《生产运作管理》期末复习题答案（故事分析题）.doc

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1、生产运作管理期末复习题答案（故事分析题）2013故事1：为什么让第一个石匠下岗在一个培训班上，老师讲了一个古老的故事，说山脚下有三个石匠，有人走过去问他们在干什么，第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做世界上最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一座大教堂。”老师问，三个石匠分别适合做什么岗位？哪个石匠才是真正的管理者？ 有一个学员回答说，第三个石匠适合向复合型人才方向培养，做管理者；第二个石匠适合向专业化人才方向培养，做专家、技师；至于第一个石匠，如果企业有实力和责任开养老院，则可以放在养老院里养老，或者放在培训班里培训。实际上就是

2、让第一个石匠下岗，或者培训改造后上岗。你又怎么回答呢？请说出理由。答案：为什么不留情面，让第一个石匠下岗？不是残忍，而是仁慈；不是害人，而是帮人；这样对企业对个人都有好处。 试想，一个抱着“混口饭吃”思想的人，如果让他去做一线工人，他一定得过且过、粗制滥造，做出的产品即使暂时合格，也不会是精品，这与企业的宏伟目标是格格不入、水火不容的。如果让他去看大门，实际上企业对门卫的素质要求是很高的，门卫是企业对外的直接窗口，门卫起码要求有“站如松、坐如钟、走如风”的行为，还要有精神抖擞、士气高昂的仪态，如果一个抱着“混口饭吃”思想的人做门卫，他一定萎靡不振，做一天和尚撞一天钟，绝对不能代表企业形象。其实

3、，抱这种思想态度的人，就算是去做清扫，也是不合格的。比如麦当劳、肯德基的洗手间，不管什么时间去看，总是那么干净，一点味道都没有，就是因为他们制定出了一套清扫的标准方法和工作流程，员工必须非常敬业，且按规矩办事。现代社会经济，市场竞争日益激烈，有个词语叫“全员营销”，从某一方面讲就是指每一个员工都代表企业形象，如果企业中有一个抱着“混口饭吃”思想的人，那么企业给外界的印象可能就是“混口饭吃”的企业。还有一句话说，“人品就是质量”，只有当企业中每一个人都杜绝了“混口饭吃”的思想，每一个员工的素质提高了，进取精神饱满了，企业才有可能表现出一片欣欣向荣的景象，我们的产品质量、服务质量才会得到实质的提高

4、，我们的企业才会没有瑕疵，企业使命才会稳步推进。 此外，如果企业视而不见，让一个抱着“混口饭吃”思想的人在企业中混下去，则只会将这个人变得平庸无能，碌碌无为，一事无成，不仅如此，而且根据员工激励的公平理论，他还会挫伤一大批人的积极性，从而导致整个团队萎靡不振，缺乏斗志。美国通用电气前掌门人杰克?韦尔奇以优胜劣汰的原则把通用电气打造成著名的人才工厂，他曾经说，在一个卓越的企业里，有20%的人是卓越的，有70%的人是合格的，还有10%的人是一定要淘汰的，杰克?韦尔奇这样解释道，如果这10%的人不拿掉，对那20%的卓越人员和70%的合格人员是不公平的。他说的这10%的人可能就是那些抱着“混口饭吃”思

5、想而又碌碌无为的人吧。 如果让一个抱着“混口饭吃”思想的人下岗，不仅对企业有百利无一害，而且对其本人也有一定的帮教作用。只有让他下岗或培训改造，他才可能真正意识到人为什么活着，人活着的真正意义是什么，他才可能因此而奋发图强、振作精神、务实谦学、追求进步、增长才华，做一个有用的人。 如此，正因为企业都有着特殊的使命，有着宏伟的目标，所以第一个石匠是一定要下岗的。下岗不是残忍，而是仁慈；不是害人，而是帮人；帮助人改造思想，只要思想改进了，本领学到了，符合企业价值观了，这样的人还是多多益善。 故事2：割草的男孩一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？” 陈太太回答说：“不需要了

