营销绩效考核的思路、方法与工具课件.ppt

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1、营销业绩的评估与保障,此课程仅供讲师本人和学员使用。未经作者的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,主讲人：,营销绩效考核的思路、方法与工具,我们生在一个途径完美而目标混乱的时代！阿尔伯特爱因斯坦,前 言,前 言,我们最缺乏什么,管理者的高度,系统化思维,视野的高度,心态的高度,中国传统文化对营销的影响？,中国特色，究竟特在什么地方？,西方价值观的核心是个人本位,东方价值观的核心是集体本位,前 言,内容概要,Part 1：营销绩效管理中面临的问题 Part 2：营销绩效管理体系介绍Part 3：指标体系的建立与KPI选择Part 4：以顾客为中心的绩效管理模式Part 5：营销绩效

2、管理循环,目 录,Part1：营销绩效管理中面临的问题,目 录,绩效管理与营销目标相脱节营销绩效管理核心目标不明确营销绩效管理指标不具有可操作性短期绩效与长期绩效的不平衡完全依赖绩效管理的思维,Part1：营销绩效管理中面临的问题,我国企业营销管理发展的三个认识阶段,广告阶段,网络阶段,系统竞争阶段,广告拉动 策划 点子公司,自建渠道 厂商共同体 厂商关系 深度分销 渠道下层,零售业态变化 供应链管理 渠道变革 整合营销传播 客户关系等,对策划与点子的重视,对自建渠道的尊重,对营销系统建设的重视,海尔、华为等为代表,TCL、联想、华帝等为代表,三株、巨人、秦池等为代表,电信企业同样存在这三个阶

3、段,企业营销目标与绩效目标的脱节,营销目标选择？,利润目标,1、销售利润率2、投资报酬率,市场目标,竞争目标,1、市场占有率2、市场覆盖率3、销售量/销售收入,1、领袖地位2、稳定市场结构3、适应性竞争,公司基本竞争战略,绩效目标选择？,Part1：营销绩效管理中面临的问题,绩效目标与公司竞争战略相符性,目标聚集战略,差异化战略,成本领先战略,看似简单但企业往往是交了大量的“学费”后才肯实行的战略,差异化的核心是取得某种独特性，对购卖者有价值，则可以持续下去,我国诸多行业创新力的缺乏，同质化的竞争迫使企业大量采用此战略,绩效考核的引导方向应与公司竞争战略相符,Part1：营销绩效管理中面临的问

4、题,?!,讨论：绩效管理中的公平与企业目标哪个更重要！,Part1：营销绩效管理中面临的问题,Part1：营销绩效管理中面临的问题,绩效管理与营销目标相脱节营销绩效管理核心目标不明确营销绩效管理指标不具有可操作性短期绩效与长期绩效的不平衡完全依赖绩效管理的思维,目 录,绩效考核的核心目标不明确,组织,计划,控制,计划就是确定要达到的目标并事先确定实现目标所需要的正确行动，计划是行动和实现目标的基础。,组织是对人力、财务、物质、信息和其他实现目标所需资源的分配与协调。,领导就是在即定目标的指引下，通过指导、激励和沟通等方式来促使组织成员高绩效的工作。,控制就是采取正确的标准衡量计划的执行过程，目

5、的是引导人们的行为，以达到组织的目标。,领导,绩效考核与管理目的在于保证企业计划的实施和改善。如果计划、组织或领导文化有问题，那么再好的绩效考核也无济于事。,绩效考核绝非企业起死回生的法宝！。,Part1：营销绩效管理中面临的问题,绩效考核的作用,包括用人、计划、组织等的调整与改进。,所谓客观是以计划为导向的。,包括人力资源、计划、财务、组织及企业文化等,Part1：营销绩效管理中面临的问题,【案例】：深圳方正绩效考核方案,绩效考核不是挽救企业的良方，它代替不了规划与策略,Part1：营销绩效管理中面临的问题,Part1：营销绩效管理中面临的问题,绩效管理与营销目标相脱节营销绩效管理核心目标不

