A、从管理层次、上下组织关系来分类： 高层、中层和基层管理者B、从专业领域来分类： 营销、财务、行政、技术、研发、人力 资源等专业管理者2. 管理者角色的 人际角色挂名首脑、领导者、联络者 信息角色监听者、传播者、发言人 决策角色企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者四、管理者的技能（理解） 技术

11、技能运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 概念技能把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力五、管理的属性A、管理的科学性与艺术性；B、管理的自然属性与社会属性六、管理的要素三要素：人、财、物五要素：人力、物力、财力、时间、信息七要素：人、钱、方法、机器、材料、市场、人脉九要素：机构体制、政策与法律、管理者、信息、被管理者、财、物、时间、效率现代观：管理者的自身管理是对人的管理成败的前提；“员工是上帝”的观念是抓好员工管理的基本理念。第三节 管理理论的形成与发展古典管理理论（19世纪末20世纪初）（重点）（二） 科学管

12、理理论典型代表人物：弗雷德里克温斯洛泰罗、弗兰克吉尔布雷斯、 莉莲吉尔布雷斯、亨利 L.甘特、1、泰勒（泰罗）的科学管理（主要）主要内容a.工作定额：时间研究和动作研究（搬铁块实验，12.5T4748T/40kg，30m）；b.标准化：铁锹实验（21.5磅，810种规格）；c.能力与工作相适应：根据需要挑选和培训工人；d.差别计件工资(付酬)制； e.计划与执行相分离三项主要试验：搬生铁、铲生铁、切削加工对泰勒科学管理理论的评价4 / 27 a.贡献在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精神；创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法b.局限对工人有错误的看法，假定其为“经济人”；不重视人群

13、社会的因素；没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题(关注操作过程和计划及现场管理)（二）组织管理理论典型 代表人物：亨利法约尔、马克斯韦伯、林德尔厄威克、詹姆斯穆尼1、法约尔的贡献1916年发表代表作工业管理与一般管理一书(1)法约尔一般管理理论的主要营业能力 财务能力 安全能力 会计能力 管理能力c.管理活动包括对计划、组织、控制、指挥和协调五个要素（即职能）进行分析和研究。d.管理的一般原则（14条原则） (记住)劳动分工 ：专业化分工可提高效率 ；权力与责任：“指挥他人的权以及促使他人服从的力”；行使权力时须承担相应的责任区分了职务权利和个人权力；纪律：对协定（服从、勤勉、积极、举止和

14、尊敬等）的尊重 ；统一指挥：组织（了解）韦伯在深入研究当时社会经济组织结构的基础上，提出了能适应新型的资本主义制度发展的一种高效率的理性化的组织管理模式、理想的行政组织体系理论。二、行为管理理论行为科学管理理论研究领域包括：人的个体行为、领导行为、组织行为。科学管理理论和行为科学管理理论之间的桥梁是 玛丽福莱特。 第一节 决策与决策理论二、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则三、决策的依据决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平四、决策理论（二）行为决策理论西蒙管理行为提出“有限理性”标准和“满意度”原则”行为决策的主要内容（理解）a.人是有限理性的；b.决策者在识别和发现问

15、题中容易受到知觉上；偏差的影响，决策是直感式的；c.决策者只能了解有限多的备选方案；d.决策者对风险的态度是第一位的；e.决策的原则是满意或合理而不是最佳；f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）5 / 27 f.决策的类型：定型性决策、非定型性决策g.决策的过程的三个阶段：搜集情报、指定计划、选定方案 第四节 计划的组织实施一、目标管理（选择题）（一）目标管理基本思想1、时间：彼得.德鲁克1954年提出的2、含义： 一个组织中的上级管理人员和下级管理人员一起制定共同的目标，将目标同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围并用这些措施来作为评价一个经营单位和其中每一个成员贡献的指导。划

16、分） 第十一章 领导概论二、领导的作用（选择题）领导者必备三要素：（1）必须有部下或追随者； （2）拥有影响追随者的能力或力量； （3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。领导的作用： 1、指挥作用 2.协调作用 3.激励作用三、影响领导者的主要因素有：领导者与组织成员的相互关系、工作结构、地位权利。 第十二章 激励四、X理论和Y理论（简答题）美国管理心理学家道格拉斯麦格雷戈X理论：（1）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；（2）以自我为中心，漠视组织要求；（3）一般人抱负少因而愿意被领导不愿承担责任和风险，以求安全。（4）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办

