绩效考核表制作讲解版课件.ppt

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1、绩效考核表制作,一、,企业,KPI,考核,二、企业,KPI,考核表的制作,三、企业,KPI,考核表的注意事项,四、下阶段工作计划,一、企业,KPI,考核,KPI,考核法：,是指企业对各个岗位的员工进行,关键业绩指标,考核的考核方法,KPI,是,Key Performance,Indicator,的缩写，即关键业绩指标。,KPI,考核法，是绩效管理最常用的工具，最基本的，也是最重要的。,使用,KPI,考核法设计制作的绩效考核表，由两大部分组成：,1,）,业绩考核部分,2,）,行为考核部分,KPI,考核表空表,：,如图所示,一、企业,KPI,考核,二、,企业,KPI,考核表的制作,三、企业,KPI

2、,考核表的注意事项,四、下阶段工作计划,如何制定一张合格的绩效考核表,第一步：,清晰考核表的总分，总分,100,分,第二步：,设定业绩考核部分和行为考核部分各自占,总分,100,分,的比例,岗位层级,基层,中层,/,高层,决策层,业绩考核,85%-90%,80%-85%,80%,行为考核,10%-15%,15%-20%,20%,注：绩效考核表中，业绩考核部分与行为考核部分的满分均为,100,分。,100,分,100,分,第三步：提取,KPI,选取业绩绩效部分,关键指标,（指考核表里的考核项目）及确定,指标数量,根据被考核人员的,岗位层级,，分别从,企业目标规划,、被考核人员的,工作分,析表,及

3、,根据公司的文化、岗位特殊要求,中选取业绩考核指标，做为考核项,目；同时要确定被考核人员需要接受考核的指标数量：高层,6-8,个、中层,4-5,个、基层,2-3,个,PART1,：,KPI,指标的来源,来源一：公司目标规划和部门目标,业务重点与公司级,KPI,一级部门,KPI,二级部门,KPI,员工绩效目标,2015,年目标规划,企业,PART1,：,KPI,指标的来源,来源二：岗位工作分析表的职责要求,例：总经理工作分析表,工作分析表,/,绩效考核表,PART1,：,KPI,指标的来源,来源三：根据公司文化、岗位特性要求,企业文化：,生产型企业总经理：,关注企业生产安全运行的指标，例：安全责

4、任事故,生产管理者：,关注生产员工的生产安全，包含：人身安全、设备安全、厂房安全等,PART2,：,KPI,表现形式,1,、比率：,招聘达成率、,人员流失率,2,、常数：,销售额、利润额、客诉次数、人均培训时数、存货周转天数,3,、时间、日期：,每月,10,前提交损益表、资产负债表,PART3,：,KPI,设计原则,SMART,原则,?,Specific,具体的（实实在在的，不是抽象的）,?,?,Measurable,可度量的（能量化或细化）,Attainable,可实现的（跳起来能摸得着）,?,?,Relevant,相关联的（与公司战略经营目标、岗位职责相关）,Time,bound,有时限的

5、（要求能在一定期限内完成）,PART4,：,KPI,设计维度,1,、时间：完成期限,2,、数量：,产量、销售额,3,、质量：,合格率、报废率、准确率,4,、,效率,：,达成率,5,、客户满意度：,客户流失率、客户退货,6,、员工满意度：,员工流失率、员工投诉,7,、发展与成长：,培训达成率、培训时数,8,、财务效益类：,预算准确率、资产负责率、固定资产周转天数,PART5,：,KPI,提炼的方法之,鱼骨图,法,操作要点：,?,明确鱼头，即确定部门、岗位工作目标；,?,运用头脑风暴法设想出各个影响因素；,?,明确岗位重点考核指标。,PART5,：,KPI,提炼的方法之鱼骨图法示例,1/3,列出所

6、有因素：,人员配备,按计划生产,严格按计划,人员满编,生产,错装漏装,计划合理,熟练员工较多,排拉合理,PQC,检验,QA,检验,物料供应充足,客户验货,夹具可有效,提高效率,来料合格,产品质量,物料供应,保质保量、,按时完成,生产任务,PART5,：,KPI,提炼的方法之鱼骨图法示例,2/3,分层次归纳：,人员配备,人员满编,严格按计划,生产,计划合理,熟练员工较多,按计划生产,QA,检验,错装漏装,客户验货,夹具可有效,提高效率,物料供应充足,来料合格,保质保量、,按时完成,生产任务,产品质量,工装夹具,提供,物料供应,PART5,：,KPI,提炼的方法之鱼骨图法示例,3/3,提炼指标：,

7、人员配备,人员满编,熟练员工较多,人员流失率,装配计划达成率,严格按计划,生产,按计划生产,主计划达成率,QA,检验合格率,QA,检验,错装漏装,保质保量、,按时完成生,产任务,客户验货,客户验货合格率,产品质量,注：蓝色字体为提炼的指标。,PART6,：,KPI,提炼的方法之,关键成功因素,法,操作要点：,?,分析达成目标的,关键成功因素,?,寻找评价关键驱动因素的,衡量指标,?,寻找下一层,关键成功因素,?,寻找评价下一层关键驱动因素的,衡量指标,PART6,：,KPI,提炼的方法之关键成功因素法示例,关键成功因素,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,关键成功因素,增加销售收入,降低

