组织能力的杨三角读书心得.doc

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1、组织能力的杨三角读书心得作者写此书的意图非常之明显，在世界整体经济仍旧低迷，中国企业逆势赶超的大环境下，组织能力问题渐渐成为制约中国企业崛起的最主要因素，杨教授本着分享自己的研究成果，帮助中国企业突破瓶颈、从根本上壮大的目的，从组织能力建设的迫切性出发，分析了组织能力的内涵与建设方法，对组织能力的三个支柱：员工能力、员工思维模式、员工治理方式作了深刻的阐述，并用可操作性很强的工具帮助中国企业家们来系统打造组织能力，所以，总的来说，这是一本启发性与实用性都很强的工具书。在这里，我主要就此书给我的启发以及实际工作中的一些感悟来表达我的观点。1、 主要思想：成功=战略*组织能力企业成功，依赖于合适的

2、战略目标和合适的组织能力，两者必须兼得。事实上，战略可以通过高管团队在战略会议上在有限的时间内拟定，但是组织能力的建设是一个比较漫长的过程，很大程度上依赖于企业领导人及领导团队的能力、判断和坚持，在于整个企业各个条线的积极投入。大多数中国企业一直以来重战略，轻组织能力，我觉得，尽管组织能力是比照实际战略来打造的，表面上是辅助性工程，但在企业战略大方向已定的情况下，组织能力因其“后劲”及短时间无法被复制的特性显得比战略更有价值。一直以来对于人资的印象局限于职能范围，即考勤、发工资、招人等等，在本书中我接触到了战略人力资源管理的概念，于是特地上网做了了解：战略人力资源管理：为了实现组织长期目标，以

3、战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。与大多数长沙企业相比，我司的人资团队要更加成熟，不只是单一地作为组织战略被动反应者的职能人资，通过对公司战略管理线：高管团队人力资源中心直线主管员工的有效梳理，成为了高度支持与匹配组织战略的执行者，达到了战略人力资源管理的高度。在这样的情况下，公司战略对于人资部门在组织能力上的支撑是有很强烈的需求的，自然，以老板为主的高管团队对于人资工作的重视程度也是水涨船高。力的作用是相互的，他们的支持和推动也是人资取得实质成果的坚实保障。2、 员工能力：从实际情况来看，员工能力是组织能力中最基础、最关键的一环，员工思

4、维模式和员工治理方式都是基于组织内的员工能力来打造的。“一切以能力建设为中心”，可以说，员工能力是基础，员工思维和员工治理是强化，三者结合才是完善的组织能力。（1）能力模型作者举了通用电气和IBM的例子。通用电气推行简单、无边界化的管理，领导层随不同时代的不同要求调整公司对于领导人才的能力需求；IBM为了配合从硬件技术领先到提供IT整体解决方案这一战略转型，对核心领导能力也做出了调整。据我了解，我司的能力模型主要体现在干部能力检视项目中，对于主管、经理、总监、副总裁等层级的评价都设有一定子维度。在我司的能力模型的实践过程中，已经具备了具体的行为指标，得到了高管团队的支持，与各体系的BUHR也能

5、够做到顺利沟通，我觉得唯一还不足的可能是行为指标在提炼的过程中是否有与业务部门核心员工充分沟通（这一点我还不是很了解）。我所看到的，在干部能力检视项目推进的过程中，人资比对其他部门打分普遍要严格，另外，部分评价人与评价人的实际工作接触较少。鉴于建立能力模型的目的是盘点目前公司干部能力情况，比照现行公司战略对于干部能力的需求将能力培养计划进行调整，帮助干部与公司战略需求相匹配，使之形成一股合力。我觉得，在能力模型的实践中，人资团队显得更专业更投入一些，那些打分偏高的同事要不是没有把能力检视项目放在心上，要不是对于能力模型没有系统性的认识，纯粹打高分以自保。所以，我想我们的能力模型在内容宣贯和打分

6、方式可能在一些点上并没有做到与各级参评者的充分沟通，效果可能会打折扣。能力模型实践中的注意点：l 规划阶段：引起高管的重视，针对战略转型需要；l 评估阶段：问卷打分之前做充分沟通，让评分人了解模型；通过细致梳理找对 评分人；对于能力指标要注释清楚；l 反馈阶段：做好报告的解读和后续访谈工作。从能力模型的益处来讲，在我司战略转型的过程中，能够满足公司对于干部能力调整的需要，促使干部能力与公司战略的匹配；能够帮助人资团队的工作聚焦于重点，招聘、考核、培训等工作始终紧密围绕组织能力来进行；针对个人发展需求，干部能力检视能够帮助干部了解自身能力的不足之处，制定符合自己需要的个人发展计划，做到有的放矢。

