一汽海马汽车公司绩效考核管理制度.doc

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1、一汽海马汽车有限公司管理文件编号：Q/HMAC210-014-2011 批准：林明世 绩效管理制度2011-09-20发布 2011-09-20实施发布前 言 本制度是一汽海马汽车有限公司管理体系文件之一，根据企业标准化建设和内部控制要求制定。本制度由人事行政部提出，由经营管理部归口。本制度由人事行政部薪酬与绩效管理科负责起草。本制度是对Q/HMAC210-014-2009绩效管理制度（2.0版）的修订，进一步丰富和明确绩效管理的操作方法和规定，增强制度对工作的直接指导性，主要修订内容为：a）增加了调动、新任职人员绩效考核的具体操作办法；b）增加了新员工绩效考核的具体操作办法；c）增加了8级(

2、含)以上人员的绩效管理要求和办法；d）增加了月/季度绩效结果应用于工资发放的规定；e）进一步明确了不同层级人员的考核责任人和审定人；f）进一步明确了不同层级人员绩效结果正态分布方式；g）进一步明确了KPI权重年、季度承接的规定；h）修订了年度述职要求，纳入个人年度绩效考评；i）修订了绩效申诉管理办法，先沟通，再申诉。1 目的与适用范围1.1目的：本制度是公司绩效管理工作的根本性指导文件，着重对绩效管理的思路和方法进行阐述，规定了绩效考核的原则、形式与周期、方法与流程以及对考核结果的应用。1.2适用范围：本制度适用于对公司各级人员的绩效管理进行指导。2 引用文件2.1一汽海马汽车有限公司薪酬管理

3、规定3 术语和定义3.1绩效管理，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。发现做得不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系3.2 KPI（Key Performance Indication）关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程

4、的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。3.3项目组公司根据战略重点，为达成在新技术、新产品、新市场和新领域等方面提出的新项目，而组建的跨部门项目推进和管理团队。3.4 SMART原则SMART是5个英文单词首字母的缩写： S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力

5、的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。3.5 各岗位级别以集团用工与薪酬管理规定为准。4 职责与权限4.1公司领导4.1.1研讨并确定公司的战略地图和经营方针，下达公司年度战略目标及经营大纲。4.1.2确定本部级KPI。4.1.3对本部及本部长进行绩效跟踪、辅导、考核、激励。4.1.4审核或批准本部及部门最终绩效考核结果。4.2 本部领导4.2.1确定本部所属部门KPI。4.2.2对本部所属部门及部长进行绩效跟踪、辅导、考核、激励。4.2.3审

6、核或批准所属部门、科室员工最终绩效考核结果。4.3 部门领导4.3.1传达并解释公司战略目标和经营重点，制定部门以下各科室、岗位的绩效衡量标准。4.3.2及时按照公司要求完成考核工作，组织或授权科室负责人对所辖员工进行绩效考核。4.3.3审核和指导下属制定KPI，在工作过程中反馈下属的绩效状况，辅导下属提升工作绩效。4.3.4对直接下属进行绩效考核，指导下属制定绩效改进计划，并监控实施。4.3.5审核下级科室对所辖员工的考核结果，确保考核结果的公平、合理，符合规定要求。4.4 一般员工4.4.1同上级一同制定并执行个人KPI，不断提高自己的工作能力与工作绩效。4.4.2记录并保留有关于自己绩效

7、结果的信息，与考核责任人进行交流和沟通。4.5 经营管理部4.5.1协助公司领导完成公司战略地图研讨、公司级KPI及年度经营大纲制定工作。4.5.2协助公司领导完成公司级KPI到本部、部门的分解工作。4.5.3协助公司领导对进行组织绩效评估。4.5.4根据公司领导的授权对本部、部门KPI的执行过程进行管控。4.6本部综合管理部门4.6.1协助本部领导完成本部级KPI到部门分解工作。4.6.2协助本部领导对下级部门进行绩效评估。4.7 人事行政部4.7.1负责执行、完善绩效管理制度。4.7.2负责绩效管理制度、操作流程和方法的宣贯及培训。4.7.3处理绩效管理领导小组与绩效管理推进工作组日常事务

