财务预算的编制项目管理方案课件.ppt

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1、项目三 财务预算,任务一 财务预算概述任务二 财务预算的编制方法任务三 现金预算与预计财务报表的编制,任务一 财务预算概述,为实现既定目标，保证决策所确定的最优方案在实际中得到贯彻、执行，企业就需要编制预算。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。预算在传统上被看成是控制支出的工具，但新的观念是将其看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法”。一、企业预算和财务预算所谓预算，就是用货币形式表现的，用于控制企业未来经济活动的计划，是企业经营决策所确定目标的货币表现。预算来源于计划，但不等同于计划，它不包括计划中只能用文字说明的目标，也不是计划的全过程，它只是

2、计划的一种表现形式。,下一页,返回,任务一 财务预算概述,预算与计划是一对互有联系但不完全相同的范畴。一般地说，预算是计划的数量说明，计划是预算的文字说明。可见，预算是对企业未来一定时期经营活动的数量说明。预算按其适用时间长短可分为长期预算和短期预算。长期预算主要指一年以上的预算，如购置大型设备或扩建、改建、新建厂房等的长期投资预算，有时还包括长期资金筹措预算和研究与开发预算等。短期预算就是本项目要介绍的财务总预算，又称全面预算或总预算，是企业在一定时期（一般不超过一年或一个经营周期）内经营、财务等方面的总体预算。主要包括业务方面的预算和财务方面的预算。业务预算是用于规划企业经济活动的预算，包

3、括销售预算、生产预算、采购预算和费用成本预算等；财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金收支预算、预计财务报表等。,上一页,下一页,返回,任务一 财务预算概述,财务总预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，很难用一个简单的方法准确描述。二、财务预算的作用（一）明确经营目标预算是具体化的企业目标，企业的总目标通过预算被分解为各级各部门的具体目标，使得各部门目标明确，各司其职，从而保证企业财务目标的实现。总之，编制预算的目的是为了贯彻目标管理的原则，指导和控制业务的执行，帮助人们更好地明确整个企业的奋斗目标，清楚地了解自己部门的任务。,上一页,下一页,返回,任务一 财

4、务预算概述,（二）协调各方关系企业部门间职责不同，往往会出现互相冲突的现象。例如，企业的销售、生产、财务等部门分别根据本部门情况，编制出对自己而言最好的计划，但该计划在其他部门却未必行得通，如销售部门根据市场预测，提出一个庞大的销售计划，但生产部门可能没有那么大的生产能力。通过财务预算，可以更严密地组织起整个企业各方面的工作，把企业内部有关协作单位的配合关系，也纳入统一的计划之中，使企业内部上下左右协调起来，环环相扣，达到平衡。这样，也就更能发挥预算的控制作用。,上一页,下一页,返回,任务一 财务预算概述,（三）控制经营活动企业计划一经确定，就进入了实施阶段，管理工作的重心转入控制，即设法使经

5、营活动按既定计划进行。控制过程包括经营活动状态的计量、实际状态和标准的比较、两者差异的确定和分析，以及采取措施调整经济活动等。预算是控制经营活动的依据和衡量其合理性的标准，当实际状态和预算有较大差异时，要查明原因并采取相应措施。,上一页,下一页,返回,任务一 财务预算概述,（四）考核评价业绩预算工作不能只限于编制，还应该包括预算的执行。在生产经营过程中，把实际情况与预算加以比较，揭示出来的差异，一方面可以对每个人的工作进行评价，并据此实行奖惩和安排人事任免，促使人们更好地工作。另一方面也可用来检查预算编制的质量，有些实际脱离预算的差异，并不表示实际工作的好坏，而是预算本身的问题，使预算脱离了实

6、际。掌握这些情况，有利于改进下期预算的编制工作。,上一页,下一页,返回,任务一 财务预算概述,预算作为考核的依据，比用过去实际水平作为依据效果更好，超过上年或历史最好水平，只能说明有所进步，而不能说明这种进步已经达到了应有的程度。由于客观条件的变化，收入减少或成本增加并不一定是管理人员失职造成的，很难依据历史变化趋势说明工作的好坏。当然，考核时也不能只看预算是否完全执行了，某些偏差可能是有利的。例如，增加推销费用可能对企业总体有利；反之，年终突击花钱，虽未超过预算，也不是一种好的现象。,上一页,下一页,返回,任务一 财务预算概述,三、财务预算编制原则（1）编制预算要以明确的经营目标为前提。例如