7、（2） 专业能力与核心员工能力人才是相对的，不是绝对的。在招聘工作中，不仅要关注应聘者的专业能力，还要重视其核心员工能力，这样才能招到与企业相匹配的合适人才。在先前的干部管理工作中，某一干部具有较强的专业能力，行业经验也比较丰富，但是在转正评价的过程中发现其团队建设和融入过程进行得很不顺利，引进他的价值没有得到体现。当然，我们不能否定其具备的专业能力（也许换做是一家合适他的公司他会做得很好）。从核心员工能力的角度来讲，他的文化认同和价值输出的能力并不合适，所以并不是公司所需要的人才。这给我们以启示，我自己概括为：“评与公司战略相匹配之能力，留与公司理念相一致之人才。”（3） 关键人才争夺当前公

8、司处于战略转型和关键人才转移的双重机遇时期，需要大量的关键人才充实到人才库中，而世界经济现状为公司招揽国际关键人才提供了便利，这与我们Hello world的导向也很吻合。而在一线互联网企业（如腾讯、华为等）的关键人才大量输出的时候，我们要做好承接人才转移的准备，大力吸纳我们所需的互联网关键人才，让他们成熟的经验和专业能力帮助我们缩短与行业强者的距离。我们的需求是：（我的理解）公司所需要的是来自行业中的领先企业，具有成熟管理/专业能力的，融入能力、输出能力强的关键性人才。我们的目标是：招来的关键人才既能在工作上有持续出色的表现，又能留在公司工作一段合理的时间，确保输出。人才抢夺战关键在于提高人

9、才命中率：l 标准：不仅要看重专业能力，还要考察其适于拓维的核心员工能力，选择有潜力和经验输出能力的人才；l 寻找：不仅要利用传统的人才招聘网站、摆摊设点等人才搜寻模式，还要大力推进主动渠道建设：内部推荐（最近在进行的伯乐大奖项目）、实习生项目（可以与学校合作，成为实习实验基地）、内部猎头、竞争对手的关键人才（高薪挖才）；l 筛选：心理测试、面谈、评鉴中心等等；（我觉得目前我们的人才筛选方式主要通过面谈，可能在方法多样性上还可以增强）l 巩固：薪酬可以放在首位，因为大多数人才（特别是学生兵）择业的首要关注点就是有竞争力的薪酬，俗称“金钱不是万能，但没钱是万万不能的”，我们的薪酬要具有外部竞争力

10、和内部公平性；其次需要给予人才足够的信任和重视，促使其忠诚度的提高；再者，书里特别提到了“独特价值主张”，我的理解是跟雇主品牌建设差不多，为人才（特别是优秀学生兵）提供独特和高于竞争对手的价值（晋升、空间等），而不只是在薪酬福利方面的优势，目的是让我们的目标人才一看就觉得拓维是他要找的公司；我觉得，从一个学生的角度来看，拓维在雇主品牌建设方面还是不够的。参加校招之前我对于拓维的了解也仅仅停留在名字的层面上，大多数人的说法也就是，只知道拓维还不错，但是公司在行业是怎么个地位，有没有发展前途，一概不知，对于这个问题，我想，将公司影响力渗入学校，加大宣传，对口实习基地的做法可以在学生群体中形成很好的

11、舆论氛围，这样公司去学校招才也更高效。（4） 职业发展通道书里提到了金蝶的“2+1职业发展通道”，即管理、技术、快速通道（对于这个快速通道我暂时没有查到资料），我司也是有管理序列和专业序列两条发展通道，但我个人有一点意见：岗级制度可以更加明确一些，作为晋升的主要方式，并将范围扩大至主管级别一下的所有员工，这样以来，员工能够看清职业发展通道，多久升一级，升到哪一级，大家事实上是有盼头的，稍有些事业心的人都会很有动力的。（5） 人才培养机制特别要注意到一点，人才培养从来都不只是人力资源部的职责，从整体来看，人才培养首先需要得到高层的支持与重视，高层管理者是企业战略的制定者，对于人才需求有着比较明确

12、的想法，可以为人才培养提供方向和指导；其次是人资团队，他们是人才培养机制框架和工具的制定者，负责培养过程中的制度、方法的确定，除此之外辅以外包课程的培训；再者是一线主管，他们是与员工有直接接触的基层管理者，负责培养方案的具体实践。 另外，建立完善的人才培养机制有利于解决关键性问题：“人才私有化”。从全公司的角度去了解人才、评价人才、培养人才，让员工明白自己是公司的人才，不是某个部门的人才， 以促进公司内部人才的流通和交流的深入。而我们的培训工作在我看来是做得比较到位的，无论是流程的安排、讲师的选择，还是结果的反馈等；但是由于我司目前处于战略转型期，以及部分业务上具有特殊性，我觉得培训的重心还可