6、，我已有了割草工。” 男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。” 陈太太回答：“我的割草工也做了。” 男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。” 陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。” 男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？” 男孩说：“我只是想知道我做得有多好！” 请讨论，这个故事反映了质量管理的哪些思想？答案：1.这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。 2这也是质量管理八项原则第6条：“持续改

7、进”思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？ 3不只是营销人员，所有的员工都可以做到让顾客满意。对于营销人员来说这样是可以得到忠诚度极高的顾客。对于我们每个职能部门员工来说,只有时刻关注我们的“顾客（服务对象）”,工作质量才可以不断改进 。 4这也是沟通的问题, 一个人想得到公正,客观的评价真的好难。这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢？应该算是一种创新吧。（营销人员可以借鉴，冒充他人打电话给客户，看看是否有些地方可以改进） 5. 这样的主动服务意识确实很值得大家学习，做质量的大多数时候都是被动的，只是延续出现问题然后解决问题的模式，如果能主动查找

8、问题并解决问题那才是完美的质量管理模式。故事3：伞的故事一家军工企业主要生产降落伞，每生产十个伞包出来时，就会由十位伞兵背着这十个伞包从试验塔上跳下，检验伞包质量是否合格。然而由于伞包质量问题，每检验十个伞包就会摔伤一个伞兵，甚至摔成重伤或死亡。介于此情况厂领导立即组织质量检验专家小组对每一道生产工序进行仔细的检查，然而却没有发现任何问题，可是伞兵由于伞包质量问题摔死或摔伤的事件还在发生。此厂领导为找到切实可行的方法来杜绝伞质问题，并使企业生存下去，决定重金聘请新厂长来解决该问题。没过多久，一名军人应聘了此职位，新厂长到任后立刻颁布一条规定：所有生产伞包的工人在生产出伞包后都必须背着自己所生产

9、的伞包从试验塔上跳下，来检验伞包的质量。规定实施后，伞包的质量问题立刻消失了，至此以后企业的产品再也没有发现质量问题，企业也由此而不断的发展壮大。 请讨论新厂长颁布的规定是否违反了人性化管理的原则？它的意义究竟在哪里？答案：此故事的意义就在于如果作为一名企业中的员工，就应将企业当作自己的另一个生命去珍惜，因为只有企业的存活发展，个人的生活才能不断的改善。也就是说员工在企业当中必须有主人翁精神，把企业当作自己的企业，为它的存活、为它的发展负责、操心，当这个企业的所有员工都为企业忧而忧，共同面对企业所有的问题时，企业才会破解所有遇到的问题而飞速发展。故事4： 标准的重要性 有一个小和尚担任撞钟一职

10、，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”答案：本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发

11、展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。故事5：如何让石头在水上飘起来 2002年7月 在海尔集团举行的一次互动培训课程中，面对70多位中高层经理，张瑞敏提出互动培训的主题是“推进流程再造”，并首先出了一个很像“脑筋急转弯”的问题：“你们说，如何让石头在水上飘起来？” “把石头掏空！” 有人喊，张瑞敏摇头。 “把石头放在木板上！” 张瑞敏说：“没有木板！” “做一块假石头！”大家哄堂大笑。张瑞敏说：“石头是真的。” 此时，海尔集团副总裁喻子达顿悟：“是速度！” 张瑞敏斩钉

12、截铁地说：“正确！”他接着说：“孙子兵法上有这样一句话：激水之疾，至于漂石者，势也。速度能使沉甸甸的石头飘起来。同样，在信息化时代，速度决定着企业的成败。海尔流程再造就要以更快的响应市场速度来满足全球用户的需求。” 讨论题: 提高企业对市场的反应速度属于何种策略? 其意义何在?答案：提高企业对市场的反应速度属于基于时间的竞争策略，包括1对市场变化的快速反应2快速开发新产品3快速交货、按时交货4及时满足顾客的要求和提供优质、快速服务其意义在于：更好更快地提高企业的竞争力，创造更大的效益。故事6：一个简单而有趣的管理故事起因是这样的，我跟朋友在路边一个不起眼儿的小店里吃面，由于客人不多，我们就和小