8、，对绩效管理推进工作进行策划和评估。4.7.4协助总经理完成8级（含）以上人员的个人绩效管理工作。4.8 绩效管理员4.8.1 宣贯公司绩效管理制度、流程、方法。4.8.2 督导本部/部门绩效管理工作推进。4.8.3 反馈绩效管理推进过程中所遇到的问题。4.8.4 协助本部/部门领导完成KPI的分解工作。4.8.5 协助本部/部门领导开展季度/年度绩效考评工作。4.8.6 公司绩效管理员设在人事行政部，由部门选定；公司组织绩效管理员设在经营管理部，由部门选定；各本部设本部绩效管理员，由本部选定；各部门设部门绩效管理员，由部门选定。5 培训和资格 5.1公司科级（含）以上行政管理人员必须参加绩效

9、管理培训，掌握绩效管理的一般要求，明确自己在绩效管理中的角色和责任，掌握绩效管理制度、流程、方法和技巧。5.2公司非行政管理人员包括普通员工必须了解公司绩效管理的流程和要求，履行好自身的工作职责，达到个人绩效要求。6 管理内容及要求6.1考核形式6.1.1逐级考核：一般情况下，考核责任人根据考核对象的KPI和行为表现进行评价，考核责任人的上级对考核结果进行审定，即：逐级考核、跨级审定。6.1.2跨级考核：特殊情况下，集团人事部或经营管理部在获得授权后可以跨越层级进行绩效考核。6.1.3项目组成员考核特别规定6.1.3.1 项目组成员实行双重考核，考核归口在职能部门，考核责任人由行政主管和项目经

10、理共同担任，考核的组织工作由行政主管发起。6.1.3.2 项目成员的年度KPI由行政主管、项目经理及其本人共同制定，涉及项目的KPI权重根据该项目成员的实际工作情况由三方共同协商确定。项目经理负责对涉及项目的KPI进行考核，并及时将考核结果传递给行政主管；行政主管对其他KPI进行考核，并汇总最终考核结果。6.1.3.3行政主管和项目经理分别针对不同领域对项目成员进行绩效跟踪和绩效面谈。6.1.3.4 项目经理同项目成员考核模式一致。6.1.4绩效考核责任人与考核对象6.1.4.1 绩效考评责任人与对象： 绩效考评责任人与对象序号考评对象责任人审定人1员工科长/室主任部长2科长/室主任/副部长/

11、副主查/主查部长本部长3部长/副本部长本部长副总经理4本部长/副总经理总经理总经理说明：1、科长/室主任/部长/本部长含主持工作的副职2、部门人数较少的，员工的考核权限可由部门长直接掌握3、科室人员较多的，科长/室主任可授权下一级班组长进行绩效考核4、项目组成员实行双重考核，考核责任人除上述规定外还应加上项目经理6.1.4.2绩效结果（SABCD）正态分布责任人与对像：绩效正态分布责任人与对象备注序号正态分布对象审核人审定人批准人正态分布比例参照本制度6.8条规定1员工部长本部长副总经理2科长主任级（含正、副职）本部长副总经理总经理38级(含)以上人员总经理4本部长/副总经理总经理说明：1、部

12、长/本部长含主持工作的副职2、正态分布对象中科长主任级和8级（含）以上人员包含管理、技术、业务、操作四通道同层级人员3、科长主任级人员，以本部为单位，依据本部绩效结果，应用本制度6.8.2.2条中非生产系统分布比例进行分布4、8级（含）以上本部长（含）以下人员，以公司为单位，依据公司绩效结果，应用本制度6.8.2.2条中非生产系统分布比例进行分布6.2考核内容及考核周期6.2.1考核分类表：考核维度考核内容考核周期业绩KPI（含业务计划完成率）月度跟进、季度考核、年终考核行为态度与行为（含年度述职）年终考核注：组织绩效为本部、部门第一负责人的业绩考核结果。6.2.2同时兼任几个职位时，以主要职

