2019年一级建造师《管理》考前必背知识点.doc

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1、2019年一级建造师建筑工程管理必背知识点 1Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程管理的内涵和任务P1建设工程管理的内涵1、建设工程项目全寿命周期建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。P3建设工程管理的任务建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。1Z201020建设工程项目管理的目标和任务P3建设工程项目管理的内涵自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。（1）“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；（2）“项目策划”指的是

2、目标控制前的一系列筹划和准备工作；（3）“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。项目管理的核心任务是项目的目标控制，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。P4五方项目管理的目标和任务单位任务目标范围阶段利益业主方三控三管一协调三控实施阶段实施阶段自身设计方投资、三控设计阶段项目整体+本身施工方安全、三控施工阶段项目总承包方安全、投资、三控实施阶段供货方三控施工阶段1Z201030建设工程项目的组织P16目标和组织之间的关系目标实现影响因素：组织、人、方法与工具。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素

3、。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。P18项目结构图1、项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。矩形框表示工作任务，矩形框之间用直线连接。项目结构图描述工作对象之间的关系。项目结构分解没有统一的模式。2、项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制项目管理工作其他编码的基础。P30管理职能分工表1、管理职能：12、管理职能分工（1）不同的管理职能可由不同的职能部门承担，业主方和项目各参与方都应该编制各自的

4、项目管理职能分工表。（2）管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表也可用于企业管理。（3）在建设项目管理中应用管理职能分工表，可使管理职能的分工更清晰和更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门（工作岗位）的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。P34工作流程组织1、工作流程组织（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织，如钢结构深

5、化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。（项目实施任务）2、工作流程图（1）业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。（2）工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。1Z201040建设工程项目策划P37建设工程项目策划（1）建设工程项目策划针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题。旨在为项目建设的决策和实施增值。（2）工程项目策划实质是知识管理的过程，形成新的知识。工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家

6、的知识。（3）决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。（4）实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。（5）建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。（6）决策阶段策划的工作内容：决策期的*，*的总体方案。1Z201050建设工程项目采购的模式P41设计任务委托的模式（1）在国际上，多数设计单位是专业设计事务所，对工业与民用建筑工程而言，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。（2）我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位，而在国际上不少国家

7、有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。P41三、项目总承包的模式1、项目总承包的内涵（1）两种方式：设计施工总承包、设计采购施工总承包。（2）建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。2、项目总承包方的工作程序2项目启动任命项目经理，组建项目部项目初始阶段项目策划，编制项目计划，开工会议；项目协调程序，设计基础数据；编制计划，定项目控制基准等设计阶段编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件采购阶段采买、

8、催交、检验、运输、与施工办理交接手续施工阶段开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算试运行阶段对试运行进行指导和服务合同收尾取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书项目管理收尾办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部施工总承包管理施工总承包工作开展程序不依赖完整的施工图纸依赖完整图纸合同关系业主与分包单位签施工总承包管理与分包签施工总承包单位与分包单位签分包单位的选择与认可业主选择，需经总包管理单位认可施工总承包选择，业主认可对分包单位的付款施工总承包管理单位付款业主直接付款施工总承包

9、单位付款合同价格分阶段确定一次确定对分包单位的管理和服务一致，既对施工的总体管理与协调，也对分包人提供相应服务施工总承包施工总包管理投资控制早控有利早控不利进度控制不利，长有利，短质量控制依赖总包他人控制（好）合同管理单，好多，不好组织与协调好好（基本出发点）P43施工总承包模式与施工总承包管理模式的特点1、一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。2、以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据。3、工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：（1）合同总价不

10、是一次确定，整个建设项目的合同总额的确定较有依据；（2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；（3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。P45施工总承包模式与施工总承包管理模式的比较P47六、物资采购的模式（1）业主方自行采购；3施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案（无部署、无平面）工程概况总体施工部署施工总进度计划总体施工准备与主要资源配置计划主要施工方法施工总平面布置工程概况施工部署施工进度计划施工准备与资源配置计划主要施工方案施工现场平面布置工程概况施工安排施工进度计划施工准备与资源配置计划施工方法及工艺要求类别审批施工组织总设计总承包单位技

11、术负责人单位工程施工组织设计施工单位技术负责人（或技术负责人授权的技术人员）施工方案项目技术负责人重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；（3）承包商采购等。我国建筑法规定：“按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商”。1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法P47建设工程项目管理规划项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；项目管理实施规划应由项目经理组