7、，如果确定了目标利润，就能相应地确定目标成本，编制有关营业收入和费用成本的预算。（2）编制预算时，要做到全面、完整。凡是会影响目标实现的业务、事项，均应以货币或其他计量形式来具体地加以反映，尽量避免由于预算缺乏周详的考虑而影响目标的实现。有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡。,上一页,下一页,返回,任务一 财务预算概述,（3）预算要积极可靠，留有余地。积极可靠是指要充分估计目标实现的可能性，不要把预算指标定得过低或过高，保证预算能在实际执行过程中，充分发挥其指导和控制作用。为了应付实际情况的千变万化，预算又必须留有余地，具有一定的弹性，以免在意外事项发生时，造成

8、被动，影响平衡，以至于影响原定目标的实现。四、全面预算的编制程序企业预算的编制设计经营管理的各个部门，只有执行人参与预算的编制，才能使预算成为他们自愿努力完成的目标，而不是外界强加于他们的枷锁。企业预算的编制程序如下。（1）最高领导机构根据长期规划，利用本、量、利分析等工具，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标。,上一页,下一页,返回,任务一 财务预算概述,（2）最基层成本控制人员自行草编预算，使预算较为可靠，较为符合实际。（3）各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编出销售、生产、财务等业务预算。（4）预算委员会审查，平衡业务预算，汇总出公司的总预算。（5）经过行政首长批准，审议机构

9、通过或者驳回修改预算。（6）主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或驳回修改。（7）批准后的预算下达给各部门执行。知识链接图3-1是一个简化了的例子，反映了各预算之间的主要联系。,上一页,返回,任务二 财务预算的编制方法,一、固定预算与弹性预算编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同，可分为固定预算方法和弹性预算方法两大类。（一）固定预算固定预算又称静态预算，是根据未来固定不变的业务量（如产量、销售量）水平，不考虑预算期内生产活动可能发生的变动而编制的一种预算。固定预算编制后除非有特殊情况，一般不作修改或更正，具有相对稳定性。固定预算适用于经营业务稳定，生产产品产销量稳定，能准确预

10、测产品需求及产品成本的企业。但在业务量脱离预定水平时，就难以发挥其控制和考核作用。,下一页,返回,任务二 财务预算的编制方法,下面将通过举例说明固定预算的编制。固定预算存在以下两个缺点：第一，过于机械呆板。在此方法下，不论未来预算期内实际业务量水平是否发生波动，都只能按事先预计的某一个确定的业务量水平作为编制预算的基础。第二，可比性差。当实际业务量与编制预算所依据的预计业务量发生较大差异时，有关预算指标的实际数与预算数之间就会因业务量基础不同而失去可比性。因此，按照固定预算编制的预算不利于正确的控制、考核和评价企业预算的执行情况。例如，某企业预计销量为10000件产品，按此业务量给销售部门的预

11、算费用为5000元。如果该部门实际销量达到12000件，超出了业务预算量，固定预算下的费用预算仍为5000元。,上一页,下一页,返回,任务二 财务预算的编制方法,（二）弹性预算弹性预算又称变动预算或滑动预算，是固定预算的对称，为克服固定预算方法的缺点而设计，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算期可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的一种方法。弹性预算一方面能够适应不同经营活动情况的变化，扩大预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，避免了在实际情况发生变化时，对预算作频繁的修改。另一方面能够使预算对实际执行情况的评价与考核，建立在更加客观的基础之上。,上一页,下一页,

12、返回,任务二 财务预算的编制方法,弹性预算从理论上讲适用于全面预算中所有与业务量有关的各种预算。如收入预算、成本费用预算、利润预算等。但从实务角度看，由于利润、收入预算可按概率预算方式编制，故弹性预算多被用于成本费用预算，特别是制造费用、销售费用和管理费用等间接费用。这是因为直接材料、直接人工可按标准成本制度进行预算和控制，往往不采用弹性预算方法。弹性预算编制时一般遵循如下步骤。（1）选择和确定业务量的计量单位，如产销量、直接人工小时、机器工时等。（2）根据预测确定可能达到的各种业务量水平。,上一页,下一页,返回,任务二 财务预算的编制方法,根据成本性态将成本费用划分为变动和固定两个类别，混合