13、位为考核标准，兼任职位作为辅助考核，事先须明确各自的权重。6.2.3员工调动、新任职后的绩效考核6.2.3.1员工跨部门调动、任职时，当年度已履行的业绩考核结果同时转至新部门。新部门在计算年度绩效时应包含员工在原部门已履行的绩效。6.2.3.2 一般员工调动、新任职绩效考核办法6.2.3.2.1 季度考核人员在跨部门调动、新任职（以调令时间或任职文件签发时间为准）后，当季度在新部门工作未满2个月的，当季度绩效结果默认为B，不占绩效部门分布比例，从第二季度开始正常进行绩效考核；当季度在新部门工作满2个月的，由新部门在当季度进行考核。月度考核人员跨部门调动、任职后，当月绩效默认为B，不占部门绩效分

14、布比例，从第二月开始正常进行绩效考核。6.2.3.2.2 部门内调岗、新任职人员，变动当季度（其中月度考核部门在当月度）由部门根据其工作实际情况选择原岗位或新制定的KPI进行绩效考核。6.2.3.3 科长主任（含副职）以上人员调动、新任职绩效考核办法 科长主任（含副职）以上人员调动、新任职（以调令时间或任职文件签发时间为准）后，当季度新岗位工作满2/3个考核周期的，建议以新岗位KPI进行考核；当季度在新岗位工作不满2/3个考核周期的，建议以原岗位KPI进行考核。6.2.4新员工绩效考核新员工入职（以调令时间为准）后，当季度绩效结果默认为B，不占绩效分布比例，从第二季度开始正常进行绩效考核。若入

15、职新员工为月度考核人员，当月度绩效结果默认为B，不占绩效分布比例，从第二月开始正常进行绩效考核。6.2.5 离职人员绩效考核离职当季度（月度考核人员为当月度）绩效结果默认为B，不占分布比例。6.2.6 借调人员绩效考核 借调人员当期的绩效考核，应由借调部门主动与原部门确定考核办法，考核结果占原部门分布比例。6.2.7 请休假人员绩效考核 请休假时间超过考核周期1/3（含1/3）的人员，当季度（月度考核人员为当月度）考核结果不得为S，个人请休假时间超过考核周期2/3（含2/3）的人员，考核结果不得为S、A，占分布比例。6.2.8年度工作时间不饱满，考核规定如下时间不饱满年度考核规定3个月以内不影

16、响考核成绩，不调目标与任务36个月参与年度考核，可调整目标与任务，但结果不得为S6个月以上参与年度考核，考核结果不得为S、A，不纳入比例控制范围6.3绩效管理的程序6.3.1 编制公司年度KPI与经营大纲 6.3.1.1每年10月前，经营管理部组织公司高层研讨公司下一年度的发展方向、经营目标、重点策略，绘制公司战略地图，明确公司级KPI及经营大纲；6.3.1.2每年11月前,经营管理部组织分解、落实公司级KPI及经营大纲至本部，督促本部分解至部门。6.3.2 将公司KPI及经营大纲分解至本部、部门、科室、个人6.3.2.1每年12月前,各本部、部门负责人制定本部、部门年度KPI，填写年度KPI

17、目标卡（附件1），考核责任人与考核对象双方签字确认，构成组织绩效考核的基础，同时也作为本部、部门负责人个人业绩考核的基础。各本部、部门的年度KPI目标卡要在规定的时间内报经营管理部审核。6.3.2.2 每年12月前,部门同下属科室根据本部门的年度KPI目标卡及科室职责，交流当年度重点工作及要求，制定科室级年度KPI目标卡，考核责任人与考核对象双方签字确认。同理，科室与员工也要制定员工个人年度KPI目标卡。 8级(含)以上，副总经理（含）以下人员年度KPI目标卡须报人事行政部备案。6.3.2.3 各级年度KPI卡内必须将“业务计划完成率”作为一项重要的KPI进行考核，权重为20%-30%。该指标

18、在向季度、月度分解时仍然要保持20%-30%的权重。6.3.2.4 KPI的逐级分解和落实一定要体现SMART原则，考核责任人与考核对象双方必须坦诚沟通、深入研讨、达成共识。6.3.2.5新入职员工或变动人员在2个月内（以调令时间或任职文件签发时间为准），部门须与员工沟通制定年度KPI目标卡。若有特殊情况不能及时制定的，须写情况说明（说明中应写明原因、后续改进措施）经直接和跨级领导签字同意后交人事行政部备案。6.3.3 月度业绩跟进6.3.3.1考核责任人应每月关注考核对象目标完成的进度，及时协助解决工作中碰到的困难或存在的问题，并对KPI的完成情况进行记录和分析，填写KPI月度跟踪/季度评估