6、明确营销绩效管理指标不具有可操作性短期绩效与长期绩效的不平衡完全依赖绩效管理的思维,对绩效考核与管理的错误认识,在企业中，绩效考核往往是在企业业绩出现问题时，当作被用来挽救企业的法宝，正是这种基本的错误认识造成了企业的绩效考核不是形式主义，就是加速企业的衰退或员工的离去。以下是几种对绩效管理的错误的看法：1、绩效考核结果是确定员工报酬的依据；2、绩效考核就是要全方位的（360度）的考核才最有效；3、绩效考核是提升员工执行力的有效手段。,啊，那么多错误吗？,Part1：营销绩效管理中面临的问题,传统绩效考核的前提条件,Part1：营销绩效管理中面临的问题,主观业绩指标所存在的问题,Part1：营

7、销绩效管理中面临的问题,客观业绩指标所存在的问题,Part1：营销绩效管理中面临的问题,讨论：如果说主观指标考察的主要是“做人”，客观指标考察主要是“做事”，那么究竟是“先做人后做事”还是“先做事后做人呢”！,Part1：营销绩效管理中面临的问题,Part1：营销绩效管理中面临的问题,绩效管理与营销目标相脱节营销绩效管理核心目标不明确营销绩效管理指标不具有可操作性短期绩效与长期绩效的不平衡完全依赖绩效管理的思维,目 录,销售额,短期绩效目标与长期目标的不平衡,短期目标,长期目标,短期目标与长期目标的均衡是绩效管理容易忽略的问题,Part1：营销绩效管理中面临的问题,【案例】：新天国际以基价为基

8、础的利润考核模式的评析,出发思想,实施结果,原因分析,预期目标,结果与预期的偏差,新天营销总部针对公司市场缺力的现状，试图通过对办事处的激励来提升市场占有率和公司的利润率；通过对办事处实行基价的模拟核处办法，让办事处做到费用产出的最大化，以利润为主要的考核指标。,通过对办事处利润的考核，让办事处通过扩大市场来提升利润；通过办事处利润的提升来达到公司整体销售额、利润和市场地位的提升。鼓励区域市场开发现饮渠道。,区域市场投入的减少，利润率低的商超终端的减少和退出，相对利润高的现饮渠道终端的扩张；促销人员及促销活动等费用的减少；区域品牌投入的收缩，以压缩当斯的成本费用；最终2004年的业绩的下滑。,

9、除现饮终端有所增长外，没有达到预期的促进市场销售的目标，反而总体成品酒下滑；区域品牌投入的缺乏造成经销商信心的下降，进而减少投入，与预期通过利润来刺激市场的想法不一样。,公司目标与办事处目标出现偏差，把办事处类似一个经销商来看待，办事处在追求短期利润的刺激下，在没有品牌强有力的投入的情况下，不是通过增加力度来提升市场份额，而是通过减少成本费用来实现利润；由于公司固定成本的存在，在总体销量下滑时，必然带来公司整体利润率的下滑，追求利润反而最终利润下滑，这是新天营销决策层值得思考的地方；缺管战略性营销思维与方法，激励措施反成了核心的市场下滑的动力因素，新天必须改变这种恶性循环。,事与愿违究竟是何原

10、因？,Part1：营销绩效管理中面临的问题,讨论：分支机构以利润为导向管理模式的条件与利弊！,分析要点：你认为新天利润导向管理模式对渠道建设有什么利与弊；分支机构利润与公司利润是一致的吗；你愿意接受利润导向管理模式还是愿意接受目前的管理模式；,Part1：营销绩效管理中面临的问题,Part1：营销绩效管理中面临的问题,绩效管理与营销目标相脱节营销绩效管理核心目标不明确营销绩效管理指标不具有可操作性短期绩效与长期绩效的不平衡完全依赖绩效管理的思维,目 录,完全依赖绩效考核的思维,有了绩效考核方案，就放心了，等着出业绩吧！,Part1：营销绩效管理中面临的问题,Part2：营销绩效管理体系介绍,为

11、什么要进行绩效管理绩效管理的深层原因关键绩效指标法（KPI）平衡记分卡（BSC）认识营销绩效考核的特殊性,目 录,计划：做什么、怎么做监控：日常控制评估：结果处理改善：持续改进,绩效管理的目的,Part2：营销绩效管理体系介绍,绩效管理的目的,Part2：营销绩效管理体系介绍,可操作性原则,公开性原则,客观性原则,开放沟通原则,绩效管理执行原则,强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路。,让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。,让被考核者了解考核的程序、方法及考核以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。等事宜，使