13、性成本费用也可利用高低点法、回归分析法等事先予以分解。根据费用总额与业务量的依存关系，分别确定各种预计业务量水平下的变动成本费用总额和固定成本费用总额，最终确定成本费用预算总额。利润预算也可以此为基础作出。弹性预算编制时一般依据如下基本公式Ya+Bx其中：Y为成本总额；a为不随业务量变动而变动的那部分固定成本；B为单位变动成本；x是业务量。【例3-1】表3-1所列为某公司制造费用项目单位变动费用和固定费用资料。,上一页,下一页,返回,任务二 财务预算的编制方法,假定该公司预算期可能的预算工时变动范围为4900051000工时，制造费用弹性预算如表3-2所示。根据资料，可用两种方法编制制造费用弹

14、性预算。（1）公式法。公式法的优点是在一定范围内预算可以随业务量变动而变动，可比性和适应性强，编制预算工作量相对较小。公式法的局限性有两点：必须首先将诸如“水费”、“维修费”等混合费用进行分解，即指出它们与某种业务量的变量关系。公式法只是计算出费用总数，没有分项列出，不利于费用的分项控制和考核。,上一页,下一页,返回,任务二 财务预算的编制方法,（2）列表法。列表法是通过列表的方式，将与各种业务量对应的预算数列示出来的一种弹性预算编制方法。【例3-2】假定有关资料同表3-2。预算期企业可能的直接人工工时分别为49000工时、49500工时、50000工时、50500工时和51000工时。用列表

15、法编制制造费用弹性预算，如表3-3所示。列表法的主要优点是可以直接从表中查得各种业务量的成本费用预算，不用再另行计算，因此直接、简便；缺点是编制工作量相对较大，而且由于预算数不能随业务量变动而任意变动，弹性仍然不足。,上一页,下一页,返回,任务二 财务预算的编制方法,二、增量预算与零基预算编制成本费用预算的方法按其出发点的特征不同，可分为增量预算方法和零基预算方法两大类。（一）增量预算增量预算是指以基期实际成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有费用项目而编制预算的方法。增量预算以过去的经验为基础，实际上是承认过去所发生的一切都是合理的，主张不需在预算内容

16、上做较大改进，而是因循沿袭以前的预算项目。这种方法可能导致以下不足。,上一页,下一页,返回,任务二 财务预算的编制方法,第一，受原有费用项目限制，可能导致保护落后。由于按这种方法编制预算，往往不加分析地保留或接受原存的成本项目，可能使原来不合理的费用开支继续存在下去，形成不必要开支合理化，造成预算上的浪费。第二，滋长预算中的“平均主义”和“简单化”。采用此法，容易鼓励预算编制人凭主观臆断按成本项目平均削减预算或只增不减，不利于调动各部门降低费用的积极性。第三，不利于企业未来的发展。按照这种方法编制的费用预算，对于那些未来实际需要开支的项目可能因没有考虑未来情况的变化而造成预算的不足。虽然增量预

17、算存在以上缺点，但其显著的优点是：工作量少，简便易行。所以在我国以往的实务中，多数企业采用此法编制预算。,上一页,下一页,返回,任务二 财务预算的编制方法,（二）零基预算零基预算的方法全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出均为零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。此法最初由美国德州仪器公司彼得派尔在20世纪60年代末提出，现已被西方国家广泛采用作为管理间接费用的一种新的有效方法。零基预算的编制程序如下。,上一

18、页,下一页,返回,任务二 财务预算的编制方法,第一，动员与讨论。即动员企业内部所有部门，在充分讨论的基础上提出本部门在预算期内应发生的费用项目，并确定其预算额，不管这些费用项目以往是否发生以及发生额的多少。第二，划分不可避免项目和可避免项目。不可避免项目是指预算期内必须发生的费用项目，必须保证资金供应。可避免项目是指在预算期通过采取措施可以不发生的费用项目，对该类型项目需要逐项进行成本效益分析，按照各项目开支必要性大小确定各项费用预算的优先顺序。第三，划分不可延缓项目和可延缓项目。不可延缓项目是指必须在预算期内足额支付的费用项目，可延缓项目是指在预算期内部分支付或延缓支付的费用项目。在预算编制