17、法，迫使他们实现组织目标。Y理论：（1）人非天生就厌恶工作，他们在工作中运用体力和脑力，他们对工作的喜爱和憎恶取决于工作对其究竟是满足还是惩罚; 外部的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一办法，人们对自己所参与的目标能实行自我指挥和自我控制。对目标的参与和获得的报酬是息息相关的，而在这些报酬中又以自尊和自我实现需要的满足为先大多数人并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度。大多数人在解决组织问题中都具有相当高的想象力和创造力。麦格雷戈认为Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系， 认为这有助于调动员工

18、的工作积极性 管理学考试题型：单选题、多选题、名词解释、简答题、论述题、案例分析（不考计算题）第一篇：总 论第一章 管理活动与管理理论一、管理的定义（理解）本教材对“管理” 的定义：管理是指组织中的活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标 .（1）管理的载体是组织;（2）管理的本质是活动或过程（分配、协调活动或过程）；（3）管理的对象是一切可调用的资源（原材料、人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息 ）；（4）管理的职能是获取信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；（5）管理的目

19、的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的；（6）管理者是指组织中从事管理活动的人员6 / 27 管理的二重性：自然属性、社会属性。二、管理的职能本教材的提法：信息获取；决策；计划；组织；领导；控制；创新三、管理者的角色（了解）1.管理者分类A、从管理层次、上下组织关系来分类： 高层、中层和基层管理者B、从专业领域来分类： 营销、财务、行政、技术、研发、人力 资源等专业管理者2. 管理者角色的 人际角色挂名首脑、领导者、联络者 信息角色监听者、传播者、发言人 决策角色企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者四、管理者的技能（理解） 技术技能运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯

20、例、技术和工具的能力 人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 概念技能把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力五、管理的属性A、管理的科学性与艺术性；B、管理的自然属性与社会属性第二节 中外早期管理思想（认识）亚当斯密（熟悉）英国古典政治经济学家，1776年发表国民财富的性质和原因研究，第一次阐述了劳动分工理论，劳动分工后来成为管理学的一条基本原则。他认为分工是增进劳动生产力的重要因素，原因是：（理解）（1）（2）（3） 使劳动者专门从事一门单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能； 可以减少劳动者工作转换，节约时间； 可以使劳动简化，使劳动者注意力集中在特定对象上，从而发型好的

21、工作方法，促进工具的改良和机器的发明。 小瓦特和小博尔顿19世纪初接管一家工厂，进行管理分工、编制生产计划、人事管理、工作研究、福利制度等科学管理制度。组织市场调查；会计与成本：原材料、人工成本、成品库存进行详细统计。可计算出每台机器的成本和每个部门所获利润；人事管理方面：进行工作效率研究、制定管理人员和职工的培训计划、按成果支付工资、改进职工福利、建立一套职工的互助保险制度 罗伯特欧文英国空想社会主义者，19世纪初期最有成就的实业家之一，人事管理的创始人。人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境下，人才能培养出好的品德、停止雇佣10岁以下的童工，将原童工送学校学习、员工每天工作不超过10

22、小时三刻钟、禁止对工人体罚、为工人提供厂 管理理论的形成与发展古典管理理论（19世纪末20世纪初）（重点）（一） 科学管理理论典型代表人物：弗雷德里克温斯洛泰罗、弗兰克吉尔布雷斯、 莉莲吉尔布雷斯、亨利 L.甘特、1、泰勒（泰罗）的科学管理（主要）主要内容a.工作定额：时间研究和动作研究（搬铁块实验，12.5T4748T/40kg，30m）；b.标准化：铁锹实验（21.5磅，810种规格）；c.能力与工作相适应：根据需要挑选和培训工人；d.差别计件工资(付酬)制； e.计划与执行相分离三项主要试验：搬生铁、铲生铁、切削加工对泰勒科学管理理论的评价a.贡献在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精