19、表（附件2）。同时，及时沟通并记录员工行为状态，填写关键行为事件记录表（附件3）。6.3.3.2各部门或本部组织绩效KPI月度跟踪/季度评估表须及时报送本部综合管理部门及经营管理部备案。6.3.4 季度业绩考核6.3.4.1每季度末，考核责任人和考核对象结合年度KPI和下季度工作重点，沟通设定下季度KPI，编制下季度KPI月度跟踪/季度评估表。涉及组织绩效的KPI月度跟踪/季度评估表需报经营管理部审核通过，按公司计划管理标准中的要求履行审批流程。6.3.4.2在季度KPI设定过程中，指标分成两个构面，一部分来自年度KPI的季度分解，除非发生目标变更（需要审批），年度KPI季度分解时不能变更其目

20、标值与挑战值；当季可增加新的临时KPI进行考核，从而构成第二个构面，即“新增季度KPI”。6.3.4.3在季度KPI设定过程中，要求指标权重跟年度KPI目标卡保持一致。若因当季度新增指标或年度指标中某项指标当季度无考核要求等原因而造成权重不为100% 时，KPI月度跟踪/季度评估表中指标的权重可进行适当调整。6.3.4.4每季度初，撰写上季度KPI完成情况，对未完成目标的KPI进行针对性分析，并提出改进措施与计划，逐级考核评分、签字确认。（其中，组织绩效评分结果须提交副本给经营管理部）。6.3.4.5季度考核后可能涉及到调整年度KPI，需双方沟通并在相应的权限内审批调整。原则上不允许调整年度最

21、终目标，但发生不可抗力或组织调整、战略调整等重大情况除外。年度KPI目标变更与业务计划调整按公司计划管理标准要求执行。6.3.4.6 季度考核后要进行一对一绩效面谈，面谈内容包括KPI完成情况和关键行为事件，并在KPI月度跟踪/季度评估表上签字确认。6.3.4.7 8级(含)以上，副总经理（含）以下人员KPI月度跟踪/季度评估表及分布结果须每季度初报人事行政部备案；其他员工则按季度考核结果汇总表（附件8）要求提交人事行政部备案。6.3.5 年终业绩考核6.3.5.1每年1月7日前，各级考核责任人收集考核对象上年四个季度的业绩考核结果，取其平均值作为考核对象上年度业绩评分。6.3.5.2经营管理

22、部对各级单位第一负责人四季度业绩评分进行统计，取其平均分作为年终组织绩效评分。6.3.6 年终行为考核6.3.6.1 年终行为考核由考评对象的直接上下级、内部客户给予评价，考评责任人根据评价进行打分。6.3.6.1 班组长以上管理人员行为考核指标由公司统一设计，见附件管理人员行为标签（附件4）；其他员工考核指标由公司提供参考模版，部门自行设计，以体现各部门差异化管理要求，见附件员工行为标签（附件5）。6.3.6.2 公司各层级根据行为考核指标要求设计行为调查问卷进行调查。调查对象人数有要求，其中直接上级按实际人数，内部客户应不少于5人，直接下级少于40人的取实际人数，超过40人的可按40人取样

23、。6.3.6.3 组织专人对问卷进行统计，并按照行为标签的分值、权重进行加权汇总评分。其中，上级评分占40%权重、内部客户评分占30%权重、下级评分占30%权重（对于无下级的一般员工，上级评分占60%、内部客户评分占40%）。6.3.6.4 行为考核过程中要严密组织、注重方法、为调查对象创造公平、公正、客观的评价环境。6.3.7 个人年度绩效计算与汇总6.3.7.1年终考核完毕，考核责任人对考核对象的年度绩效完成情况进行总结，综合业绩和行为评分，撰写年度绩效总结表（附件6），经绩效面谈，达成一致，双方签字并报审定人审阅。6.3.7.1个人年度绩效评分：9级（含）以下人员年度绩效得分季度业绩评分