8、成本费用，,提高净利润,关键绩效指标,当期销售收入,主要负责部门,公司、销售部,、市场部,提高盈利水平,销售净利润率,提高利润率,提高资产利用率,提高资产回报率,净资产回报率,流动比率,控制财务结构,资产负债率,总资产周转率,销售毛利率,公司、销售部,公司,财务部,公司、财务部,安保部,财务部,核心指标,一般指标,加强清欠工作的,开展力度,降低闲置成本,清欠工作完成率,资金闲置成本,PART7,：,KPI,提炼的步骤,1,、罗列,KPI,KPI,提炼步骤,2,、筛选,KPI,3,、讨论沟通,4,、修改确认,根据前面的方法得出的,KPI,进行罗列：,指标来源,部门指标分解,说明,由部门指标分解得

9、到个人指标，有助于,个人理解自己的,KPI,对部门绩效的影响。,举例,?,产量,?,损耗率,岗位工作常规指标,与本岗位工作相关的指标，可以用来考核,工作完成质量，激励工作积极性。,?,报表完成及时率,?,考核工作完成情况,防范性指标,（扣分项）,为杜绝安全事故等重大问题影响企业运作，,采用直接从总分中扣分的方法加强管理力度。,?,安全事故发生次数,?,违规操作次数,PART7,：,KPI,提炼的步骤,1,、罗列,KPI,2,、筛选,KPI,3,、讨论沟通,4,、修改确认,筛选,KPI,（原则）,下,级,部,门,帮,助,领,导,分,担,的,指,标,，,所,以,必,须,能,够,激,励,业,绩,对,

10、人,员,工,作,具,有,激,励,作,用,该,指,标,分,解,后,该,部,门,员,工,有,能,力,控,制,与,该,部,门,工,作,密,切,相,关,，,不,超,出,人,员,能,力,范,围,该,指,标,具,有,较,强,的,可,测,性,便,于,各,部,门,数,据,收,集,以,及,相,关,人,员,/,部,门,的,指,标,计,算,PART7,：,KPI,提炼的步骤,1,、罗列,KPI,2,、筛选,KPI,3,、讨论沟通,4,、修改确认,以招聘培训专员为例,指标来源,1.1,部门指标分解,1.2,职位说明书,相关内容,?,招聘计划达成率,?,人员流失率,?,人事资料入职当日输入系统,?,人事档案保管,?,人

11、事系统维护,岗位指标,?,职员招聘计划达成率,?,工人招聘计划达成率,?,人事资料录入延误次数,PART7,：,KPI,提炼的步骤,1,、罗列,KPI,2,、筛选,KPI,3,、讨论沟通,4,、修改确认,此阶段由部门经理和员工就岗位,KPI,根据筛选的三个原则进行讨论沟通，,力争使双方就指标的选取及考核内容达成一致意见。,PART7,：,KPI,提炼的步骤,1,、罗列,KPI,2,、筛选,KPI,3,、讨论沟通,4,、修改确认,部门经理和员工就岗位,KPI,考核的细节进行修改、完善，,并签订月度绩效考核表。,现场训练,提练,KPI,指标,第四步：确定指标权重占比,确定每个考核项目所占总和,10

12、0,分,的比例,业绩考核项目的权重设置原则：,根据企业发展阶段及阶段性目标要求，按照,重要性,及对被考核岗位要求的,主次性,进行,考核项目设置,销售额,利润,产量,客户数,市场,人才,产品,总和,100%,第五步：明确指标要求,根据每个考核项目（关键指标），设定,考核标准,（简单讲，就是如何清晰明确对考核,项目进行解释）,举例：,考核项目,权重,指标要求,（指收到账号上的现金总和）,月度完成,销售额目标,40,万,销售额,40%,第六步：确定评分标准,根据考核项目的指标要求，评分标准采用,层差法、扣分法,等方法设定指标的评价方法,注：,财务类、事故类、差错类中的一些指标只能选择两级评分,指标,

13、财务信息管理,生产安全管理,权重,10,分,10,分,要求目标,资料齐全、无外泄,评分等级,1,、按要求完成,10,分,2,、资料丢失或外泄,0,分,1,、按要求完成,10,分,2,、发生安全事故,0,分,无生产安全事故,第六步：确定评分标准,举例：,考核项目,销售额,权重,40%,指标要求,（指收到账号上的现金总和）,月度完成销售额目标,40,万,评分标准,完成,40,万,40,分,完成,38,万,30,分,完成,36,万,20,分,完成,34,万,10,分,低于,32,万,0,分,评分标准,考核项目,销售额,权重,40%,指标要求,（,指收到账号上的现金总和）,完成,40,万,40,分，每