23、神；创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法b.局限对工人有错误的看法，假定其为“经济人”；不重视人群社会的因素；没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题(关注操作过程和计划及现场管理)2、吉尔布雷斯夫妇弗兰克吉尔布雷斯、莉莲吉尔布雷斯：动作研究和工作简化方面7 / 27 3、甘特亨利 L.甘特 “甘特图”，“计件奖励工资制”（二）组织管理理论典型 代表人物：亨利法约尔、马克斯韦伯、林德尔厄威克、切斯特 Z.巴纳德1、法约尔的贡献1916年发表代表作工业管理与一般管理一书(1)法约尔一般管理理论的主要（了解）等级、权威和行政制（包括明确的规则、确定的工作内容和纪律）是一切社会组织的基础；

24、“理想的行政组织体系”具有精确性、稳定性、纪律性和可靠性权威的三种类型传统式权威；个人崇拜式权威；理性-合法的权威二、行为管理理论1、梅奥及霍桑试验（了解）a. 结论 a.工人是“社会人”而非“经济人”；b.企业中存在着“非正式群体”；c.新型的领导能力在于提高职工的满意度2、行为科学（了解内涵）：指利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性的目的。五、权变管理理论（70年代后）权变管理理论着重考察有关环境变量与各种管理方式之间的关系。六、全面质量管理（20世纪80和90年代）戴明和朱兰是质量管理之父要点：1、关注顾

25、客 2、注重持续改善 3、关注流程 4、精确测量 5、授权与员工七、20世纪90年代的管理理论新发展（一）学习型组织：具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。（二）精益求精：就是根据用户需求定义企业生成价值，按照流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品的生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。（四）核心能力理论50年代，斯尔兹尼克“独特能力”所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全的资源，他是企业持续竞争优势的源泉。1990年普拉哈拉得和哈梅尔公司的核心竞争力核心能力是指组织内的集体知识和集体

26、学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。五个条件：1、不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。 2、不是物理性资产。3、必须能创造顾客看重的关键价值。 4、与对手相比，竞争上具有独特性。 5、超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。 8 / 27 第二章 道德与社会责任第一节、道德与崇高道德的管理道 德：是指那些用来明辨是非的规则或原则。道德的多样性、道德的发展性个人的道德须为组织和社会接受； 组织的道德须为社会和 （受道德力量的驱动）社会义务（法律上的最低要求）、社会反应（企业对社会变化的适应性）二、两种社会责任观（p36页图）1.古典

27、观（纯经济观）股东和职业经理人应该只关心财务收益率2.社会经济观公司不仅对股东负责，同时要对产生和支持它的社会负责。管理者应该关心长期财务收益的最大化。承担一些必要的社会义务和相应的成本三、社会责任与利润取向（重点看7、8两题）7、支持与反对企业承担社会责任的理由各有哪些？1.赞成企业承担社会责任的理由 满足公众的期望、增加长期利润、承担道德义务、公众形象的需要、创造良好的环境、减少政府管制、责任和权力相称、符合股东利益、资源占有、预防胜于治疗9 / 27 2.反对企业承担社会责任的理由、违反利润最大化原则、冲淡目标、 提高成本、权力过大、缺乏技能、缺乏明确规定的责任、 缺乏广泛的公众支持8、

28、企业的社会责任与利益取向的关系如何？（略） 第三章 全球化管理第一节 与机遇国际化经营的（二）多元化经营 （三）资源共享 （四）全球战略和一体化管理三、 国际化经营的动机（简答题）（一） 利用优势能力 （二）为了占领日益增长的世界商品和服务市场 （三）获取关键性的战略资源（四）抵御和分散风险 （五）对竞争对手进行反击第二节 国际化经营中的环境一、国际化经营的环境要素（一）政治与法律环境（了解 P55 图3-1 全球战略模式（一）国际模式：由母公司开发现有的核心能 子公司的战略模式优点：有利于向世界转移核心技术缺点：它不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应。不能以规模经济

29、实现低成本。（二）多国模式：母公司行使最终控制权，子公司拥有很大自主权优点：1、子公司能够依据当地情况作出反应2、子公司作为自治单位，产品的服务很少在子公司间转移缺点：较高的制造成本和重复工作1、不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济2、它倾向于战略决策权分散，难以向竞争对手发起协调一致的全球性进攻。10 / 27 （三）全球模式：由母公司集中决策，并对海外大部分业务实行严格的控制。（1）为了寻求低成本，通常选择少数成本低廉的地方建立全球规模的加工设备以实现规模经济（2）企业很少根据不同国家用户的不同品味和喜好作出反应（3）使用全球化模式的公司必须做大量的协调工作，必须