19、过程中，应优先保证满足不可延缓项目的开支，然后再根据需要和可能，按照项目的轻重缓急确定可延缓项目的开支标准。,上一页,下一页,返回,任务二 财务预算的编制方法,零基预算的优点如下。第一，可以促使企业合理有效地进行资源分配，将有限的资金用在刀刃上。第二，可以充分发挥各级管理人员的积极性、主动性和创造性，促进各预算部门精打细算，量力而行，合理使用资金，提高资金的利用效果。第三，由于这种方法以零为基础，对一切费用一视同仁，有利于企业面向未来发展考虑预算问题。零基预算这种方法一切从零出发，在编制费用预算时需要完成大量的基础工作，如历史资料分析、市场状况分析、现有资金使用分析和投入产出分析等，这势必带来

20、繁重的工作量，同时需要较长的编制时间。,上一页,下一页,返回,任务二 财务预算的编制方法,为克服零基预算的缺点，简化预算编制的工作量，不需每年都按零基预算的方法编制预算，可根据实际情况每隔几年才按此法编制一次预算。此法特别适用于产出较难辨认的服务性部门费用预算的编制。三、定期预算与滚动预算编制预算的方法按其预算期的时间特征不同，可分为定期预算方法和滚动预算方法两大类。（一）定期预算定期预算是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种预算编制方法。定期预算的优点是能够使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果。其缺点主要如下。,上一页,下一页,返回,任务二 财务预

21、算的编制方法,第一，盲目性。定期预算往往是在年初甚至易提前两三个月编制的，对整个预算年度的生产经营活动很难作出准确的预算，特别是对后期的预算只能进行笼统的估算，数据含糊，缺乏远期指导性，给预算的执行带来很多困难，不利于生产经营活动的考核和评价。第二，滞后性。定期预算不能随情况的变化及时调整，当预算中所规划的各种经营活动在预算期内发生重大变化时（如预算期临时中途转产），会造成预算滞后过时，使之成为虚假预算。第三，间断性。由于受预算期间限制，使经营管理者们的决策视野局限于本期规划的经营活动，通常不考虑下期，形成人为的预算间断，不利于企业的长远发展。,上一页,下一页,返回,任务二 财务预算的编制方法

22、,（二）滚动预算1.滚动预算的概念滚动预算又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为12个月的一种方法。这种方法可以有效地克服定期预算的缺点。滚动预算的具体做法是：每过一个月份（或季度），立即根据前一月份（或季度）的预算执行情况，对以后月份（或季度）的预算进行修订，并增加一个月份（或季度）的预算。这样以逐期向后滚动、连续不断地预算形式规划企业未来的经营活动。,上一页,下一页,返回,任务二 财务预算的编制方法,2.滚动预算的特点滚动预算的主要缺点是预算工作量大。其优点主要如下。第一，透明度高。编制预算不再是

23、预算年度开始之前的事情，而是与日常管理紧密衔接，可以使管理人员始终能够从动态的角度把握住企业近期的规划目标和远期的战略布局，使预算具有较高的透明度。第二，及时性强。滚动预算能够根据前期预算的执行情况，结合各种因素的变动影响，及时调整和修订近期预算，从而使预算更加切合实际，能够充分发挥预算的指导和控制作用。第三，具有连续性、完整性和稳定性。滚动预算不再受日历年度限制，能够连续不断地规划未来的经营活动，不会造成预算的人为间断，还可以使企业管理人员了解未来12个月内企业的总体规划与近期预算目标，能够确保企业管理工作的完整性与稳定性。,上一页,下一页,返回,任务二 财务预算的编制方法,3.滚动预算的方

24、式及其特征滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位不同分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式。1）逐月滚动方式逐月滚动方式是指在预算编制中，以月份为预算的编制和滚动单位，每个月调整一次预算的方法。该方式编制的预算比较精确，但工作量太大。逐月滚动预算示意图如图3-2所示。2）逐季滚动方式逐季滚动方式是指在预算编制中，以季度为预算的编制和滚动单位，每个季度调整一次预算的方法。该方式编制的预算比逐月滚动的工作量小，但预算精度较差。,上一页,下一页,返回,任务二 财务预算的编制方法,如在2009年预算编制中，需要在第一季度末根据当季预算的执行情况，修订第二季度至第四季度的预算，同时补充2010年第一季度