12、织编制。规划大纲的内容：*规划；实施规划的内容：*计划1Z201070施工组织设计的内容和编制方法P52施工组织设计的基本内容（1）工程概况（2）施工部署及施工方案合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；（3）施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排；（4）施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。使整个现场能有组织地进行文明施工。（5）主要技术经济指标P55施工组织设计的编制和审批1、施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。2、审批由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总

13、承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。P56施工组织设计的动态管理项目施工前应进行施工组织设计逐级交底。经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。发生以下情况时，施工组织设计应及时进行修改或补充：工程设计有重大修改有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止主要施工方法有重大调整主要施工资源有重大调整4签订方式由企业法定代表人或其授权人与项目经理协商制定签订时间项目实施之前编制依据项目合同文件组织的管理制度项目管理规划大纲组织的经营方针和目标施工环境有重大改变1Z201080建设工程项目目标的动态控制为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的

14、各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。P57二、项目目标动态控制的纠偏措施1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任P60项目经理的工作性质建设工程施工合同（示范文本）（GF-2013-0201）中涉及项目经理的条款项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。在紧急情况下，项目经理采取必要措施，应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。未经发包人书面同意，承包人不得擅自更换项目经理。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明

15、要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。项目经理授权下属人员履行某项职责，应提前7天通知监理人，取得发包人书面同意。P63项目经理的责任1、项目管理目标责任书2、项目经理的职责：项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系，并组织实施；进行授权范围内的利益分配；收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。3、项目经理

16、应具有下列权限：（两授一定一主持、两选一签一组建）5风险识别收集与项目风险有关的信息；确定风险因素；编制项目风险识别报告风险评估利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率；分析各种风险的损失量；确定各种风险的风险量和风险等级风险响应常用的风险对策包括：风险规避；风险减轻；风险自留；风险转移；风险控制在项目进展过程中进行监控并提出预警参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内的项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；法定代表人授予的其他权力。

17、4、项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。P65沟通管理1、沟通过程五个要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体在沟通过程中处于主导地位。2、沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）。P69施工企业人力资源管理1、项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。2、建筑施工企业不得使用零散工。建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。一式三份。3、作业人员发生变更，应当在变更后7个

18、工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。4、不得以工程款被拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由克扣劳动者工资。工资直接发放给劳动者本人。5、经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30日。6、建筑施工企业与劳动者终止或者依法解除劳动合同，应当在办理终止或解除合同手续的同时一次性付清劳动者工资。1Z201100建设工程项目的风险和风险管理的工作流程P70风险量、风险等级P72风险管理的工作流程6施工成本预测施工成本预测是在施工前对成本进行的估算，是施工项目成本决策与计划的依据。施工成本计划施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为

19、降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，此外，它还是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。施工成本控制施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程。合同文件和成本计划规定了成本控制的目标,进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。施工成本核算应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。是对成本计划是否实现的最后检验。施工成本分析成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。施工成本考核成本考核是实现成本目标责任制的

20、保证和实现决策目标的重要手段。编制时间主持批准人监理规划监理合同订立后总监理工程师监理单位技术负责人监理实施细则监理实施之前专业监理工程师总监理工程师1Z201110建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法P76监理的工作方法1、工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。2、监理文件1Z202000建设工程项目施工成本控制1Z202010施工成本管理的任务与措施P78一、施工成本管理的任务1、施工成本管理责任体系建设工程项目施工成本管

21、理应从工程投标报价开始，直至项目保证金返还为止，贯穿于项目实施的全过程。2、施工成本管理的任务施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。1Z202020施工成本计划P84施工成本计划的类型1、三类成本计划7施工预算施工图预算编制的依据施工定额为主要依据预算定额为主要依据适用的范围施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直接关系适用于建设单位，又适用于施工单位发挥的作用施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核功效、进行经济核算的依据投标报价的主要

22、依据编制阶段编制依据竞争性成本计划投标及签订合同阶段的估算成本计划合同条件、投标者须知、技术规程、设计图纸、工程量清单指导性成本计划选派项目经理阶段的预算成本计划以合同标书为依据实施性成本计划施工准备阶段的施工预算成本计划以施工实施方案为依据管理行为控制程序成本全过程控制的基础既相对独立又相互联系既相互补充又相互制约指标控制程序成本进行过程控制的重点2、施工预算与施工图预算P89施工成本计划的编制方式有：施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。（1）按施工成本构成编制：人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费。（2）按项目组成编制：单项单位分部分项在项目总的方面考虑总的预备费

