胜任力模型构建及应用课件.ppt

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1、胜任力模型构建及应用,2005,年,5,月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经凯洛格公司的书面,许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,陈澄波,议程,?,凯洛格公司简介,?,如何提升人力资源管理的企业地位,?,胜任力管理的理论框架,?,胜任力模型构建及应用,?,培训体系建立（简述）,?,主要合伙人均具有国际,著名管理咨询公司的丰富,咨询经验,?,70,余人专业咨询队伍，,60,具有硕士以上学位,?,投资方为美国西北大学,凯洛格商学院教育发展基,金,强大的服务实力,丰富的服务资源,中国成立最有实力的人才发展咨询与培训管理服务的专业公司,完善的服务质量,?,强大的培训师,/,专家队伍，,具有

2、,100,余位著名国内外的签,约培训师和自由讲师,?,全球化的知识库网络和研,究开发能力,?,和凯洛格商学院、杜克大,学、清华大学和惠普商学院,等具有紧密合作关系,?,结合世界知名咨询公,司和培训公司的服务经,验,?,具有专业的课程开发,人员和能力建设咨询人,员,?,自成体系的项目管理、,质量保证体系,在中国，凯洛格以其专业的人才发展体系和完善的培训,服务能力，逐步确立了国内培训市场领先者的地位,凯洛格目前形成了集团服务的竞争优势,凯洛格（中国）,EU,研究,中心,易优,信息,技术,发展,公司,凯洛,格管,理咨,询公,司,（上,海,/,北,京）,凯洛,格,(,中,国,),教育,发展,中心,凯洛

3、,格财,务顾,问,公司,（新,加坡）,凯洛,格城,市发,展研,究中,心,(,上,海,),我们的合作伙伴,竞争优势,?,由单纯为内部培养人才，发展到同时为产业链培养人才，培,训部门成为业务部门的战略伙伴。企业的人才培养系统成为,一种核心竞争力,?,由培训转为人才培养，通过自我发展、在岗辅导、轮岗训练,和脱岗培训综合培养人才，根据公司未来人才的需要储备关,键人才。培训成为“人才加工厂”,?,定制开发内化的培训课程，用企业或行业案例讲授课程，核,心课程由内部培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与,员工沟通的手段之一,?,依据岗位要求和员工职业发展设计课程，按要求筛选培训课,程。培训成为上岗资格的一

4、部分,?,开始规划年度培训计划，但是每年为员工该上什么课程而烦,恼。培训成为提高员工素质的一种投资,?,刚刚意识到需要培训，培训部选用一些流行课程，或根据培,训公司的菜单选择课程。培训目的是解决企业眼前遇到的问,题（如服务意识和技能欠缺）,实施,难易,程度,?,六级阶段,?,四级阶段,?,二级阶段,?,一级阶段,?,三级阶段,?,五级阶段,高,高,企业,大学,凯洛格完善的咨询服务和培训服务，推动着中国优秀企业能,力建设和培训管理的不断发展，持续提升其学习力和竞争力,凯洛格具备持续服务的专业能力和组织保证，提供基于人才,发展和能力建设的“全面解决方案”,?,全程培训外包服务,凯洛格,能力发展方案

5、,?,内训和公开课服务,?,企业大学定位规划,?,能力模型和能力提升方案,?,E-learning,导入和实施,?,培训运营体系架构,?,课程库建设和专业课程开,发,?,人才发展战略规划,我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供咨询或培训服务,议程,?,凯洛格公司简介,?,如何提升人力资源管理的企业地位,?,胜任力管理的理论框架,?,胜任力模型构建及应用,?,培训体系建立（简述）,为什么企业越来越关注人力资源问题？,人力资源成为企业的战略资源！,人力管理成为企业的战略工具！,人事管理,人力战略管理,人力资源管理,人力资本管理,人事管理、人力资源管理、人力战略管理的真正涵义,工具,?,人事管理阶段：