25、的预算；第二季度末根据当季预算的执行情况，修订第三季度至2010年第一季度的预算，同时补充2010年第二季度的预算3）混合滚动方式混合滚动方式是指在预算编制中，对第一季度按月份编制预算，后面三个季度按季编制预算，并以季度滚动的方法。采用这种方式的依据是：人们对近期的预计把握较大，而对远期的预计把握较小，因此，在预算编制中，对近期预算提出较高精度要求，使预算的内容相对详细；对远期预算提出的精度要求低，使预算的内容相对简单，这样可以减少预算工作量。混合滚动预算示意图如图3-3所示。,上一页,下一页,返回,任务二 财务预算的编制方法,知识链接企业预算的编制，一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的

26、程序进行。1.下达目标企业董事会或经理办公室根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，提出下一年度企业预算目标，包括销售和营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策，由预算委员会下达各预算执行单位。,上一页,下一页,返回,任务二 财务预算的编制方法,2.编制上报各预算执行单位按照企业预算委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位预算方案，上报企业财务管理部门。3.审查平衡企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算执行方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查平衡的过程中，预算委员会应当进行充分协调，对发现的问

27、题提出初步调整意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。,上一页,下一页,返回,任务二 财务预算的编制方法,4.审议批准企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出企业预算方案，报财务预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者预算目标的事项，企业预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。5.下达执行企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，一般是在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。,上一页,返回,任务三 现金预算与预计

28、财务报表的编制,一、现金预算的概念及内容现金预算亦称现金收支预算，是以日常业务预算和特种决策预算为基础编制的反映现金收支情况的预算。这里的现金是指企业的库存现金和银行存款等货币资金。编制现金预算的目的在于合理地处理现金收支业务，调度资金，保证企业财务的正常运转。现金预算的编制基础是收付实现制，即现金预算中包括所有的现金收支，但不包括应收未收、应付未付的项目，因为它们并不体现现金的实际收入和支出。现金预算由以下四部分内容组成。,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务报表的编制,1.现金收入现金收入包括期初的现金结存数和预算期内发生的现金收入。如现销收入、收回应收款项、应收票据到期兑现等。2.现

29、金支出现金支出指预算期内预计发生的现金支出。如采购材料支付货款、支付工资、支付部分制造费用、支付销售、管理及财务费用、偿还应付款项、交纳税金、购买设备和支付利润等。3.现金的多余和不足现金收支相抵后的余额，若收大于支，则现金多余，除了可用于偿还银行借款之外，还可购买用于短期投资的有价证券；若收小于支，则现金不足，需设法筹资。,上一页,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务报表的编制,4.融资反映预算期内因资金不足，而向银行借款，或发放短期商业票据以筹集资金，以及还本付息的情况。二、现金预算的编制现金预算实际上是其他预算有关现金收支部分的汇总，以及收支差额平衡措施的具体计划。它的编制，要以其他

30、各项预算为基础，或者说其他预算在编制时要为现金预算做好数据准备。下面分别介绍各项预算，以及它们如何为编制现金预算准备数据。,上一页,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务报表的编制,（一）销售预算销售预算是指在销售预测基础上，根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售单价和销售收入等参数编制的，用于规划预算期销售活动的一种业务预算。销售预算是整个预算的编制起点，其他预算的编制都以销售预算为基础。销售预算的主要内容是销售量、单价和销售收入。销售量是根据市场预测或销货合同并结合企业生产能力确定的，单价是通过价格决策确定的，销售收入是两者的乘积。销售预算中通常还包括预计现金收入的计算，因为产品销售

31、中包括现销和赊销，企业的销售收入与现金收入有差异，通过预计现金收入的计算，可以为编制现金预算提供必要的资料。根据销售预测确定的销售量和销售单价确定各期销售收入，并根据各期销售收入和企业信用政策，确定每期的销售现金流量，是销售预算的两个核心问题。,上一页,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务报表的编制,【例3-3】已知华达公司只经营一种产品，公司人员经过市场调查和预测，预计2009年度销售产品1000件，各季度的销售量分别为200件、250件，300件和250件，产品售价为250元。每季的销售收入在当季收到货款的占60%，其余部分在下季收回。公司2008年年末应收账款余额为17500元。根据