13、以向实践锻炼更加倾斜一些。书里提到了多种实践锻炼方法：l 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会：比方说我们的教育产品体系教育信息化事业部，分子公司散布全国各地，业务集成、职能管理、地区交流都是有不小压力的，首先从人资团队的融合做起，然后是理念、文化的融合，最后把业绩集成到一起，可以资源共享，创造可观的价值，在这个过程中，可以安排人才轮岗学习，有利于整体管理观念和框架的形成以及团队的有效分工协作；l 特别项目、任务小组：与我们的五大工程、十大计划比较类似，以具体实践项 目来锤炼人才；l 海外派遣以培养全球视野：对于在海外游戏市场积极布局的拓维，海外派遣可以扩大视野，为公司的海外拓展打下坚实基础；l

14、 导师制：无论是学生兵还是社招员工入职，都应该任命一名导师，通过导师设置合理的人才培养计划，以帮助其更快融入工作和公司文化氛围。3、 员工思维模式：员工思维模式：指的是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网站、贴在公司墙上或者印在员工手册上的标语口号！目前我司处于战略转型的关键性阶段，员工作为公司的最基础组成部分，其一言一行都是转型期人们思想与理念的真实写照。员工的思维集合可以左右整个公司的思想氛围，如果在这个时期，员工思维的转变跟不上时代的变化，固化、守旧，不愿跟着战略走，就会有很大麻烦。所以如何树立起艰苦奋斗、奖优罚劣、传递正能量的员工导向，引导员工与公司战略

15、相匹配非常重要。（1）年会。很多公司每年都有年会，如果员工在年会上的期待完全倾向于抽奖和节目表演，这样的公司在员工思维上做得是很失败的。真正具有激励效果的是颁奖环节，这也就是为什么我们花那么多心思在颁奖典礼上。颁奖是树立标杆、奖励优秀、明确公司导向的必要手段，也是促进员工思维模式转变的关键之一。如何完善评优流程，更加深入贯彻文化导向，我们还需要做出更多的努力。（颁奖现场流程优化、评优方案优化、评优精神贯彻）（2）“家文化”。除此之外的一点，在员工思维模式方面，我感觉拓维“家”的氛围并不是特别浓厚，大家好像也没有把这里当做“温馨的港湾”的想法。也许“家文化”并不一定适用于每一个企业，但是营造“家

16、”的氛围对于提升员工积极性、促进部门间交流、增加员工满意度、降低人才流失率是有一定作用的，人人都说家是工作繁忙之际休息充电的地方，谁不想在一个类似于第二个家的地方工作生活呢？4、员工治理方式：“组织架构是一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责。”拓维是一个数千人的大企业，拥有多条全方位展开的业务条线，工作任务的分工和明确是一个不小的问题。特别是在战略转型期，人员、岗位、工作内容的变动时刻在进行，组织架构也还未完全确定。（1）组织架构我司需要理清两个核心问题：1）分工：l 职能划分：在我司主要体现在业务部门的研发、销售工作和后台部门对业务的

17、支撑；l 产品划分：教育产品体系、软件产品体系、游戏体系；l 地区划分：教育信息化分省业务的的工作划分。教育信息化事业部下属部门分布于全国各地的现状对于组织架构的确定和任务的分工着实是一项不小的挑战。在挑战中处于战略要冲的是人资团队。省外的分子公司目前还处于权力逐渐回收至中央的状态，有情绪、有茫然是不可避免的，现今考虑的是如何抓住机会扩大中央的影响力，把组织架构的触手深入到每一个分子公司，形成中央与地方沟通的良性渠道。更重要的一点，按照公司的战略，我们迟早要冲出亚洲，走向世界。在对全国分子公司及产品团队的管理上做到成熟、有序、高效，还只是公司的管控走向成熟，走向全球化的第一步，这一步走不好，走

18、向世界就会是空谈，所以，我想，这次的“区域人力资源专项计划”人资团队承担的压力是很重的。l 客户群划分：在软件产品体系中的政府客户、企业客户等有所体现。2）整合：需要关注组织的规模、管理的复杂度、外在经营环境或公司的战略方向。遵循既定战略目标以及市场情况，我司即将跨入业务上升期（特别是教育行业和游戏行业的增长潜力），组织规模还会继续壮大，组织架构还会变得更加复杂，管理难度将进一步加大。（2）历史积淀。这个“历史”的意思不一定是十多年来公司的发展历程，更准确地说应该是的各个部门的各个岗位在长时间地进行各项任务的过程中所积累下来的一套具有拓维特色的行之有效的工作流程规范（考虑到实用性可以在此标准模板的基础上加以实际改进来使用），有了这套规范的帮助，员工的工作效率我想会有非常可观的提高，员工职业化程度也会迈上一个新的台阶。（3）针对公司的边界管理，我的感受不是特别多，比较突出的一些点是：有些工作流程中的沟通成本真挺高的，比如申请节目排练饮用水的流程找了两个领导签字，然后还跑了老远去仓库拿，费时费力；干部管理中教育产品体系培训学校事业部各校区之间过少的交流导致平级评价有一些困难等等。