6、人事档案专员（劳资员）,-,档案完整，不错漏,-,费用,?,人力资源管理阶段：人力资源经理,-,人力利用最大化，劳产率,-,成本,?,人力战略管理阶段：领导者,-,战略目标实现,-,利润,不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫！,人力资源部长所关心的；领导者所关心的,?,利润,/,收入,/,资产回报率,?,企业品牌,?,打击竞争对手,?,企业文化,?,搭班子,?,核心竞争力,?,个人收益,?,控制,?,领导者,人力资源部长,?,最低成本招聘最合适的人,?,让人才最快成长,?,最低成本实现最高激励,?,员工流失率,?,劳产率,?,员工满意度,?,提高人力资源部的地位：将人力资源管理转变为人力战略管理,?

7、,选人：,最低成本招聘最合适的人,1.,宝洁：品牌,2.,华为：打击竞争对手,3.,TCL,吴士宏：品牌,4.,中移动：胜任力选拔高层,?,育人：,最低成本让人才按需成长,1.,安利的培训体系,2.,企业大学：品牌,3.,中组部挂职锻炼、海外,MBA,计划：搭班子,?,用人：,最大限度的人近其用,1.,无间道：打击竞争对手,2.,轮岗：海尔核心竞争力（创,新）,?,激励人：,最低成本取得员,工忠诚度和满意度,1.,人力资本管理,/MBO,：个人利,益、搭班子,2.,战略导向的平衡记分卡,附：最深度的应用,1.,明星经纪,2.,传销,?,常规的人力资源管理，非常规的人力战略管理,?,人力资源管理

8、是基础，人力战略管理是深化,?,连续性的人力资源管理，离散式的人力战略管理,人力战略管理更多的是起到锦上添花的作用,?,营销部门的先天优势,?,采购的战略管理：长虹垄断彩管,?,ERP,的战略管理：思科全球一天决算,?,行政的战略管理：中央秘书处,?,工具的殊途同归,议程,?,凯洛格公司简介,?,如何提升人力资源管理的企业地位,?,胜任力管理的理论框架,?,胜任力模型构建及应用,?,培训体系建立（简述）,许多企业在招聘到看上去很优秀的员工以后却无法达到预期长远的效果。文,字和非文字记载的各种证据表明：,80%90%,的企业在不断发展的同时，不能保,证员工的可持续提升,。这种现象导致的直接后果就

9、是，这种员工发展滞后性,大大削弱了这些企业的市场竞争力和突破力，甚至错过了企业成长黄金期，,从此走向平庸。,我们很清楚，对于一个企业，战略是透明的，即使你有一个很高明的策略，,竞争对手也能够很容易地仿效。而工业的半衰期一直在缩短，对于许多公司,来说，,这意味着人是最具竞争力优势的资源,。好的员工产生更好的结果，精,明的员工有助于构建高效富有竞争力的组织。,“,好的员工产生更好的结果，精明的员工有助于构建高效的组织。”,?,20,世纪,60,年代后期,?,哈佛大学戴维,麦克莱兰（,David Mcclelland,）教授,?,1973,年，测量资质而非智力,?,BEI,行为事件访谈法（,Beva

10、ivoral Event Interview,）,?,FSIO,项目为美国政府甄选驻外联络官（,Foreign Service,Information Officers,）,?,跨文化的人际敏感性,?,对他人的积极期望,?,快速进入当地政治网络,胜任力源来：从美国政府甄选驻外联络官说起,S,公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质,胜任特质说明,情景敏感性,自信心,学习能力,分析能力,创造性,激励,团队技能,关系技能,决策能力,组织与质量导,向,结果导向,客户导向,沟通技能,变革导向,主动性,指导与监控,战略导向,M,公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质,胜任特质说明,远景：,?,关注未来,?,关

11、注商业发展,?,关注外部,执行力：,?,达成商业结果,?,信守承诺,?,开拓市场,?,创造价值,?,适应变革,紧迫感：,?,激励式的领导,?,及时决策,?,掌控复杂性,?,瞄准全球性标准,伦理：,?,符合商业道德,?,尊重他人,精力：,?,沟通清晰有力,?,团队工作有效,?,建立互相信赖的合作,?,发展出色的员工,H,公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质,胜任特质说明,领导,问题解决,赢得他人,领导他人,态度,国际商业,愿景与策略,管理复杂性,建立关系,关心他人,追求卓越,全球性视野,顾客中心,概念思考,直率谈话,用目标领导,自信和勇气,本地化,利润导向,目标导向,&,系,统探索,影响和建立,