32、题意，可编制表3-4所示的华达公司2009年度销售预算。（二）生产预算生产预算是为规划生产规模而编制的一种业务预算，它在销售预算的基础上编制，并可以为下一步编制成本和费用预算提供依据。通常，企业的生产和销量不能做到“同步同量”，需要设置一定的存货，以保证能在发生意外需求时按时供货并均衡生产，节省赶工的额外支出。,上一页,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务报表的编制,生产预算编制的主要依据是预算期内各种产品的预计销售量、期初存货和期末存货等资料。预计生产量的计算公式为预计生产量预计销售量+预计期末存货量-预计期初存货量预计销售量可从销售预算中查到，预计期初存货量等于上季期末存货量，因此，编

33、制生产预算的关键是正确确定各季期末存货量。实践中，可按事先估计的期末存货量占一定时期销售量的比例进行估算，当然还要考虑季节性因素的影响。【例3-4】接上例资料。假定华达公司各季度产品的期末存货分别为一季度末50件、二季度末55件、三季度末50件、四季度末40件，已知2008年年末产成品实际存货量为30件。根据题意，可编制表3-5所示的华达公司2009年度生产预算。,上一页,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务报表的编制,生产预算在实际编制时是比较复杂的，产量受到生产能力的限制，存货数量受到仓库容量的限制，只能在此范围内来安排存货数量和各期生产量。此外，有的季度可能销量很大，可以用赶工方法增

34、产，为此要多付加班费，如果提前在淡季生产，会因增加存货而多支付资金利息。因此，要权衡两者得失，选择成本最低的方案。（三）直接材料预算直接材料消耗及采购预算简称直接材料预算，它是为规划预算期直接材料消耗情况及采购活动而编制的，用于反映预算期各种材料消耗量、采购量、材料消耗成本和采购成本等信息的一种业务预算。,上一页,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务报表的编制,这种预算的编制依据是生产预算、材料单耗和材料采购单价等资料。其中，“预计生产量”的数据来自生产预算，“单耗”的数据来自标准成本资料或消耗定额资料，“期末存量”根据下季度生产量的一定百分比确定，各季度“期初存量”等于上一季度的期末存量

35、。为便于以后编制现金预算，通常要预计材料采购各季度的现金支出。每个季度的现金支出包括偿还上期应付账款和本期应支付的采购货款。【例3-5】仍接上例资料。华达公司计划年年度期初材料结存量720千克，本年各季末结存材料分别为一季度末820千克、二季度末980千克、三季度末784千克、四季度末860千克，每季度的购料款于当季支付40%，剩余60%于下一季度支付，应付账款的年初余额为120000元。,上一页,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务报表的编制,根据题意，可编制表3-6所示的华达公司2009年度直接材料采购预算。（四）直接人工预算直接人工预算也是在生产预算基础上编制的，是一种反映预算期内人

36、工工时消耗水平，规划人工成本开支的业务预算。其主要内容有预计生产量、单位产品工时定额、单位工时的工资率等。“预计生产量”数据来自生产预算，单位产品工时定额和单位工时的工资率来自标准成本资料。【例3-6】仍接上例资料。华达公司定额成本资料如下：单位产品工时定额为6工时；单位工时的工资率为50元。根据题意，可编制表3-7所示的华达公司2009年度直接人工预算。,上一页,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务报表的编制,（五）制造费用预算制造费用预算是用于规划除直接材料和直接人工预算以外的其他一切生产费用的一种业务预算。该预算通常分为固定制造费用和变动制造费用两部分。固定制造费用需要逐项进行预计，

37、通常与本期产量无关，按每季度实际需要的支付额预计，然后求出全年数。变动制造费用以生产预算为基础编制，需要确定变动制造费用分配率，以便将其在各产品间分配。【例3-7】华达公司预计计划期间制造费用如表3-8所示。,上一页,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务报表的编制,（六）单位生产成本预算单位生产成本预算是反映预算期内各种产品生产成本水平的一种业务预算。该预算是在生产预算、直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算的基础上编制的，通常反映各产品单位生产成本。单位产品预计生产成本的计算公式为单位产品预计生产成本单位产品直接材料成本+单位产品直接人工成本+单位产品制造费用上述资料分别来自直接材料预