23、、在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。（3）按工程进度编制：1Z202030施工成本控制P95施工成本控制的依据（合计编报纸）工程承包合同施工成本计划进度报告工程变更施工组织设计分包合同。P96成本控制的步骤要做好施工成本的过程控制，必须制定规范化的过程控制程序。用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。成本管理体系的建立是企业自身生存发展的需要，没有社会组织来评审和认证。P98施工成本的过程控制1、人工费的控制人工费的控制实行“量价分离”的方法，加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段。82、材料费的控制：按照“量价分离”原则，控制材料用

24、量和材料价格。P101赢得值法费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差。在实际执行过程中，最理想的状态是已完工作实际费用、计划工作预算费用、已完工作预算费用三条曲线靠得很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进行。如果三条曲线离散度不断增加，则可能出现较大的投资偏差。P103偏差分析表达方法（1）横道图法具有形象、直观、一目了然等优点；（2）表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。具有以下优点：灵活、适应性强；信息量大；表格处理可借助于计算机。（3）曲线法：计划工作预算费用（BCWS）、已完工作预算费用（BCWP）、已完工作实际费用（ACWP）曲线。1Z202040施

25、工成本分析P111施工成本分析的依据会计核算：会计核算主要是价值核算。业务核算：范围比会计、统计核算要广。统计核算：计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。P111施工成本分析的基本方法比较法指标对比分析法将实际指标与目标指标对比9本期实际指标与上期实际指标对比与本行业平均水平、先进水平对比因素分析法（会计算）又称连环置换法，可用来分析各种因素对成本的影响程度。差额计算法差额计算法是因素分析法的一种简化。比率法：用两个以上的指标的比例进行分析相关比率法：将两个性质不同且相关的指标加以对比构成比率法：考察成本总量的构成情况及各成本项目占总成本的比重动态比率法：将同类指标不同时

26、期的数值进行对比，求出比率。通常采用基期指数和环比指数两种方法。P115综合成本的分析方法1、分部分项工程成本分析分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比。预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的实际工作量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。（已完的、主要的、从开工到竣工）2、月(季)度成本分析定期的、经常性的中间成本分析。依据是当月(季)的成本报表。3、年度成本分析企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。年度成本分析的依据是年度成本报表。年度成本分析重点是针对下一年度的施工进展情况规

27、划切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实现。4、竣工成本的综合分析单位工程竣工成本分析的内容包括：竣工成本分析；主要资源节超对比分析；主要技术节约措施及经济效果分析。P117成本项目的分析方法P119专项成本分析1、成本盈亏异常分析：三同步检查2、工期成本分析将计划工期成本与实际工期成本进行比较，然后应用“因素分析法”分析各种因素的变动对工期成本差异的影响程度。3、资金成本分析：资金与成本的关系是指工程收入与成本支出的关系。1Z203000建设工程项目进度控制P120进度控制是一个动态的管理过程：进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理；在收集资料和调查研究的基础上编制进

28、度计划；进度计划的跟踪检查与调整。10不同深度总进度规划（计划）项目子系统进度规划（计划）项目子系统中的单项工程进度计划不同功能控制性进度规划（计划）指导性进度规划（计划）实施性（操作性）进度计划1Z203010建设工程项目进度控制与进度计划系统P121业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度以及项目动用前准备阶段的工作进度。P122项目进度计划系统1Z203020建设工程项目总进度目标的论证P124建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证目标实现的可能性。大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制

29、总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括：项目实施的总体部署；总进度规划；项目总进度目标论证的工作步骤：调查研究和收集资料；进行项目结构分析；进行进度计划系统的结构分析；确定项目的工作编码；编制各层（各级）进度计划；各子系统进度规划；确定里程碑事件的计划进度目标；总进度目标实现的条件和应采取的措施等。协调各层进度计划的关系和编制总进度计划；若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。1Z203030建设工程项目进度计划的编制和调整P127虚箭线是实际工作中并不存在的一项虚设工作，故它们既不占用时间，也不消耗资源

30、，一般起着工作之间的联系、区分和断路三个作用：P128-130绘图规则（2）双代号网络图中，严禁出现循环回路。（3）双代号网络图中，在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线。（4）双代号网络图中，严禁出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。（5）可使用母线法绘制。（6）绘制网络图时，箭线不宜交叉。当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法。（7）双代号网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点（多目标网络计划除外），而其他所有节点均应是中间节点。P133单代号网络进度计划具有以下特点：工作之间的逻辑关系容易表达，且不用虚箭线，故绘图较简单；网络图便于检查和修改；由于工作持续时间表示在节点之中，没有长度