12、广泛联系,发展员工,伦理和正直,诚信,直觉,&,创造力,跨文化能力,领导合资单位,压力承受,风险决策,影响,自我改进,变革管理,管理冲突,岗位胜任力模型的基本假设系统：如任何一条不成立，则建立岗位胜任力,模型失去意义,?,相对稳定：,无论市场是否变化，竞争者是否变化，使用工具是否变化；,假定,只要岗位目标不,变，则岗位胜任力不变，则取得优秀业绩不变。（卖算盘,-,卖计算机）,?,有规律,：,假定,岗位胜任力的行为表现有规律可循，可以通过关键事件访谈（,BEI),提取,?,人心可测：假定,可以通过评价中心技术，测评人在模拟情景的行为表现，从而推断胜任力水,平,岗位胜任力定义：,真正能区分同一岗位

13、下一般和绩优者的深层次特征,?,它不是岗位任职资格：区分差与一般,?,它不以专业为转移：相对稳定,?,不同程度的都存在于每个人身上的,胜任力模型结构：,基于事件流程的“五力模型”,洞察力,?,把握需求,?,大局观,驱动力,?,价值取向,?,追求卓越,决断力,?,情报收集,?,结构性思维,?,敏锐决策,推动力,?,计划管理,?,资源整合,应变力,?,促成结果,?,平常心,基于事,件流程,岗位胜任力的基本应用：基于胜任力的可塑性,重要性高,-,可塑性低：,?,因为很难通过培训提高，又很重要，,因此作为选拔时的重点考察能力,?,如心态类课程,重要性高,-,可塑性高：,?,作为重点培训能力，选取最好的

14、师,资和课程，大规模集中脱产培训,?,如公司核心通用课程、知识类课程,重要性低,-,可塑性高：,?,在不耽误现有工作的前提下，开展,小规模的企业内训,10,3,低,中,高,低,一般,高,重要性,可,塑,性,2,4,5,9,7,8,6,1,重要性低,-,可塑性低：,?,自我培训为主,企业对岗位要求与胜任力的区别,岗位要求,说明,举例,企业通用能力,是企业核心价值观、文化等的,反映，为全体员工共有,?,安全意识,?,六西格玛系列课程,管理通用能力（胜任,力）,职位族相同，岗位胜任力相同,?,大局观,?,敏锐决策,专业能力,是指同一专业线岗位的专业知,识及技能,?,市场细分,?,人力资源规划,注：,

15、1,、能力通用，但能力等级并不相同,2,、这样分类的意义在于逐层聚焦，不易受现有组织及岗位所限制,3,、企业通用能力来自企业战略自上而下的要求；管理通用能力可根据关键事件访谈得出；专业能力基于,岗位职责,议程,?,凯洛格公司简介,?,如何提升人力资源管理的企业地位,?,胜任力管理的理论框架,?,胜任力模型构建及应用,?,培训体系建立（简述）,岗位胜任力研究的一般办法,胜任力研究的主要方法包括：一般个人访谈、行为事件访谈、专家讨论、问卷调查等等。,?,一般个人访谈：可以直接了解对被访者对岗位胜任力的意见，适于关键岗位的直接上,级,?,行为事件访谈（,BEI,）,：对关键岗位的绩优及一般人员个别访

16、谈，着重了解本岗位最重,要的职责，以及本岗位上实际成功的和不成功的行为事件,?,问卷调查：适用于规模较大的调研和定量的分析（,凯洛格胜任力调查问卷,）,?,专家讨论：由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。,在实际研究中，通常会将以上研究方法结合使用。,岗位胜任力模型建构程序,资料收集,高层领导访谈,访谈记录分析,与综合,胜任力模型结,构：主要特质,及定义,职位相关者关,键事件访谈,访谈记录分析,与综合,胜任力描述：,一般、优秀、,卓越行为描述,问卷调查：评,估特质所需水,平及重要性,问卷统计、结,果整合,胜任力模型研,究报告和沟通,资料加工,结果形式,?,Text,岗位胜任力模