38、算、直接人工预算和制造费用预算。,上一页,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务报表的编制,以产品单位成本预算为基础，还可以确定期末结存产品成本和本期销售成本，应该根据具体的存货计价方法确定。确定期末结存产品成本后，可以与预计直接材料期末结存成本一起，一并在期末存货预算中反映。本项目期末存货省略不做介绍，期末结存产品的预计成本合并在单位产品生产成本中列示。单位产品生产成本预算的要点，是确定单位产品预计生产成本和期末结存产品预计成本。【例3-8】华达公司采用制造成本法计算成本，生产成本包括变动成本和固定成本。根据前面已编制的各种业务预算表的资料，编制单位产品生产成本预算表，如表3-9所示。,上

39、一页,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务报表的编制,（七）销售及管理费用预算销售及管理费用预算是以价值形式反映整个预算期内为推销商品和维持一般行政管理工作而发生的各项费用支出计划的一般预算。它类似于制造费用预算，一般按项目反映全年预计水平。这里将这些费用也划分为变动和固定两部分，对变动部分按分期销售业务量编制，固定部分全年均摊，这样有助于编制分期现金支出预算。【例3-9】华达公司销售及管理费用预算表如表3-10所示。,上一页,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务报表的编制,（八）专门决策预算专门决策预算主要是长期投资预算，通常是指与项目投资决策相关的专门预算，它往往涉及长期建设项目的

40、资金投放与筹集，并经常跨越多个年度。编制专门决策预算的依据，是项目财务可行性分析资料，以及企业筹资决策资料。专门决策预算的要点是准确反映项目资金投资支出与筹资计划。【例3-10】华达公司决定2009年购买新设备，并于年末投入使用，有关投资与筹资预算如表3-11所示。,上一页,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务报表的编制,（九）现金预算现金预算是以业务预算和专门决策预算为依据编制的、专门反映预算期内预计现金收入与预计现金支出，以及为满足理想现金余额而进行的现金投融资预算。它由现金收入、现金支出、现金余缺、现金投放与筹措四部分构成。【例3-11】根据前面编制的各种预算表和决策预算表资料，编制

41、现金预算，如表3-12所示。该公司年初现金余额为80000元，每季支付各种流转税35000元，前三季度每季预交所得税50000元，年末汇缴89440元，年末支付股利250000元，最低现金持有量50000元。,上一页,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务报表的编制,三、预计财务报表的编制预计财务报表包括预计的资产负债表和预计的利润表等。预计财务报表的作用与历史实际财务报表不同。所有企业在年终编制历史实际的财务报表，这是有关法规的强制性规定，其主要目的是向外部报表使用人提供财务信息。而预计财务报表主要为企业财务管理服务，是控制企业资金、成本和利润总量的重要手段。因其可以从总体上反映一定期间企

42、业经营的全局情况，通常称为企业的“总预算”。（一）预计利润表的编制表3-13所示为华达公司2009年的预计利润表，它是根据上述各有关预算编制而成的。,上一页,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务报表的编制,其中，假设每季度预提的财务费用为20000元。通过编制预利润表，可以了解企业预期的盈利水平。如果预算利润与最初编制方针中的目标利润有较大不一致，就需要调整部门预算，设法达到目标，或者经企业领导同意后修改目标利润。（二）预计资产负债表的编制预计资产负债表是反映预算期末财务状况的报表。它的编制需以计划期开始日的资产负债表为基础，结合计划期间各项业务预算、专门决策预算、现金预算和预计利润表进行

43、编制。它是编制全面预算的终点。表3-14所示为华达公司2009年12月31日的预计资产负债表。,上一页,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务报表的编制,知识链接1.预算的调整企业正式下达执行的预算，一般不予调整。预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算编制的基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。企业应当建立内部弹性预算机制，对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。,上一页,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务

44、报表的编制,企业调整预算，应当由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算指标的调整幅度。企业财务管理部门应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业的年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。对于预算执行单位提出的预算调整事项，企业进行决策时，一般遵循以下要求。（1）预算调整事项不能偏离企业发展战略。（2）预算调整方案应当在经济上能够实现最优化。（3）预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。,上一页,下一页,返回,任