31、，故不够直观；表示工作之间逻辑关系的箭线可能产生较多的纵横交叉现象。当网络图中有多项起点节点或多项终点节点时，应在网络图的两端分别设置一项虚工作，作为该网络图的起点节点（St）和终点节点（Fin）。11P134-137单代号搭接网络进度计划FTS护坡土堤自然沉降、STS路基开始一定时间后路面开始P150关键工作指的是网络计划中总时差最小的工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。P153当关键线路的实际进度比计划进度拖后时，应在尚未完成的关键工作中，选择资源强度小或费用低的工作缩短其持续时间，并重新计算未完成部分的时间参数，将其作为一个新计划实施。1Z203040建设工程项

32、目进度控制的措施P135-155项目进度控制的措施（1）组织措施：有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。编制项目进度控制的工作流程。进行有关进度控制会议的组织设计。（2）管理措施：管理思想、管理方法、管理手段、承发包模式、合同管理、风险管理、重视信息技术。（3）经济措施：资金需求计划；资金供应的条件；经济激励措施。（4）技术措施：对进度目标有利的设计技术和施工技术的选用。在工程进度受阻时，应分析是否存在施工技术的影响因素。1Z204000建设工程项目质量控制1Z204010建设工程项目质量控制的内涵P157质量控制是质量管理的一部分，是致力于满足质量要求的一系列相关活动

33、。这些活动主要包括：（1）设定目标；（2）测量结果；（3）评价；（4）纠偏P161建设工程项目质量的形成过程，贯穿于整个建设项目的决策过程和各个子项目的设计与施工过程，体现在建设项目质量的目标决策、目标细化到目标实现的系统过程。P162-163项目质量的影响因素（人、机、料、法、环）人的因素决定性、基本出发点；社会环境因素包括法律法规的健全程度及其执法力度；项目法人决策的理性化程度以及经营管理理念；建筑市场的发育程度及交易行为的规范程度；质量监督管理成熟程度；咨询服务业的发展程度及其服务水准；廉政管理及行风建设状况等。P165常用的质量风险对策包括风险规避（避免、避开、不合作）、减轻、转移（分

34、包转移；担保转移；保险转移）、自留及其组合等策略。1Z204020建设工程项目质量控制体系P169质量管理的PDCA循环（1）计划P（Plan）包括确定质量目标和制定实现质量目标的行动方案两方面。（2）实施D（Do）质量活动实施前，要根据质量管理计划进行行动方案的部署和交底；（3）检查C（Check）一是检查是否严格执行；二是检查计划执行的结果，（4）处置A（Action）分纠偏和预防改进两个方面。P171多层次结构第一层次的质量控制体系应由建设单位的工程项目管理机构负责建立；第二层次的质量控制体系分别由项目的设计总负责单位、施工总承包单位等建立的相应管理范围内的质量控制体系；第三层次及其以下

35、，是承担工程设计、施工安装、材料设备供应等各承包单位的现场质量自控体系，或称各自的施工质量保证体系。P173项目质量控制体系的运行机制动力机制核心机制，源于竞争机制和利益机制；约束机制各主体内部的自我约束能力、外部的监控效力；P175企业质量管理体系文件构成12检验批专业监理工程师组织主控项目的质量经抽样检验均应合格；一般项目的质量经抽样检验合格。具有完整的施工操作依据、质量验收记录分部工程总监理工程师组织所含分项工程的质量均应验收合格。质量控制资料应完整。有关安全、节能、环境保护和主要使用功能的抽样检验应符合相应规定。观感质量应符合要求质量方针和质量目标；质量手册纲领性文件。程序性文件支持性

36、文件；质量记录客观反映；可追溯性。P177企业质量管理体系有效期3年，认证机构定期检查每年一次。撤销认证的企业一年后可重新提出认证申请。1Z204030建设工程项目施工质量控制P181施工质量计划应由施工承包企业进行编制。施工总承包方有责任对各分包方施工质量计划的编制进行指导和审核，并承担相应施工质量的连带责任。P182质量控制点应选择那些技术要求高、施工难度大、对工程质量影响大或是发生质量问题时危害大的对象进行设置。P184凡属“见证点”的施工作业，如重要部位、特种作业、专门工艺等，施工方必须在该项作业开始前，书面通知现场监理机构到位旁站，见证施工作业过程；凡属“待检点”的施工作业，如隐蔽工