12、考核有透明度。,考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。,Part2：营销绩效管理体系介绍,绩效分类：部门绩效个人绩效考核所适用的对象：公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理；考核期休假、停职愈半数时间以上者；严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员。,绩效分类与考核对象,Part2：营销绩效管理体系介绍,考核权限,Part2：营销绩效管理体系介绍,被考核者（部门/个人）,考核委员会,审核,考核,沟通,管理委员会,人力资源部,考核关系,Part2：营销绩效管理体系介绍,考核结果的使用,Part2：营销绩效

13、管理体系介绍,Part2：营销绩效管理体系介绍,为什么要进行绩效管理绩效管理的深层原因关键绩效指标法（KPI）平衡记分卡（BSC）认识营销绩效考核的特殊性,目 录,“有利可图的事就有人干”，根据这个思想，迈克尔莱波奥夫提出了对高绩效给予有效激励的10条建议：可靠的方案而非仓促应急的弥补。承担风险而非回避风险。实用的创造而非盲目地遵从。行动果断而非多谋寡断。以智谋事而非劳力而作。简洁明了而非繁冗复杂。质量至上而非速度至上。忠诚稳定员工而非频繁流动的队伍。协作而非对立。,绩效管理的深层原因,Part2：营销绩效管理体系介绍,强化绩效,行为,正强化或负强化,惩罚或自然消退,相同的行为会重复出现,相同

14、的行为不太可能重复出现,Part2：营销绩效管理体系介绍,期望理论,正强化或负强化,正强化或负强化,正强化或负强化,期望,期望概率,三种情况下，高激励效果不会产生：员工认为自己不可能做出足够的业绩来获取公司为出色绩效提供的正结果；员工自信能完成任务，也非常肯定由此带来的结果，然而他并不需要这些结果或另有所求。员工自信能完成任务，并期望着许多重要结果，但他认为不管做得多出色，这些好事也降不到自己的头上。,Part2：营销绩效管理体系介绍,马斯洛需求层次论,艾德佛ERG理论,Part2：营销绩效管理体系介绍,赫茨伯格双因素理论,Part2：营销绩效管理体系介绍,公平理论,公平理论的基本观点认为：当

15、一个人作出贡献并取得报酬后，他不仅关心自己报酬的绝对量，而且关心报酬的相对量，因此，他要进行种种比较来确定自己的报酬是否合理。,自己的收益,自己的投入,自己的收益,自己的投入,他凭什么比我多？,Part2：营销绩效管理体系介绍,讨论：绩效管理中的人性的弱点表现在哪些方面！,末位淘汰究竟淘汰了谁？,Part2：营销绩效管理体系介绍,Part2：营销绩效管理体系介绍,为什么要进行绩效管理绩效管理的深层原因关键绩效指标法（KPI）平衡记分卡（BSC）认识营销绩效考核的特殊性,目 录,什么是KPI（关键绩效指标）,KPI是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正。,KPI能有效反应驱动利润增长

16、的关键因素，并进行衡理。,KPI应充分平衡定量/能力指标，财务/非财务指标。,KPI是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映，一般不超过7个指标。,KPI是由企业高层决定，并被考核者认同的。,Part2：营销绩效管理体系介绍,战略导向的KPI绩效考核体系,根据企业的发展战略和组织变革的导向，改变传统采用的效绩考核体系，建立以战略导向的KPI绩效考核体系对于企业实现营销战略目标的实现具有重要意义。KPI体系不仅成为员工的约束机制，同时发挥营销战略导向的牵引作用；通过员工的个人行为目标与公司战略相契合，使KPI体系有效的阐释和传播公司的战略，成为公司战略实施的工具；是传统的绩效考核理

17、念（以控制为核心）的创新，营销战略导向的KPI体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。,Part2：营销绩效管理体系介绍,营销战略导向的KPI绩效考核体系与传统绩效考核体系的区别,Part2：营销绩效管理体系介绍,期初制定目标标的,统计实际完成情况,参照评分标准进行打分,计算KPI综合得份,根据公司营销计划及销售本部各部门的计划，预算取得各KPI指标的标的。,取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算。,参照评分标准进行打分，并填入相应的表格中。,将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分。,KPI考核的过程,Part2：营销绩效管理体系介绍,KPI