17、型建立流程,?,Text,?,Text,?,Text,?,Text,职系划分，选取关,键岗位,1,职族能力模型,建立,2,建立评价中心及,应用,4,关键岗位能,力模型建立,3,1),定义职位族和管理层级,?,职位族：职位族内岗位承担的职责与职能相似或相同。如人力资源、销售、,生产,?,管理层级：经营决策、管理监控、执行层,2),选取关键岗位：选择对企业重要或具有独特价值的岗位。,?,如公司高层、部门经理、业务员等,?,并不是每个岗位都有必要建立胜任力模型,?,Text,?,Text,?,Text,?,Text,?,Text,职系划分，选取关,键岗位,1,职族能力模,型建立,2,建立评价中心,及

18、应用,4,关键岗位能,力模型建立,3,1),选择关键岗位的绩优标准,关注的,话题有,所不同,待人接物方式,有所不同,其他特征有所,不同（气质、,个性等）,思维方式及技能,有所不同,关注行为的,结果有所不,同,情绪控制能力,有所不同,注：绩优人员与一般人员的差异,岗位胜任力模型建立流程,?,Text,?,Text,?,Text,?,Text,?,Text,职系划分，选取关,键岗位,1,职族能力模,型建立,2,建立评价中心,及应用,4,关键岗位能,力模型建立,3,2),关键岗位行为事件访谈,A,、,实施步骤,岗位胜任力模型建立流程,4-,提炼与描述,工作所需的素质,特征,5-,访谈资,料整理与,分

19、析,2-,梳理工,作职责,3-,进行行,为事件访,谈,行为事件访谈的,五步骤,1-,访谈内容介,绍说明,B,、,BEI,（关键事件）访谈方法,?,事件的结果如何？,?,结果又是如何发生的,？,?,这一事件引发了什么,问题或后果？,?,你得到了什么样的反,馈？,?,结果方面（,R,）,?,你对当时的情况有何反,应？采取了什么具体行动,？,?,请描述你在整个事件中,承担的角色。,?,你当时首先做了什么,?,在,处理整个事件的过程中，,都采取了什么样的行动步,骤？,?,行为方面（,A,）,?,情境方面（,S,）,/,任务方面（,T,）,?,请描述一种情境，,当,?,?,周围的情形怎么样,？,?,你为

20、何要这样做？,出于什么样的背景,？,3),得出关键岗位的职责对应的胜任力,4),对岗位胜任力的等级进行描述,?,同一胜任力有不同程度的等级,?,不同的岗位，需要的胜任力一样，但是需要胜任力的等级可能不一样,5),建立各职族胜任力模型,?,职族内所在岗位的胜任力是类似的,岗位胜任力模型建立流程,?,Text,?,Text,?,Text,?,Text,?,Text,职系划分，选取关,键岗位,1,职族能力模,型建立,2,建立评价中心,及应用,4,关键岗位能,力模型建立,3,岗位胜任力模型结构（示例）,内驱力,追求组织成功的内在动力,判断力,思考、判断、把握工作方向的能力,1,责任感,信守承诺，处事公

21、正，对组织的长远发展负责任；使组,织和个人行为符合政策法规及商业道德的要求,7,创新思维,创造性地提出工作思路或解决方案，打破常规与习惯的,设限,2,追求卓越,为自己和组织设立挑战性高的目标，,并坚持不懈的追求；,主动承担更重的责任，不断发展自身能力,8,理性决策,考虑短期和长期的收益，,评估风险，,抓紧时机作出及时、,合理的决策,3,面对挫折的态,度,在挫折下不退缩，保持平常心，化挫折为更大的动力,9,计划管理,根据目标，合理地分解任务、分配时间和资源；制订、,跟踪及落实工作计划，并及时作出调整,理解力,把握需求及理解局势的能力,推动力,整合资源促成目标的能力,4,信息管理,运用结构性思维，