24、算术平均值70%年终行为评分30% 8级（含）以上人员年度绩效得分=季度业绩评分算术平均值70%年终行为评分20%+年度述职得分10% 。其中，季度业绩算术平均分取实际分而非修正分，生产本部人员季度业绩分值为当季度3个月的绩效算术平均分。若因调动或入职等特殊原因造成年度中某一季度/月度的绩效无实际意义的算术分，则在计算其年度绩效分时应进行剔除。例如：一般员工张三1、2、3季度绩效分分别为2.5、2.6、2.7，因调动，4季度绩效默认为B无实际绩效考核分，年终行为评分为2.8分。则张三的年度绩效分(2.5+2.6+2.7)/370%2.830%2.66分6.3.7.2各部门完成年度绩效考核后，8

25、级(含)以上，副总经理（含）以下人员的年度绩效总结表要复印并报人事行政部备案；其他员工则按年度考核结果汇总表（附7）要求提交人事行政部备案。6.4 考核结果审批与反馈6.4.1经营管理部根据考核周期审核统计各本部、部门的组织绩效考核结果。本部的考核结果直接根据分值确定，部门的考核结果按正态分布控制。6.4.2经营管理部将组织绩效正态分布情况确定后，各部门按照各自的绩效等级来确定部门内个人绩效分布。（个人绩效系指年度业绩和年终行为考核的加权分。）6.4.3每一期考核结束后，考核责任人将考核结果反馈给考核对象，双方一对一讨论如何进行绩效和行为改进，提出改进的目标与要求，并由双方签字确认。对于特别重

26、要的项目，可以列入下一考核周期的计划内。绩效面谈的时间原则上每次不少于30分钟。6.5 年度述职6.5.1 年度述职的准备6.5.1.1年度绩效考核完成后，开展年度述职工作，时间安排放在春节后上班第一个月前。6.5.1.2 年度述职采用分层负责制，本部级年度述职会由总经理负责召集，部门级年度述职会由本部长负责召集，部门以下年度述职工作由部门长自行安排，不做强制要求。6.5.1.3 年度述职采用述职报告的形式，根据年度述职报告要求，由述职者制作PPT进行演示，每人报告的总时间不超过30分钟。6.5.2 述职报告的主要内容6.5.2.1本年度KPI及相应工作目标完成情况；6.5.2.2组织建设、个

27、人创新及行为指标履行状况；6.5.2.3存在问题、根源分析及绩效改进计划；6.5.2.4下年度工作重点，机遇与挑战；6.5.2.5需要重点提升的能力分析。6.5.3 述职人员安排6.5.3.1 述职对象为所有参会人员，重在交流经验和心得。6.5.3.2 述职会必须邀请跨部门的紧密业务伙伴参加。6.5.3.3 述职会允许相关业务和职能部门旁听。6.5.4 述职报告考核 8级（含）以上人员的年度述职纳入个人年度绩效考评。6.6考核计分方法 6.6.1定量KPI：当实际完成值 目标值时，评估得分 1；当实际完成值 挑战值时，评估得分 3；当实际完成值界于目标值与挑战值之间时，评估得分 2。6.6.2

28、定性KPI：根据定性评价标准的三级描述，如行为标签中：卓越3；达到2；需改进1。6.7考核结果定义6.7.1考核结果包括考核分数和考核等级。6.7.2考核均分为五级，考核等级（S、A、B、C、D）定义如下表：等级定义参考分值说 明S优秀2.5X3实际绩效显著超过预期任务/目标，在任务/目标的各个方面都取得非常突出的成绩A良好2X2.5实际绩效完全达到或超过预期任务/目标，在任务/目标的主要方面取得比较突出的成绩B合格1.5X2实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。C一般 1X1.5 实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，或任务基

29、本能完成，但工作质量、效率不高，需要进一步改进才能达到要求D差X1在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求注：本部的考核结果直接由本部业绩考核分数决定；本部的考核结果决定部门考核等级分布，部门业绩考核分数作为参考，以此类推。 6.8考核比例控制6.8.1本部业绩考核结果决定部门的正态分布本部考核结果部门等级分布（部门数）SABCDS1212不限不限（D级的比例不作硬性要求，按实际考核成绩定）A0112不限不限B01不限不限C01不限至少1D00不限至少1至少1注：如果部门KPI实际评分超出正态分布硬性规定的分值范围，在计算部长与副部长的实际分值时，需要调整评分。比如：甲部门2.8分；乙部门2