45、务三 现金预算与预计财务报表的编制,2.案例：沈阳机床以全面预算化解危机随着危机的深入，行业巨头的动态越发引起人们的关注，除了利益相关和猎奇心理外，对于企业管理层而言，更多的是想从中获取成功经验或失败教训。在沈阳郊区一个像花园般整洁的巨大现代化工厂里，一群肤色各异的人员正在忙碌着，有的熟练地操作着机器，有的则在与厂区的销售员工畅快交谈着。这是国内机床行业的领军企业沈阳机床（集团）有限责任公司（以下简称沈阳机床）的三大生产基地之一。沈阳机床拥有员工1万多人，资产总额115亿元，去年机床产量和数控机床产量在我国同行业中居于首位。,上一页,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务报表的编制,沈阳机床

46、所在的行业也是全球金融危机的受害者之一，机床的直接下游行业是机械制造业，遗憾的是，这一行业的多数企业都感受到了寒冷。江苏、浙江、广东等地的机械制造企业用户对数控机床需求量大幅减少，直接造成国产数控系统在这几个销售重点地区的销量下降，机床业的产量也自然随之下降。下游企业遇冷，加上原材料上涨、人民币升值等因素，基本上所有机床企业都遭遇市场销售下滑、库存增加的难题。据中国机床工具工业协会车床分会的统计，车床分会所属企业的数控车床月产量从2008年3月的4674台开始逐月下降，到2008年9月降为2383台，下降幅度达到49%。,上一页,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务报表的编制,与其他机床企

47、业一样，沈阳机床的普通机床和经济性数控机床产销大幅下降，面对这种情况，部分企业纷纷加大对普通机床销售的支持力度，但沈阳机床却采取了相反的对策。“逐步限制和淘汰落后产品即普通车床的生产，将新一代数控机床、普通镗床更新换代、立式加工中心、卧式加工中心四类高档数控机床产品作为本轮调整的重点”。沈阳机床反而决定借势危机，“舍弃”普通机床，进行产品的战略调整。对于这样的调整，一些企业并不看好。“限制对普通机床的做法，很有可能造成企业断层效应，高端机床没有跟上，普通机床市场又大幅萎缩。”某企业相关负责人认为。,上一页,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务报表的编制,如果时间回到几年前，沈阳机床内部也会

48、有类似的担忧，但现在他们却有足够的自信。“产品结构问题一直是机床行业的一块心病，沈阳机床早就认识到这个问题，并作为国际化，世界级战略目标的一个重要部分单独提出，在研发、企业管理等方面作了充分的准备。”沈阳机床高层表示。大战略下的全面预算2000年以来，受中国机床市场需求持续旺盛的影响，国内机床企业很多都有跨越式的发展，产值和利润规模逐年大幅递增。然而，多数机床企业在技术研发、内部管理等方面都存在着问题，在恶劣的市场环境下，企业的发展会受到大幅影响。,上一页,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务报表的编制,中国机床工具工业协会数控系统分会秘书长、华中数控董事长陈吉红对此有着深刻的分析。“顺应

49、中国制造业发展初期用户的低端市场需求的策略，无疑为数控系统企业近年来取得快速发展做出了贡献。但与此同时，我们却忽略了对中高档数控系统以及下一代高速、高精、复合、智能化数控技术的投入，当低端产品市场趋于饱和时，行业面对的则是中高档数控系统既受制于人才又被外国一统天下的尴尬局面。”在这样的背景下，机床业的巨头们则在寻求技术的突破。2002年，大连机床收购美国英格索尔生产系统公司，开创了中国机床企业并购国外机床企业的先河；2005年10月，北一机床全资收购了德国瓦德里希科堡公司。并购是一把双刃剑，可以为国内机床企业带来市场和技术，但并购后，如何有效进行整合，实现企业管理的突破，利润的增长呢？,上一页

50、,下一页,返回,任务三 现金预算与预计财务报表的编制,沈阳机床的选择是将并购放到集团整个战略调整中去“消化”，在集团董事长关锡友的领导下，沈阳机床确立了朝向世界机床行业前三强的“国际化、世界级”公司前进的战略目标，在兼顾制造的同时快速地向研发和服务转型。沈阳机床开始实施全方位的转型，涉及研发体系、组织结构、后备队伍等诸多方面。在这个大战略中，全面预算被赋予重担。沈阳机床领导层很早就认识到全面预算管理对保障战略目标实现的意义和价值，但由于缺乏合适的工具，从编制到控制、分析，全面预算管理的各个环节的作用都被打了折扣，如基于业务的预算、经营过程的动态分析、市场变化的及时应对等。,上一页,下一页,返回