18、设计原则,激励机制设计原则,以价值为出发点，并符合公司不同阶段的营销战略目标 KPI必须是被考核对象所能影响的，能够测量的或具有明确评价标准 能够促进公司短期业绩及与公司营销战略相符合的行为 必须有有效的营销计划及指标设置程序的支持 必须和激励机制相挂钩,激励机制的目标是最大限度地提高员工的积极性 促进营销中心各级员工行为的改进 奖励应基于可测量或可观察的数据和事实，而不能主观臆断 激励机制应易于理解，操作和监督 对大部份人能公平起作用即可，不必强求使每个人满意 激励机制应鼓励平衡上升式的销售而尽量减少“突击销售”激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本,

19、KPI设计原则,Part2：营销绩效管理体系介绍,企业KPI层级体系,Part2：营销绩效管理体系介绍,营销目标与经营重点,部门目标与工作重点,团队工作目标,个人工作任务,高层管理者绩效目标,中层管理者绩效目标,基层管理者绩效目标,员工绩效目标,自上而下分解目标,自下而上汇总业绩,KPI分解体系,Part2：营销绩效管理体系介绍,高层管理者在绩效管理工作中的作用,营销管理目标与计划,战略规划,绩效监控,考核结果用于分配和激励,绩效考核,年度经营方针、目标的制定 年度营销计划 主持年度营销计划会议 主持经营总结会，确定改进计划和部署改进方案,明确使命追求 设定营销战略目标 指导营销战略规划的制定

20、 审批营销战略规划 督导营销战略规划的落实,依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系。及时提供关键资源和重点支持,主持营销总结会和中期述职报告，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果的比例关系 与分支机构负责人签订业绩合同,明确考核结果与薪资挂钩系数 明确考核结果与晋升级数的关系 明确考核结果与资金、福利分配等的关系 明确考核结果与干部调配的关系,Part2：营销绩效管理体系介绍,不同职能部门在营销绩效管理中的责任定位,营销管理目标与计划,战略规划,绩效监控,考核结果用于分配和激励,绩效考核,企业战略发展部门,财务部门、营销管理部门及其它经营部门。,人力资源部门,营销人员的考核者应该是谁

21、？,Part2：营销绩效管理体系介绍,业绩指标,销售总量,费用控制,运营效率,利润目标,销售收入完成率,销售回款完成率,营业费用率,管理费用率,财务费用率,现金周转率,存货周转率,应收款周转率,销售利润,营业利润,净利润,例：常用营销业绩指标,Part2：营销绩效管理体系介绍,编制：审核：批准：,编制：审核：批准：,KPI绩效考核表模板,Part2：营销绩效管理体系介绍,举例：夏新分公司总经理KPI绩效考核月度,Part2：营销绩效管理体系介绍,举例：夏新分公司总经理KPI绩效考核年度,Part2：营销绩效管理体系介绍,Part2：营销绩效管理体系介绍,为什么要进行绩效管理绩效管理的深层原因关

22、键绩效指标法（KPI）平衡记分卡（BSC）认识营销绩效考核的特殊性,目 录,平衡记分卡（BSC）,财 务 的 角 度,客 户 的 角 度,内 部 流 程 的 角 度,学 习 与 发 展 的 角 度,远 景 与 战 略,价 值 创 造,近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。,Part2：营销绩效管理体系介绍,平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理 方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。,平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则,包括较少的、简单的、相关的指标(15-25)将

23、战略目标、短期目标和年度预算相连接 强调业绩的前置和后置指标 不仅仅局限于财务指标 在公司的上下、左右寻求平衡,平衡记分卡（BSC）,Part2：营销绩效管理体系介绍,平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而 实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。,财 务 角 度,我们以何种形象展现给股东/投资者？,客 户 角 度,我们以何种形象展现给客 户？,内 部 流 程 角 度,我们的经营效率如何？,学 习 与 发 展 角 度,我们的员工感觉如何？,远 景 与 战 略,平衡记分卡（BSC）,Part2：营销绩效管理体系介绍,价 值 创 造,战 略