30、.7分，丙部门2.6分，但根据公司业绩，强制分布时只能取2个S，因此丙部门落为A，则丙部门分数修正为2.49分（A级最上限）；又比如甲部门2.8分；乙部门2.7分，丙部门2.4分，但根据公司业绩，强制分布时可以取3个S，则丙部门调整为S，则丙部门分数修正为2.5分（S级最下线）；6.8.2 部门及员工层面6.8.2.1部门业绩考核结果（修正后）决定员工的正态分布。6.8.2.2科室较多的部门可以根据上述方法先确定科室正态分布再确定员工正态分布，一级决定一级。表一：非生产系统：考核等级部门内评价等级分布（ %）SABCD部门业绩评价结果S20%30%50%0%（D级的比例不作硬性要求，按实际考核

31、成绩定）A15%30%50%5%B10%25%55%10%C5%25%60%10%15%D0%25%60%10%510%表二：生产系统：考核等级部门内评价等级分布（ %）SABCD部门业绩评价结果S10%20%65%5%01%A8%20%62%8%12%B6%18%64%10%23%C4%16%65%12%34%D2%14%66%14%45%6.8.2.3各部门的考核结果原则上必须遵循以上比例，若有特殊情况，部门需提出申请。按以上比例计算得出的小数点后面部分，0.5的调整为0，0.5的调整为1，若调整后各比例人数之和与实际总人数不相等的，不相等数额通过调整B等级总数额进行平衡。6.9绩效结果应

32、用6.9.1薪酬6.9.1.1 组织奖金公司为了鼓励组织成员努力工作，力催组织绩效的达成，根据季度组织绩效考核结果发放组织绩效奖金，季度组织绩效奖金发放至部门，由部门自主使用，用于个人与团体激励、团队建设、部门文化建设等。 季度组织绩效奖金额=公司年度组织绩效奖金预算总额4该季度公司产品实销率（部门员工工资系数总和全体员工资系数总和）组织绩效部门级别系数（K部门）组织绩效季度奖金系数（K季度） 其中：该季度公司产品实销率=该季度公司产品实际销量该季度公司产品计划销量100% 组织绩效部门级别系数（K部门）见附件10； 组织绩效季度奖金系数K季度：部门考核成绩SABCD组织绩效季度奖金系数1.2

33、1.110.850.56.9.1.2月度工资发放将绩效考核结果应用于员工月度薪酬发放，具体应用方法如下：公司全员（国内销售员工除外）：应用于个人月度第二次工资发放，即：个人第二次工资=第二次拟发标准工资K季度。国内销售员工：应用于个人月工资发放，即：个人月工资=月拟发标准工资K季度。劳务工、实习生：应用于个人综合补贴的发放，即：个人综合补贴=月标准综合补贴 K季度。其中：K季度= K公司 K个人。 K公司默认值为1.0。 K个人值设定：S=1.1；A=1.05；B=1.0；C=0.9；D=0.8。K个人按季度调整，即：每年2-4月应用上年度绩效考核结果；5-7月应用当年度一季度绩效考核结果；8

34、-10月应用当年度二季度绩效考核结果；当年11月-下年度1月应用当年度三季度绩效考核结果。其中生产本部K个人每月应用上月绩效考核结果。 6.9.1.3个人绩效奖金个人年度绩效奖金（公司目标绩效奖金总额K公司）（部门目标绩效奖金K部门）/（部门目标绩效奖金K部门）（个人年度目标绩效奖金K个人）/（个人年度目标绩效奖金K个人） 其中：K公司公司绩效系数，根据公司完成董事会下达目标的情况确定； K部门部门绩效系数：部门考核成绩SABCD绩效奖金系数1.11.0510.950.9 K个人个人绩效系数：个人考核成绩SABCD绩效奖金系数1.21.110.850.5注：目标奖金即业绩为B时的奖金，具体绩效