37、程等。P186施工技术准备工作的质量控制：主要在室内进行。例如：熟悉施工图纸，组织设计交底和图纸审查；进行工程项目检查验收的项目划分和编号；机具的配置方案，编制施工作业技术指导书，进行必要的技术交底和技术培训。P190施工作业质量的自控过程是由施工作业组织的成员进行的，其基本的控制程序包括：作业技术交底、作业活动的实施和作业质量的自检自查、互检互查以及专职管理人员的质量检查等。P192现场质量检查的内容：（1）开工前的检查；（2）工序交接检查；（3）隐蔽工程的检查；（4）停工后复工的检查；（5）分项、分部工程完工后的检查；（6）成品保护的检查。P192-193现场质量检查的方法（1）目测法：“

38、看、摸、敲、照”。（2）实测法：“靠、量、吊、套”。（3）试验法：理化试验；无损检测。1Z204040建设工程项目施工质量验收P196P197施工过程的质量验收是以检验批的施工质量为基本验收单元。检验批质量不合格处理方法有：发现存在严重缺陷的应推倒重做，有一般的缺陷可通过返修或更换器具、设备消除缺陷重新进行验收；某些项目或指标不满足要求，应请有资质的检测单位检测鉴定；当检测鉴定达不到设计要求，经原设计单位核算；严重质量缺陷必须进行加固处理，可按技术处理方案和协商文件的要求予以验收，责任方应承担经济责任；仍不能满足安全或重要使用要求，严禁验收。P198住宅工程质量分户验收表，建设单位和施工单位项

39、目负责人、监理单位项目总监理工程师要分别签字。住宅工程质量分户验收表要作为住宅质量保证书的附件，一同交给住户。分户验收不合格，不能进行住宅工程整体竣工验收。P199竣工质量验收程序和组织13按事故原因技术原因指引发质量事故是由于在工程项目勘察、设计、施工中技术上的失误管理原因指引发的质量事故是由于管理上的不完善或失误。如：施工单位或监理单位的质量管理体系不完善社会、经济原因指引发的质量事故是由于社会上存在的不正之风及经济上的原因，滋长了建设中的违法违规行为，而导致出现质量事故。如：违反基本建设程序，“七无”工程，“三边”工程人为事故和自然灾害原因指造成质量事故是由于人为的设备事故、安全事故，导

40、致连带发生质量事故，以及严重的自然灾害等不可抗力造成质量事故单位工程完工后，施工单位应组织有关人员进行自检。总监理工程师应组织各专业监理工程师对工程质量进行竣工预验收。施工单位向建设单位提交工程竣工报告，申请工程竣工验收。建设单位应当在工程竣工验收7个工作F日前将验收的时间、地点及验收组名单书面通知负责监督该工程的工程质量监督机构。1Z204050施工质量不合格的处理P201P203事故处理的程序：事故报告事故调查事故的原因分析制定事故处理的技术方案事故处理事故处理的鉴定验收提交事故处理报告。P205施工质量缺陷处理的基本方法（1）返修处理：当裂缝宽度不大于0.2mm时，可采用表面密封法；当裂

41、缝宽度大于0.3mm时，采用嵌缝密闭法；当裂缝较深时，则应采取灌浆修补的方法。（3）返工处理：例如，某防洪堤坝填筑压实后，其压实土的干密度未达到规定值，经核算将影响土体的稳定且不满足抗渗能力的要求，须挖除不合格土，重新填筑，重新施工；某公路桥梁工程预应力按规定张拉系数为1.3，而实际仅为0.8，属严重的质量缺陷，也无法修补，只能重新制作。再比如某高层住宅施工中，有几层的混凝土结构误用了安定性不合格的水泥，无法采用其他补救办法，不得不爆破拆除重新浇筑。1Z204060数理统计方法在工程质量管理中的应用P207-208因果分析图法应用时的注意事项（1）一个质量特性或一个质量问题使用一张图分析；（2）通常采用QC小组活动的方式进行，集思广益，共同分析；（3）必要时可以邀请小组以外的有关人员参与，广泛听取意见；（4）分析时要充分发表意见，层层深人，排出所有可能的原因；（5）在充分分析的基础上，由各参与人员采用投票或其他方式，从中选择l至5