22、从多种渠道搜集有效信息，分类整理,及分析,10,关系管理,有效建立和借用关系资源，促进目标达成,5,把握需求,理解、创造并管理客户（包括内部客户）的需求,11,促进结果,促成对目标实现有清晰、积极影响的行为；追求资源投,入的实际效益。克服困难，达成结果,6,大局观,有全局性的、长远的眼光；根据公司的整体战略，结合,本部门,/,地区,/,个人情况，分析并理解所面临情景的关键,和轻重缓急,凝聚力：,凝聚团队发展他人的能力,12,引导激励,激励员工，鼓励下属将自身发,展与企业发展紧密结合。倡导,追求高绩效的企业文化,13,建设团队,以坦诚、直接、深入的沟通，寻,求共识；改进合作方式，提升团,队的工作

23、效能,14,指导培养,给下属的工作以清晰的反馈，提,出改进建议；帮助下属提出和实,现发展计划；在工作中有意识地,发现、培养后备干部队伍,对岗位胜任力进行等级划分及典型行为描述,岗位胜任力及等级描述,胜任力,等级,一般,优秀,卓越,追求卓,越,对于上级布置的工作任务，,根据领导的要求按时完成,在保证完成任务的同时，尝,试不同的办法，以提高工作效,率,?,为自己设置比领导要求更高,的工作目标，并努力实现目标,?,工作时追求完美，对细节孜,孜不倦,?,对于别人提出的、自己不清,楚的问题，努力研究解决,?,为自己设置前所未有的高目,标，并尽最大努力实现目标，,超出领导的最大期望,?,在完成本职工作以外

24、，主动,寻找业务拓展和能力提升的新,机会、新办法，并身体力行的,执行,大局观,?,认识到企业面临的竞争态势,和发展机会，适时调整自己的,工作方向,?,从事情发展的前因后果来理,解事情，不根据片面信息进行,判断,?,理解事态发展可能会发生的,变化,?,善于把握事情的关键点，并,区分出问题的轻重缓急,?,看待问题大处着眼，小处着,手,?,善于捕捉看似非常宏观或非,常琐碎的信息，看似无关，但,却后来证明与事态发展非常紧,密,?,碰到问题时，善于研究国内,外的最佳实践，获取解决思路,?,关注企业运营的财务及关键,业务指标，据此分析、发现企,业运行中的关键问题,?,善于审时度势，预见企业未,来将面临的竞

25、争态势和发展机,会,示例,?,Text,?,Text,?,Text,?,Text,?,Text,职系划分，选取关,键岗位,1,职族能力模,型建立,2,建立评价中心,及应用,4,关键岗位能,力模型建立,3,1),关键岗位能力的重要性排序,?,调查内容：岗位任职者及上下级对提炼的岗位能力及所对应的典型行为的,认可程度和对各项能力重要性的看法,?,调查对象：关键岗位的任职人员及上下级,2),确定胜任关键岗位时各项能力的等级要求,岗位胜任力模型建立流程,岗位胜任力的重要性评分,特质,责任,感,进取,心,协作,性,把握,大局,理性,决策,学习,创新,创造服,务价值,系统,组织,促成,结果,引导,激励,建

26、设,团队,指导,培养,省公司总,经理,5.00,4.93,4.69,4.96,4.82,4.92,4.63,4.85,4.74,4.88,4.85,4.77,省公司副,总经理,4.98,4.93,4.60,4.67,4.67,4.88,4.67,4.75,4.64,4.73,4.80,4.65,集团部长,4.95,4.86,4.69,4.84,4.69,4.84,4.72,4.69,4.81,4.74,4.81,4.57,（注：,1,不重要；,2,比较不重要；,3,一般；,4,比较重要；,5,非常重要）,示例,最终确定岗位胜任力模型，即岗位达到绩优表现时的各项能力,所需达到的等级,责任感,进取