24、1,战 略 2,战 略 3,财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标学 习 与 发 展 指 标,前 置,后 置,后 置,前 置,指 标 6,指 标 1,指 标 2,指 标 4,指 标 3,指 标 5,指 标 7,平衡记分卡（BSC）,平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，将经营战略转化为可操作的行动目标。,Part2：营销绩效管理体系介绍,平衡记分卡常用考核指标,财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力,学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力,客 户 指 标 市 场

25、占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度,内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率,Part2：营销绩效管理体系介绍,财务角度主要考核提供给股东的最终价值。财务指标可以划分为四个不同的类别：其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务标。,股 东 价 值,资 产 利 用,成 本 下 降,收 入 增 长,平衡记分卡财务角度,Part2：营销绩效管理体系介绍,客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。客户指标划分为以下五种类别：,客 户 满 意 度,市 场 份 额,获 利

26、率,这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标,平衡记分卡客户角度,Part2：营销绩效管理体系介绍,内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。内部流程指标划分为以下三种不同的类别：,选 择/确 定 市 场,开 发 产 品,提 交 产 品/服 务,客 户 服 务,客户需求 得到满足,确 定 客 户 需 求,研 发 流 程,经 营 流 程,售 后 服 务 流 程,形 成 产 品/服 务,平衡记分卡内部流程,Part2：营销绩效管理体系介绍,员 工 保 留 率,员 工 生 产 率,结 果,员 工 满 意 度,系 统 与 技 术,员 工 技 能 与 核 心 能 力,企 业 文 化,员工满意，则能

27、留住员工同 时能提高生产率,平衡记分卡学习与发展,学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方 面取得出色成果的基础。,Part2：营销绩效管理体系介绍,财务角度,客户角度,内部流程角度,学习与发展角度,资本回报增长,总 成 本 最 小 化,增 加 销 售 收 入,树 立 良 好 的 品 牌 形 象,建 立 与 分 销 商 的 合 作 关 系,恪 守 信 用,领 导 行 业 的 创 新,定 货 流 程 优 化,建 立 良 好 的 供 货 商 关 系,设 备 升 级,提 高 设 备 维 护 效 率,信 息 技 术 的 应 用,开 发 变 革 文 化,培 养 世 界 一 流 的

28、工 作 团 队,案例分析平衡记分卡因果关系图,Part2：营销绩效管理体系介绍,Part2：营销绩效管理体系介绍,为什么要进行绩效管理绩效管理的深层原因关键绩效指标法（KPI）平衡记分卡（BSC）认识营销绩效考核的特殊性,目 录,营销绩效考核的特殊性,营销绩效考核的特殊性表现在：营销绩效与业绩的相关性强，形成营销业绩考核可量化性强；影响营销绩效综合因素多；营销管理的可控性弱。,Part2：营销绩效管理体系介绍,【案例】：华帝“五星级”管理方案,Part2：营销绩效管理体系介绍,Part3：绩效考核流程与KPI的选择,部门考核流程人个考核流程KPI选择方法,目 录,部门考核实施流程,Part3：

29、绩效考核流程与KPI选择,部门考核实施流程,Part3：绩效考核流程与KPI选择,部门考核实施流程,Part3：绩效考核流程与KPI选择,部门考核实施流程,Part3：绩效考核流程与KPI选择,部门考核实施流程,Part3：绩效考核流程与KPI选择,部门考核实施流程,Part3：绩效考核流程与KPI选择,部门考核实施流程,Part3：绩效考核流程与KPI选择,部门考核实施部门绩效分数核算,Part3：绩效考核流程与KPI选择,Part3：指标体系的建立与KPI的选择,部门考核流程人个考核流程KPI选择方法,目 录,个人考核实施流程,Part3：绩效考核流程与KPI选择,个人考核实施流程,Par