35、与调薪挂钩方式见薪酬管理制度。6.9.2培训 6.9.2.1业绩和能力都超标的员工应列入公司的核心人才库，符合晋升的标准，也是公司重点保留的对象。6.9.2.2业绩出色而能力尚需发展的员工需要在培训上多下功夫；业绩不足而能力超标的员工则需考虑多种发展方式，如职位调整或给予挑战性的工作等。6.9.2.3业绩和能力都不足的员工是要逐渐淘汰的对象，可以给予一定时间的观察，如无明显改善则帮助其更换更合适的工作岗位。6.9.3晋级和晋升年度绩效评估结果是决定员工是否晋级、晋升的主要依据。年度绩效评价等级为C以下的（含C），原则上不能晋级和晋升，特殊情况需经总经理审批。6.9.4调配对考核成绩为D的人员，

36、上级要进行特别分析。6.9.4.1认为该员工基本素质不错，或造成业绩不佳的原因不清楚，应再给予一次改进的机会。6.9.4.2如对其进行诊断分析后，发现影响业绩不佳的原因是因为本身能力或潜力不适合该部门或该项工作的，提出内部调配。6.9.4.3综合诊断分析后，确定是该员工基本能力不足，不能胜任该项工作，对其进行降级或降职使用。6.9.4.4综合诊断分析后，发现该员工基本能力低下、绩效差，加上品德不佳或与公司文化相背离，则解除劳动合同。6.10 考核实施规定6.10.1考核组织6.10.1.1因被考核人本人原因引起拖延的，视情况将该员工当期考核成绩下降一个等级。6.10.1.2因考核责任人原因而导

37、致拖延的，考核责任人当期考核成绩下降一个等级（考核责任人对应单位考核成绩不变）。6.10.1.3因经营管理部、人事行政部原因引起拖延的，组织者当期考核成绩下降一个等级。6.10.1.4特殊情况需要延迟时，需经过总经理批准。6.10.1.5对于肆意偏袒、打击报复的情况，一经查实，情节十分严重或影响重大者下降当期考核成绩，并给予行政处分。6.10.2考核申诉处理6.10.2.1员工认为考核评分不真实、不合理，应先与绩效管理人员或考核责任人沟通，沟通达不成一致的，可于考核结果公布的5个工作日内填写绩效考核申诉表向隔级领导或人事行政部进行申诉（附件9）。6.10.2.2隔级上级或人事行政部必须在接到投

38、诉3个工作日内进行调查并将处理结果反馈给投诉人和其所在部门。6.10.2.3 申诉期间，投诉人绩效结果以部门原认定结果为准，待申诉结果确定后，再进行修正。6.10.3考核数据6.10.3.1考核数据的真实性是保证考核公平合理的基础，虚假的数据比没有数据更可怕，因此对有意提供虚假数据的人员一经查实其考核结果降为D，并给予相应的行政处分。6.10.3.2由于数据收集责任人未及时提供，导致不能按时完成考核工作，责任人考核成绩下降一个等级，并且要求在规定期限内完成数据收集工作；如果在限期内仍未提供，当期考核直接为D，同时该部门负责人考核成绩下降一个等级。6.10.3.3如果由于数据未及时提供，导致某些

39、指标无法完成计算，经营管理部首先指定相关人员收集，在无法收集的情况下，该指标在当期不纳入考核，将此指标的分值分摊到其他指标。7 内部控制7.1 控制目标：规范绩效管理的运行，保证绩效考评工作的顺利开展。7.2 相关会计科目：无7.3 流程主要风险：缺乏要求和规范，绩效管理可能会流于形式。7.4 关键内部控制点7.4.1各本部、部门需依据公司经营大纲认真制定本部、部门年度KPI，并层层分解。7.4.2被考核人与考核责任人共同协商制定年度KPI卡，双方签字确认。7.4.3季度评分、考核时进行充分沟通，保证评估真实有效，被考核人、考核责任人、审定人需签字确认。8 记录与表格8.1 附件1 21001

40、4-001年度KPI目标卡（excel格式）8.2 附件2 210014-002KPI月度跟踪/季度评估表（excel格式）8.3 附件3 210014-003关键行为事件记录表（excel格式）8.4 附件4 210014-004管理人员行为标签（excel格式）8.5 附件5 210014-005员工行为行为标签（excel格式）8.6 附件6 210014-006年度绩效总结表（excel格式）8.7 附件7 210014-007年度考核结果汇总表（excel格式）8.8 附件8 210014-008季度考核结果汇总表（excel格式）8.9 附件9 210014-009绩效考核申诉表（excel格式）8.10 附件10 组织绩效部门级别系数（K部门）