14、少,月度完成销售额目标,40,万,2,万扣,10,分，直至,0,分,第七步：检查,检查业绩绩效部分,的权重总和是不是,姓名,序,号,权,重,岗位,得分,目标值要求,评分等级,自,上,评,级,结,果,考核项目,100%,，指标要求是,否有,可量化、可,1,生产计划,10%,衡量、有时限,的,数据，评分等级中,最高分值总和是不,是,100,分,业,绩,考,核,2,生产产量,30%,每月,28,日前,完成下月,生产计划，并,审核通,过,月度内完成产品,制定并通过,1,项未达成为,10,分,0,分,2700,吨,完成,2700,吨,完成,2400,吨,20,分,完成,2100,吨,10,分,低于,18

15、00,吨,0,分,30,分,3,生产总成本控制,10%,制定并提交生产成本预算，,且通过，实际成本发生额,不超预算,产品合格率为,无质量事故发生,符合要求,延时提交预算,扣,5,分,未提交预算,0,分,生产总成本超出预算,0,分,符合要求,，,合格率,95%,以上,10,分,合格率低于,95%0,分,发生质量事故,0,分,符合要求,不符合,完成培养,完成,1,人,未完成,无事故发生,有事故发生,10,分,4,生产质量,20%,98%,以上,20%,20,分,总和,100%,5,员工流失率,10%,全年员工流失率低于,10,分,0,分,6,核心人才,10%,培养车间主任,2,人,10,分,5,分

16、,0,分,7,安全事故,10%,无,安全事故发生,10,分,0,分,第八步：,检查考核项目的权重占比,数值,与评分等级的最高,分值,是否相同,考核项目,权重,指标要求,评分标准,完成,40,万,40,分,完成,38,万,30,分,完成,36,万,20,分,完成,34,万,10,分,低于,32,万,0,分,销售额,40,%,（指收到账号上的现金总和）,月度完成销售额目标,40,万,现场训练,提练指标要求与,评分标准,第九步：设定行为考核,制作行为绩效部分，考核项目的选取从行为指标库进行选取，,选取原则：,企业需要岗位特性,，选取数量,高层,4,个,、,中层,2-4,个,、,基层,2,个,行为绩效

17、指标库,第十步：,行为绩效部分的权重的,100%,，根据考核项目选取数量进行,2,等分或,4,等分,，形成每个,考核项目,50%,或,25%,的占比情况,选择,2,个,或,4,个,第十一步：,将考核项目对应的指标要求，进行填充,填入,指标说明,第十二步：,将指标要求中等级的,数量值,与评分等级的,分值,进行,对应,第十三步：,填写好后，进行同,第七步、第八步,检查，检查合格完毕后最终形成针对企业某个岗,位人员的绩效考核表,绩效考核表,一、企业,KPI,考核,二、企业,KPI,考核表的制作,三、企业,KPI,考核表的注意事项,四、,下阶段工作计划,注意事项：,1,）根据企业发展阶段及阶段性目标要

18、求，按照,重要性,及对被考核岗位要求的,主次性,进行考核项目设置；,企业初期，,销售额与利润指标权重,超过,70%,，成熟度指标,30%,左右,企业发展期，,销售额与利润指标权重,约为,50%,，成熟度指标为,50%,企业成熟期，,销售额与利润指标权重,约为,60%,，成熟度指标为,40%,2,）对指标评分等级进行计算方式设计时，该项指标的权重,数值,，即为该项指,标评分等级的,最高分,，如指标“销售额”的权重为,40%,，则评分等级内最高,分为,40,分,；,3,）进行行为考核指标评分时，是按照,从,1,级到,5,级,的顺序选取级别，当员工还,未达到,2,级时，评分分数是,1,级对应的分数。

19、,1,级：承认结果，而不是强调愿望,2,级：承担责任，不推卸，不指责,3,承担责任,25%,3,级：着手解决问题，减少业务流程,4,级：举一反三，改进业务流程,5,级：做事有预见，有防误设计,1,级,5,分,2,级,10,分,3,级,15,分,4,级,20,分,5,级,25,分,一、企业,KPI,考核,二、企业,KPI,考核表的制作,三、企业,KPI,考核表的注意事项,四、,下阶段工作计划,河北循证机制辅导第三次作业安排,项目,序号,1,工作内容,决策层、高层领导组织头脑风暴会议梳理完善直接下级,-,中层干部的工作分析表,责任人,企业项目小组,提交时间,工作分析,2,高层、中层领导组织头脑风暴

20、会议梳理完善直接下级基层干部、员工工作分析表,企业项目小组,2015,年,2,月,1,日,3,依据企业组织架构将所有岗位的工作分析整理打包提交长松辅导组对接人,项目对接人,1,各部门负责人初步填写下属岗位的绩效考核表（上级考核下级），并提交项目小组,各部门负责人,2015,年,1,月,23,日,2,绩效考核表,3,项目小组依据培训学习内容初步修订各岗位绩效考核表，提交长松辅导组修订,项目小组,2015,年,1,月,28,日,辅导组初步修订绩效考核表，提出修订意见，发回项目小组继续修订完善,辅导组,2015,年,2,月,1,日,4,依据辅导组的修订意见，再次修订完善绩效考核表，提交辅导组继续修订,项目小组,2015,年,2,月,7,日,谢,谢,