30、为在不同国家的子公司之间进行产品的转移和确定价格。（四）跨国模式：在全球经济中，要想获得竞争优势，需要同时从适应当地情况转移技术和节约成本中追求利润，从而使得企业能够同时获得全球扩展的所有利润。特点：将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多的适应当地的情况，并促使子公司之间的交流以及技术的转移。 （跨国模式需要子公司之间的大量的广泛的沟通） 不同模式的特点主要集中在：资产和能力的配置；海外业务的角色；决策与计划第五章 决策与决策方式第一节 决策与决策理论一、决策的定义A、“从两个以上的备选方案中选择一个的过程” 杨洪兰 1996B、“所谓决策，是指组织或个人为了实现

31、某种目标而对未来一定时期1999C、“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 ” 路易斯、古德曼和范特二、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则三、决策的依据决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平四、决策理论（二）行为决策理论西蒙管理行为提出“有限理性”标准和“满意度”原则”行为决策的主要内容（理解）a.人是有限理性的；b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上；偏差的影响，决策是直感式的；c.决策者只能了解有限多的备选方案；d.决策者对风险的态度是第一位的；e.决策的原则是满意或合理而不是最佳；f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）第二节 决策的过程（六个方面，简答题）

32、一、识别机会或诊断问题从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题忌：信息不足、质量低下；信息扭曲；态度、情感、经验和动机等的局限二、明确目标1、目标体现的是组织所想要的结果2、长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策；短期目标通常用来指导主旨的的业务决策。三、拟定方案理者提出达到目标和解决问题的各种方案；管理者的个人知识、经验、经历、能力；内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 ；征询专家、学者的意见形成可量化或用其它方法可评价的方案体系四、筛选方案评估备选方案；综合评估：优选出最佳方案；单项或有限项评估（敏感项）根据已有方案与

33、有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案五、执行方案11 / 27 实施过程中要做好以下工作：（1）选择相应的具体措施；（2）确保有关指令为有关人员所接受；（3）将目标分解到每个单位和个人；（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制。六、评估效果 明星问题（幼童）瘦狗（4）分析步骤 高 业务增10%长率划分经营单位； 计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率） ；计算各经营单位的相对规模；绘制组合图；确定各经营单位的活动方向及组合。二、定量决策法（一）确定性决策方法(常用线性规划和量本利分析法)（了解“什么是确定性决策方法？”）确定性决策方法是指决策面对的问题的相关因素是确定的，

34、从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。主要方法：线性规划；非线性规划；动态规划（二）风险型决策方法知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法。（三）不确定型决策方法（了解内涵，不出计算题）知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。a.乐观原则（大中取大法）新建生产线12 / 27低 高 相对竞争地位 低 b.悲观原则（小中取大法）协作生产c.折衷原则 取乐观系数，悲观系数，+=1 期望收益值 选择新建生产线d.遗憾原则（最小最大后悔值法）计算每种状态的遗憾值；确定各方案的最大遗憾值；选出最大值中的

35、最小值选择改进生产线后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益 第六章 计划与计划工作第一节 计划的概念及其性质一、计划的概念（了解）1、计划：（名词属性）：指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织 Why 为什么做？原因；Who 谁去做？人员； Where何地做？地点；When 何时做？时间 How 怎样做？方式、手段二、计划与决策（了解计划、决策的关系：相互区别、相互联系）决策与计划既相互区别，又相互联系：A、决策是计划的前提，计划是决策的延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；B、决策与计划相互渗透，决策时对决策方案的分

36、析与评价基于方案计划，计划细化决策 确 性 长期计划、短期计划 业务计划、财务计划、人事计划 战略性计划、战术性计划 指导性计划、指令性计划 分 类 标 准 类 型一、长期计划和短期计划（了解长期计划）长期计划描述了组织在较长的时期（通常为5年）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。三、目标和寻求组织在环境张的地位的计划。四、 程序性计划与非程序性计划 13 / 27 第三节 计划编制过程（简答题） 1234预测并有效地确定 计划的重要前提条件 5、拟订和选择可行的行动计划：拟订备选方案、比较和评价备选方案、确定选择原则、选