30、t3：绩效考核流程与KPI选择,个人考核实施流程,Part3：绩效考核流程与KPI选择,个人考核实施流程,Part3：绩效考核流程与KPI选择,个人考核实施流程,Part3：绩效考核流程与KPI选择,个人考核实施流程,Part3：绩效考核流程与KPI选择,个人考核实施流程,Part3：绩效考核流程与KPI选择,原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布,考核结果为优秀的员工,考核结果为中等的员工,考核结果为不良的员工,个人考核实施结果控制,Part3：绩效考核流程与KPI选择,在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）：,个人考核实施结果控制,Part3

31、：绩效考核流程与KPI选择,个人绩效分数核算,Part3：绩效考核流程与KPI选择,个人考核实施考核结果应用,考核结果的应用,培训管理,晋升与调配,薪酬管理,奖金分配,Part3：绩效考核流程与KPI选择,Part3：指标体系的建立与KPI的选择,部门考核流程人个考核流程KPI选择方法,目 录,标杆基准法选择KPI,A公司,B公司,C公司,基准公司,本公司,差异,Part3：绩效考核流程与KPI选择,成功关键分析法选择KPI维度分析,优秀公司,客户服务,市场领先,组织建设,利润增长,Part3：绩效考核流程与KPI选择,成功关键分析法选择KPI要素分析,市场领先,客户服务,利润增长,组织建设,

32、市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,客户满意,客户资源管理,应收账款,费用控制,纯利润,人员,纪律,文化,优秀公司,Part3：绩效考核流程与KPI选择,策略目标分解法选择KPI杜邦财务分析,权益净利率,资产净利率,权益乘数,销售净利率,资产周转率,净利,销售收入,销售收入,资产总额,销售收入,全部成本,其它利润,所得税,长期资产,流动资产,销售费用,管理费用,财务费用,现金有价证券,应收帐款,存货,其它流动资产,制造成本,杜邦财务分析体系图：,营销相关指标,Part3：绩效考核流程与KPI选择,【案例】：某汽车公司营销KPI计分方案,财务指标：1、销售收入完成率（KPI01）低于60%为0分

33、，高于100%为100分，其余按比例计算得分。计算如下：实际得分（实际完成率60%）40%1002、销售回款完成率（KPI02）低于60%为0分，高于100%为100分，其余按比例计算得分。计算如下：实际得分（实际完成率60%）40%1003、营业费用率（KPI03）、流动资金周转率（KPI04）、销售利润率（KPI05）全国排名前10%为优，得100分；1030%为良，得80分 3070%为中，得60分 7090%为可，得30分 后10%为差，得0分,Part3：绩效考核流程与KPI选择,客户指标：1、新客户销售增长率（KPI06）全国排名前10%为优，得100分；1030%为良，得80分

34、3070%为中，得60分 7090%为可，得30分 后10%为差，得0分2、经销商满意度（KPI07）、用户满意度（KPI08）根据相关的调查办法，把结果分为五个等级，并确定相关级别的比例：优 占10%；得100分 良 占20%；得 80 分 中 占40%；得 60 分 可 占20%；得 30 分 差 占10%。得 0 分,Part3：绩效考核流程与KPI选择,内部运营指标：1、制度与流程的建设（KPI09）2、内部服务质量（KPI10）3、政策执行（KPI11）4、运营效率（KPI12）根据相关的调查办法，把结果分为五个等级，并确定相关级别的比例：优 占10%；得100分 良 占20%；得8

35、0分 良 占40%；得60分 可 占20%；得30分 差 占10%。得0分,Part3：绩效考核流程与KPI选择,员工管理指标：1、员工流失率（KPI13）2、员工培训率（KPI14）3、员工满意度（KPI15）根据相关的数据，在全国进行排名（主要是指分公司和省区办事处），并确定相关级别的比例：全国排名前10%为优，得100分 1030%为良，得 80分 3070%为中，得 60分 7090%为可，得 30分 后10%为差，得 0分,Part3：绩效考核流程与KPI选择,营销考核结果的等级划分,Part3：绩效考核流程与KPI选择,Part4：以顾客为中心的绩效管理模式,客户服务质量差距模型顾