27、心,协作性,把握大局,理性决策,学习创新,创造服务价值,系统组织,促成结果,引导激励,1 2 3 4 5,胜任力,等级,示例,岗位胜任力模型的应用,岗位胜任力,模型,能,力,发,展,计,划,2.,选拔性评估,1.,发展性评估,能力提升,晋升,?,Text,?,Text,?,Text,?,Text,?,Text,职系划分，选取关,键岗位,1,职族能力模,型建立,2,建立评价中心,及应用,4,关键岗位能,力模型建立,3,1.,发展性评估：是对现任岗位人员的胜任力进行评估，明确其,工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标,综合分析,岗位胜任力模型,能力发展计划,培训；辅导；轮岗等,自,我,回,顾,3

28、60,度,反,馈,委,员,会,评,估,候选人确定,现职人员,能,力,提,升,评,价,中,心,反馈讨论,各种评价方法优劣势比较,综合运用这三种方法将得到更好的效果,优点,不足,360,度评估,?,收集信息全面；,?,结果呈现容易定量化；,?,实施难度较小。,?,信息的深度不够；,?,对问卷的理解可能存在较大的个,体差异。,工作回顾,?,有助于被评者本人详细反省自己的既往,工作，强化发展动机；,?,操作成本相对较低,?,有时可能失之于主观，出现盲点,；,?,在初期可能遇到较大的来自被评,者的阻力,委员会评估,?,评估的一致性较高；,?,有效信息比较充足。,?,对评估委员的要求高；,?,跨地区执行难

29、度大；,?,人力成本高,根据发展评估结果，设计基于胜任力的培训体系,示例,管理课程,专业课程,大局观,透过现象看本质 GL-ZJ-02,如何进行市场细分 YX-CJ-02,理性决策,领导者之剑：问题解决与决策准确率,提升 GL-GJ-01,整合营销网络 YX-GJ-05,计划管理,目标管理 GL-ZJ-10,如何制订和分解销售计划 YX-CJ-06,引导激励（,M,）,建立高绩效团队 GL-ZJ-16,如何制定产品组合策略 YX-GJ-04,建设团队（,M,）,培训培训师（TTT),如何开展直销 YX-ZJ-01,非财务经理的财务管理 GL-ZJ-20,如何建立与维护外部关系 YX-ZJ-07

30、,责任感,职业经理人的职业观 GL-ZJ-01,管理，从看懂销售报表开始 YX-CJ-15,创新思维,六顶思考帽 GL-ZJ-03,会议营销的操作实战 YX-CJ-14,计划管理,计划-使虫成龙的艺术 GL-ZJ-15,客户价值评估及分类管理 YX-GJ-11,促成结果,执行力 GL-ZJ-05,如何做好促销活动策划 YX-CJ-08,指导培养（,M,）,从专业到管理 GL-CJ-07,成功的销售管理人员必备的专业特质,YX-CJ-09,追求卓越,追求卓越成功心理素质训练 GL-,CJ-09,打造忠诚客户，并最大化挖潜,YX-ZJ-21,面对挫折的态度,把握，并创造需求 GL-ZJ-08,客户

31、投诉的常见原因及处理对策 YX-CJ-20,把握需求,沟通及呈现技巧 GL-CJ-04,如何收集客户资料 YX-CJ-11,关系管理,关系管理 GL-ZJ-04,中脉销售管理系统的基本应用 YX-CJ-10,计划管理,时间管理 GL-CJ-05,顾问式的销售技巧 YX-CJ-13,具体操作：,管事,子分公司营销小,组组长；服务营,销员,运营管理：,管人,分公司经理,子公司：总经理,、副总经理,经营决策：,管方向,必修课程,核心能力,典型岗位,管理层级,2.,选拔性评估：企业建立和维护后备管理人才库，或为空缺的关键,岗位进行招聘时，应当由专门的评价中心（,AC,）进行选拔性评价,评价中心,岗位,