13、老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了？朋友心存疑虑地问他为什么。“现在的人贼呢！”老板说。“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢。”“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客。” “一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多

14、客少和他的收入没关系。”“但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！” “这是为什么？” 现在开始轮到我们激动了。“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。当我们把这个案例告诉给其他的朋友并讨论的时候，他们先是拍案叫绝，继而沉思，时而悲愤，时而慷慨陈词。下面是一个博士、一个研究生和一个MBA对这个问题的激辩，请大家先谈自己的想法，这可是第一手的实战啊！1.首先我们考虑将小老板所用两种方案进行折中，即

15、：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。2.后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法？一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博弈论。3.把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。当然，提出这个方案后大家都有过短暂的脸红，再否定！4.然后我们谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认为，管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般磨炼方能修得正果，再先进的管理理论也有不适用的时候。是啊，就这个

16、小小牛肉面的故事，却反映出了一个小企业管理中的种种问题。讨论题：从生产运营管理的角度你能提出什么解决办法呢？ 答案：1制定周密的生产作业计划2制定产品质量标准和成本标准3制定服务守则和服务质量标准4严格生产运作管理制度故事7：我的改革故事2005年2月，我受聘于深圳市鸿兴实业有限公司，担任公司管理部经理，负责公司管理改善工作，时年34岁。当时，最亟待改善管理的是设在东莞的下属工厂鸿兴电线电缆厂。当时下属工厂的情况是：组织架构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员、资源的重叠和浪费；没有一套合理的生产运作程序；中高层干部素质低下，公司各方面管理无章法可依；生产订单50无法按客户要求的时间

17、出货；出货的产品每年有10因质量不合格被退回。工厂几乎面临倒闭。作为公司管理部经理，我受命于危难之际，被公司派驻工厂，以解决工厂面临的困境。在对工厂情况进行了一番调查了解之后，我开始着手改革。第一步，我从大家都关心、工厂目前最亟待解决的问题“确立合理的生产及物料管理程序”入手，拟出一套合理的管制程序，在充分沟通、反复讨论之后确定下来，由于此问题不触及任何人的利益，故而很容易被通过执行。第二步，我考虑着手更换不称职的中层干部。首先，我做通了工厂副总经理和公司总经理的思想工作，取得了上层支持。通过人才市场公开招聘了一批素质较高的干部有制造部经理、行政部经理、品管部经理、财务部经理。新干部上任后，立

18、即实行规范的管理办法，使工厂管理大为改善，按时出货率从50提高到90。第三步，拟出合洪工厂总体改革企划方案，提出了改革工厂整体组织架构，建立合理的各部门运作机制，明确各部门职责等。将企划方案提交总经理和工厂副总，由总经理召集工厂中高层干部召开会议进行讨论，最后，大家取得一致共识，然后开始实施。第四步，在取得工厂全体干部支持的前提下推行计件工资，使生产效率提高了35。第五步，推行实施9000，使工厂管理全面走向正规化。第六步，在公司管理步入正规，现任工厂副总经理不再胜任日渐正规化的管理工作的情况下，我提出招聘新副总经理取代现任副总，获总经理同意后付诸实施。新副总上任半年后，按时出货率由90上升为99.5，产量提高30。改革推行一年半后，工厂由原先的一个管理混乱的企业变成了一个具有相当管理水平的企业，达到了一般正规化外资企业的水平。其间，我扮演了一个总策划师的角色，使改革很成功，让我一辈子都为之自豪。讨论题：结合本案例，谈谈生产运作管理的基本问题和重要性。 答案：生产运作管理的基本问题是提高质量、降低成本和保证交货，生产运作管理是组织三大基本职能之一，是创造产品和提供服务的过程；是组织创造价值的主要环节，其实质是在转换过程中发生价值的增值；是组织竞争力的源泉，因为组织产品或服务的竞争力，在很大程度上取决于组织的生产绩效。