36、客满意度管理顾客忠诚度管理,目 录,服务（产品）质量差距分析模型,顾客对服务的期望,顾客对服务的感知,机构对服务的执行,机构对服务的标准,机构对顾客期望的了解,机构对外市场沟通活动,顾客对服务的满意度,服务质量差距,差距1,差距4,差距3,差距5,差距2,服务机构,顾客,Part4：以顾客为中心的绩效管理模式,服务质量差距之间的关系,差距5,服务质量差距,差距1,差距2,差距3,差距4,服务质量差距（差距5）=质量差距1质量差距2 质量差距3 质量差距4,Part4：以顾客为中心的绩效管理模式,服务营销管理目标体系,服务营销管理,子目标,准确的了解顾客实际的期望,使制订的服务标准体现顾客的期望

37、,总目标,使服务实绩达到服务标准,使服务承诺符合服务实绩,缩小服务质量差距使顾客获得最大满意度,Part4：以顾客为中心的绩效管理模式,Part4：以顾客为中心的绩效管理模式,客户服务质量差距模型顾客满意度管理顾客忠诚度管理,目 录,满意,可感知效果,期望值,什么是客户满意,期望值与感知效果的差距,几种满意类型,不满意,基本满意,超值满意,期望值,感受效果,Part4：以顾客为中心的绩效管理模式,客户满意度及其影响因素,客户满意度理想产品或服务实际产品或服务,企业因素,产品因素,服务和系统支持因素,互动沟通,情感因素,环境因素,Part4：以顾客为中心的绩效管理模式,客户满意度测试指标,客户满

38、意度测试指标,美誊度,指名度,回头率,抱怨率,销售力,Part4：以顾客为中心的绩效管理模式,客户满意测试方法,客户满意度测试方法,通过询问直接衡量（直接报告满意程度）,要求受访者说出期望得到什么样的产品属性（引申不满意）,要求受访者说出产品的问题和改进措施（问题分析）,按产品各要素重要性不同进行排列（重要性绩效等级排列）,Part4：以顾客为中心的绩效管理模式,客户满意度调查栏目（参考）,Part4：以顾客为中心的绩效管理模式,Part4：以顾客为中心的绩效管理模式,客户服务质量差距模型顾客满意度管理顾客忠诚度管理,目 录,什么是客户忠诚,客户忠诚就是客户偏爱购买某一产品及服务的心理状态或态

39、度，或是对某种品牌有一种长期的偏好和购习惯。忠诚型客户通常是指会拒绝竞争者提供的优惠、经常性的购买本公司的产品或服务，甚至会向家人或朋友推荐的客户。尽管满意度和忠诚度之间有着一定的正比关系，但即便是满意度很高的客户，如果不是忠诚客户，为了便利或更低的价格，也会转换品牌。,Part4：以顾客为中心的绩效管理模式,客户忠诚度的意义,忠诚客户的意义,提升销售量,加强竞争地位,有利于新品推广,减少营销费用,规避价格竞争风险,Part4：以顾客为中心的绩效管理模式,客户忠诚度矩阵,易遭竞争对手抢夺的客户,忠诚型客户,破坏型客户,对公司他抱有期望的客户,对产品表示满意,对产品表示不满意,对服务质量表示满意

40、,对服务质量表示不满意,Part4：以顾客为中心的绩效管理模式,客户忠诚的分类,Part4：以顾客为中心的绩效管理模式,客户忠诚度与客户满意度的关系,满意度,忠诚度,0,50,100,100,50,Part4：以顾客为中心的绩效管理模式,客户忠诚度测试指标,客户忠诚度测试指标,客户重复购买资料,客户购买挑选时间,客户对价格的敏感程度,客户对产品质量的承受能力,客户对竞争产品的态度,Part4：以顾客为中心的绩效管理模式,客户忠诚的价值,客户保持时间效应,客户数量增长效应,客户忠诚的价值,Part4：以顾客为中心的绩效管理模式,基于客户忠诚的管理,商业忠诚经营理念,员工忠诚,客户忠诚,企业忠诚,

41、Part4：以顾客为中心的绩效管理模式,客户忠诚的培养,客户忠诚的培养,以诚意表示感谢,最深的感谢留给最好的客户,以促进业务的方式表示感谢,感谢不能过早或过晚,表示将会感谢,准备为客户的忠诚而竞争,允许竞争者拥有忠诚的客户,对供应商表示感谢,Part4：以顾客为中心的绩效管理模式,客户流失的原因,客户流失的原因,质量不稳定,缺乏创新,客户遭遇新的诱惑,短期行为,服务意识淡薄,市场监控不力,员工跳槽,Part4：以顾客为中心的绩效管理模式,客户流失管理办法,客户流失管理办法,实施全面质量营销,提高市场反应速度,增进与客户的沟通,1、产品质量管理2、提高服务质量3、降低客户经营成本,1、善于倾听客