32、胜任力,模型,潜能评估,反馈与讨论,绩效评估,候选人筛选,发,展,任,用,计,划,评价中心,潜能评估的过程,情境练习,结构化面谈,信息整合，对潜能的综合评估,心理测验,各种评价方法侧重考察的胜任特质,凝,聚,力,推,动,力,判,断,力,内,驱,力,维度,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,小组活动,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,角色扮演活动,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,文件筐,?,?,?,?,?,个性测验,结构化面谈,特质,?,指导培养,?,建设团队,?,引导激励,?,促成结果,?,系统组织,?,创造服务价值,?,学习创新,?,理性决策,?,把

33、握大局,?,协作性,?,进取心,?,责任感,注：,?,的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多,3,颗。,?,示例,评价结果及发展建议,示例,内驱力,-,-,-,-,判断力,-,-,-,-,推动力,-,-,-,-,凝聚力,-,-,-,-,发展建议,议程,?,凯洛格公司简介,?,如何提升人力资源管理的企业地位,?,胜任力管理的理论框架,?,胜任力模型构建及应用,?,培训体系建立（简述）,培训体系的“八,+1,”模型,?,培训预算,培训工作定位,、目标及组织,机构,?,学员管理,?,培训实施,?,培训计划,?,信息系统,?,培训评估,?,师资管理,?,课程管理,培训体系建立（简述）对于企

34、业稳步健康发展、提升竞争优势，达至基业长,青而言具有重要的战略性意义,培养技术专家，协同企业和顾,客之间的伙伴关系，提升业绩,和品牌美誉度,统一理念和提升技能，提升企,业战略执行力,传承企业文化和成功之道，提升,企业形象,创建学习型组织，提升企业的组,织智慧,培训体系,培养中高层人才，为企业发展提,供原动力,企业的培训组织机构涉及三个层面,组织,定位,培训组织机构在,整个集团体系内,如何定位？,培训组织机,构内部的组,织结构如何,架构？,母子公司的培训界,面如何关联？,课程体系是培训体系运营的核心，我们将根据培训对象分层次、培训课程分,类别、培训形式多元化的原则设计课程体系,培训层级,培训课程

35、组合,企业战略及文化培训,管理能力培训,专业知识技能培训,经营决策层,中脉发展历程、所,处行业、组织演变,及经营规划,管理战略,专业理论知识,指导监控层,中脉企业文化,及价值观,管理团队,“用心健康专家”知识体系,：,健康及家庭,保健知识、产品知识,执行管理层,管理自我,专业操作技能,具体操作层,部门及岗位职责、,流程、制度,新员工,培训形式,内部经验研讨,MBA,课程,E-Learning,外部的专业,知识培训班,课堂直教,对外交流：,论坛、研讨会等,拓展培训,?,示意,尽量在不影响员工正常工作的基础上，安排与个人发展紧密相连、适当刚性,的系统培训计划,?,项目制集中培训与定期常规培训相结合

36、,?,建议选取“分公司经理”或“总部中层,”,，定制专题培训项目，在旺季间歇集中,封闭式培训，如,7,天,/,半年,?,新员工培训须以专题培训项目形式进行,?,对于其他目标培训人群，采取,每月定期、非连续的培训安排,?,与个人工作及发展结合,?,对于新员工来说，导师制、轮岗计划应,该和培训工作结合起来,?,将培训工作与个人上岗和晋升挂钩，是,把培训工作从推动向拉动转变的关键,?,安排滚动、周期式的培训计划,?,提前一个月公布明年整年的培训计划,?,在岗必修课培训不宜超过一年,?,不同人群的培训可以并行,?,每年必须重复滚动的课程，尤其是岗位,课，由各专业线兼职讲师自行安排，报,xx,备档，统计