37、定满意或合理方案6、制定主要计划7、制定派生计划8、制定预算，用预算使计划数字化 第七章 战略性计划与计划实施第一节 战略愿景和使命陈述（重点理解两者的区别） 核心价值观 core values 愿景和使命陈 述Vision & Mission Statement 核心目标 core purpose envisioned future 1030年宏伟、大胆、有难度的目标 10-to-30-years big ,hairy, Audacious goal ( BHAG)愿景：描绘企业未来发展的蓝图。使命：描述组织存在的价值、意义和理由。 生动逼真的描述 vivid description

38、第二节战略环境分析环境分析的、人均收入、基尼系数 、 人口及其发展趋势14 / 27 B、微观经济环境：消费者的收入水平、就业程度、储蓄4.技术环境：技术发展水平、技术政策、重视程度、知识产权保护情况等、与我比较的先进性如何、有否可利用的独特技术5.自然环境：地理位置、气候条件、资源禀赋、资源的现状与可持续发展、资源的特殊性二、行业环境1、1. 行业竞争结构分析：Porter 价的能力四、企业自身 1、企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（Value Chain）分析法。2、企业的各种价值活动分为两类：基本活动（直接创造利润）、辅助活动（辅助创造利润）3、作用：形成外包：增值多

39、的自己做，增值少的拿出去做第三节 战略性计划选择二、企业核心竞争力与成长战略（见第一章）P132 表7-1企业可选择的各种战略类型（了解含义：紧记波特模型）（深刻理解含义；多元化也叫多娇化）注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。 （简单了解）15 / 27 一、目标管理（选择题）（一）目标管理基本思想1、时间：彼得.德鲁克1954年提出的2、含义： 目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法

40、。（目标是指企业在一定时期 2.激励性可考核性 3.可行性 可接受性4.应变性 挑战性信息反馈性 5.针对性（三）目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。5.实施奖惩：奖惩是目标管理的组织第八章 组织设计组织（了解）：两个以上的人在一起为实现某个共同的目标而协同行动的集合体。第一节组织与组织设计一、组织设计的必要性分析组织设计的目的：就是要通过创构柔性灵活

41、的诅咒，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长过程中，有效积聚新是组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。二、组织设计的任务和原则16 / 27 （一）组织设计的任务组织设计的任务：1、设计组织结构计清晰的组织结构；规划和设计组织中各部门的职能和职权；确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围（组织结构系统图）2、编制职务说明书组织结构的特性：（了解（奎因和卡梅隆划分）第二节 组织结构的常见形式（必考题）（特点考选择、优缺点考简答题）一、直线型特点：企

42、业的一切管理均有厂长（企业最高管理者）直线指挥和管理，不设专门的职能机构优点：管理机构简单、管理费用低、命令统一、决策迅速、责权明确。缺点：领导要求高二、职能型特点：采用专业分工的管理者代替直线型的全能管理者；在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示；各级负责人除需服从上级的行政领导的指挥外还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。优点：分工细、弥补行政管理的不足缺点：多头领导、削弱了统一指挥三、 直线职能型特点：以直线型为基础，在各级行政领导下设置相应的职能部门，只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力，而参谋角色是建议、思考和协助。优点：即保证了集中统一的

43、指挥，又发挥各种专家业务管理作用。缺点：直线与参谋间的矛盾。四、 事业部制特点：在一个企业内部具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理（独立核算、自负盈亏的利润中心）总公司只保留预17 / 27 算、重要人事等。优点：统一的管理、多种经营、专业化分工缺点：人员要求高、机构设置问题；各事业协调问题。五、 矩阵型特点：在直线职能垂直形态组织系统的基础上，再加上一种横向领导系统优点：灵活性、弹性、加强协作、富于创造性缺点：短暂性、多头领导第三节 组织的层级化一、组织层级化与管理幅度（了解什么是管理幅度？）管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。组织层级：由于受管辖人数的限制，从最的

44、直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。（一）管理幅度与组织层级的互动性 互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少扁平组织（知道）a.优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。b.缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。2、锥形组织a.优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。b.缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。（二）管理幅度设计的影响因素（简单知道）1、工作的人力资源管理人力资源管理：一个组织为了实行既定的组织目标，应用心理学、自然科学、社会科学和管理学等知识以及原理、方法、措施和手段，对人力资源进行规划、培训和开发、激励的计划、组织、控制和协调等一系列活动的总称。第二节 员工的招聘与解聘一、员工的招聘标准（了解）1.管理的欲望；2.良好的品德（正