42、户的意见和建议2、分析客户流失的原因3、建立有效的督办系统4、建立投诉和建议机制5、建立预测系统,1、向客户宣传长远合作的意义2、向客户描述企业发展的远景3、深入与客户沟通4、优化客户关系,Part4：以顾客为中心的绩效管理模式,Part5：营销绩效管理循环,营销绩效计划营销绩效辅导营销绩效考核营销绩效考核结果反馈与面谈营销绩效考核结果的运用,目 录,绩效计划,营销计划与目标,绩效辅导,结果反馈,绩效考核,绩效管理循环,Part5：营销绩效管理循环,员工绩效目标来源,企业制度经营目标,企业年度营销目标,部门目标,部门目标,部门目标,员工个人计划,员工绩效目标,Part5：营销绩效管理循环,绩效

43、目标衡量标准的设定,通常要求评价绩效目标的标准要符合SMART原则：S具体的（specific），目标是否具体？M可衡量的（measurable），目标是否可衡量？A 可达到的（attainable），目标能否达到？R相关的（relevant），目标与工作是否相关？T基于时间的（time-based），目标有无明确的时间要求？,Part5：营销绩效管理循环,目标示例,Part5：营销绩效管理循环,Part5：营销绩效管理循环,营销绩效计划营销绩效辅导营销绩效考核营销绩效考核结果反馈与面谈营销绩效考核结果的运用,目 录,绩效计划,营销计划与目标,绩效辅导,结果反馈,绩效考核,绩效辅导,Part5

44、：营销绩效管理循环,持续不断的绩效沟通,计划,辅导,检查,报酬,员工,主管,员工,主管,员工,主管,员工,主管,反馈沟通,反馈沟通,反馈求助,反馈指导,反馈说明,反馈纠偏,反馈改进,反馈鼓励,Part5：营销绩效管理循环,绩效相关人员提供数据,直线主管评价,相关人员提供意见和数据,相关人员提供意见和数据,相关人员提供意见和数据,直线主管分流,员工自评,Part5：营销绩效管理循环,Part5：营销绩效管理循环,营销绩效计划营销绩效辅导营销绩效考核营销绩效考核结果反馈与面谈营销绩效考核结果的运用,目 录,绩效评价的误区,Part5：营销绩效管理循环,?!,讨论：为什么规划好的绩效考核方法难以推行

45、！,Part5：营销绩效管理循环,Part5：营销绩效管理循环,营销绩效计划营销绩效辅导营销绩效考核营销绩效考核结果反馈与面谈营销绩效考核结果的运用,目 录,绩效面谈的步骤,绩效面谈的准备,面谈过程,确定绩效提出改进计划,主管要明确面谈需达到的目标，目的是要就考核达成一致；主管其它准备：决定时间、场地、资料、计划开场、谈话、以及结束方式；下属准备：收集考核相关资料、做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备好。,面谈形式：主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评方式；面谈目标：面谈时要避免没有目标的漫谈，整个面谈以达成业绩评估一致看法和提出新的绩效计划为目标面谈要点：面谈谈的是工作业绩；是注意未

46、来要做的事，不是曾经做过的事。,确定考核结果：双方就考核结果达到一致，并签字确认。提出改进计划：就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划；改进计划：改进计划是具体的行动来改进下属工作，包括做什么，谁来做和何时何地做等。,Part5：营销绩效管理循环,绩效差距,环境因素,激励因素,知识技能因素,Part5：营销绩效管理循环,Part5：营销绩效管理循环,营销绩效计划营销绩效辅导营销绩效考核营销绩效考核结果反馈与面谈营销绩效考核结果的运用,目 录,营销绩效考核结果的运用,Part5：营销绩效管理循环,讨论：末位淘汰制的优劣！,？,Part5：营销绩效管理循环,管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。彼得德鲁克,结束语,谢谢各位！,