37、学分,?,区分必修课和选修课,?,岗位课：上岗所必修的课程，强制参加,?,专业必修课：根据岗位分类，指定人员强,制参加，不得缺席超过一定比例,?,公共选修课：不在职业生涯规划要求之列,，员工自愿报名，只记录，不计学分,?,晋升类选修课：即待晋升岗位的岗位课，,由间接上级推荐参加，只记录，不计学分,?,示意,严格的培训师选拔机制和高效的培训师激励制度将是师资管理的重点,所有参加过,TTT,培训的管理人员，自动成为内部兼职讲师的候选，是否完成晋升规定的,授,课课时是其晋升的必要条件之一。,专,/,兼职培训师的职业发展通道,培训师选拔流程,内部,外部,个人提出,申请并附,课程大纲,资,格,初,审,资

38、,格,复,审,参加,TTT,培训,试讲,组织,评审,成为初,级讲师,本,人,部,门,xx,试讲,组织,评审,物色并,引进外,部讲师,个人提出,申请并附,课程大纲,Y,Y,Y,Y,培训,类,技术,/,市场类,高级,讲师,资深,讲师,资深,专家,高级,专家,中级,讲师,高级,工程,师,初级,讲师,工程,师,?,示意,学员管理制度保障培训计划的执行效果,学员课时管理：,必修课有要求，选修课,不做要求。另，岗位课,是上岗或晋升必须完成,的课程,学员资格管理：,所有课程都明确要,求课前必修课程,清单和岗位级别,及业绩水平要求,学员档案管理：,记录每年学分、参,与培训课程、出勤,情况、培训满意度,、培训效

39、果跟踪等,?,示意,在设计培训评估流程及制度时，分对象、分层面、分方式是重要原则,反应层面,评估层面,评估内容,评估方式,?,受训者对培训的满意度；,?,受训者对培训的建议。,调查问卷,适用对象,评估时间,培训结束时,知识层面,?,受训者的知识、技能、,态度、习惯等方面有多,大程度的提高与改善？,考试、演讲,培训结束时培,训结束后半个,月,行为层面,?,受训者是否应用培,训所学于工作？,?,受训者的行为有何,改进？,培训师抽样回访、,上级评价,论文答辩,培训结束时下,一个考核周期,结果层面,?,培训为经济效益的,提高产生多大贡献？,收入、利润、等,指标考核,半年,/,年度视,数据采集周期,定,

40、所有受培,训人员,技术类、知,识类课程,总部部门负责,人及以上、子,公司班子、分,公司经理,业务员、分公,司经理、子公,司经理的业务,课程,?,示意,IT,管理系统提高运营管理效率，,E-learning,更是实现集团企业全员培训的唯一,手段。所匹配的,IT,管理系统，必须具备档案管理、分类查询、批量处理和知识,管理的功能,功,能,具体内容,分类查询,对构成培训系统的各个功能模块完成分类标识，形成各类编码，支持,多重条件的查询,批量处理,完成批量处理工作。如，培训经费的审核；培训计划与课程的汇总；,培训评估（问卷）；选课等,知识管理,培训课程的原始资料（课堂作业、影像材料等）；企业内生知识与经

41、验,的提炼与积累（,QC,成果等）以及外部知识的搜集；交流论坛,档案管理,学员档案、师资档案、培训硬件、课程资料等的存档及更新维护,?,示意,几个比例的确定和培训经费的使用权限就成为预算管理的重中之重,?,筹备期,xx,预算是用以公司划拨为,主，根据公司基本工资总额计提。,2005,年起，培训预算将每年上升，,到,2010,年稳定在一合适的比例,?,xx80%,的预算用在,20%,的关键人才,，,20%,的预算用在其他,70%,的人员。,此外，综合业绩最差的,10%,人员没,有权利接受培训,?,培训费用主要用于培训组织、培,训设备设施、师资和课件开发。比,例约为,10%,：,40%,：,45%,：,5%,预算计提、使用的比例,?,xx,进行预算规划，并掌握预,算使用审批权限。其中，培训,组织管理费用、培训设备购置,、师资和课件开发费用由,xx,下,属不同部门分别管理,?,子公司拥有自己的培训预算,，用来组织,xx,不负责直接培训,的人员培训，如服务营销员。,子公司的培训预算可以用来购,买,xx,计划外的培训资源,使用权限,?,示意,引领中国企业实践,让优秀企业更优秀,与中国企业共成长,