集团型企业财务管理与财务报告分析课件.ppt

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1、集团型企业财务管理,集中财务管理架构探讨,演讲人：陆仁炳北京海问咨询有限责任公司,海问咨询“智慧结晶”系列之一,2,目录,集中财务管理内容工作程序与内容海问咨询价值所在案例简介,3,从我国当前集团型企业管理的共性问题谈起,改制中的国有企业行政关系向产权关系转变业务单元独立面对市场剥离“三产”业务行业内兄弟单位整合发展与扩张,发展状大的民营企业原有业务扩展并购收购多元化战略,集团型企业多元化经营跨地区管理多级管理层博弈管理重点由经营管理向管理者管理转移,无集团化管理的组织结构与流程无科学的投资决策流程对外投资管理混乱子公司存在资金流失现象无合理的权力分配体系,4,解决这些问题的四个要素,信息对称

2、集团管理者与子公司管理者取得信息对称，这是对子公司管理、对管理者管理的基础。,资源共享共享使用共性资源（资金、技术、品牌、管理、渠道等），实现规模效益。,过程监控防止异常事项的发生，避免异常事项引发巨大的或毁灭性后果,绩效评价子公司管理层清楚：当其行为与集团目标一致/不一致时，将得到奖励/惩罚,效率,控制,实现控制与效率的统一,5,四个要素中的财务管理,过程监控,信息对称,资源共享,绩效合理,财务系统是对子公司经营信息掌握最为全面的部门 财务系统是资金流入流出中心，是进行过程监控的最佳点资金是对任何集团型企业都是一项共享要素财务系统是绩效管理体系中的重要组成,财务系统地位,与子公司的管理层有独

3、立性；全面的对子公司经营信息的快速反应；对子公司管理层有控制与制约作用；高效使用资金（资本）；合理的子公司的经营业绩考评体系,对财务系统要求,6,集中财务管理架构,信息集中以企业会计信息实时集中为基础权力集中以集权型的财务组织体系为保障控制、资金、评价的集中通过事中监控、合理的业绩评价、高效的资金（资本）管理实现集团企业控制与效率的统一,7,集权型的财务组织结构,集团直接财务管理部门职能定位集团非直接财务管理部门财务职能定位子公司财务部门职能定位新型的内部审计部门预算、投资委会员财务人员委派制子公司管理者与财务总监职责界定,财务管理机构,责任中心的划分财权分配资金审批权分配投资决策权分配收益分

4、离权分配工资资金分配权分配资产处置权分配,财权分配体系,8,以投资为管理重点的财务组织架构,子公司业绩评价,投资决策,子公司日常监控,总经理,投资委员会,财务部,审计部,规划部,会计部,其它,财务效益分析,企业环境监控,其他分析,宏观战略高管层任命,法律、政府,预算委员会,经济效益预测,市场、技术分析,投资决策,年度决算报告,资金监控会计核算内部审计,年度预算指标,绩效考核,绩效评估批准,9,会计信息系统平台,整个集团信息集中（SAP、ORACLE、用友）基于IT技术、INTERNET平台的企业管理系统数据实时集中存储于集团总部以管理为中心的业务流程无记账与报表传递流程以财务分析与异常事项监控

5、为日常主要业务统一的会计核算口径统一的基础会计科目、客户、部门等编码统一的财务、会计制度以“秒”为单位的会计分期实时全面掌握子公司经营信息实时掌握集团整体状况,10,基于IT技术、INTERNET平台的企业管理系统,集团数据,公司1 数据,公司n数据,数据集中,业务分散,11,新的会计报表合并流程,12,以“秒”为单位的会计分期形成管理驾驶仓,下级单位预算执行情况,整个集团资金状况,下级单位收入情况,应收、应付、票据等预警,13,子公司事中权力控制机制,董会机制与经理办公会机制全面预算管理一种经营尺度企业基础管理之一对“钱”的计划，更是对“事”的计划从无序的成功到有计划的成功从自然王国到必然王

6、国,14,高效率的资金（资本）管理,资金管理以增强资金使用效率、保障资金安全为重心,资本运营以产业扩张，增加新的利润点为重心,产融帝国金融、实业一体化，最大化企业价值，创建企业帝国,结算中心、内部银行资金集中控制管理,上市、并购、收购,财务公司控股银行,15,子公司业绩评价体系,集团目标子公司面对市场竞争，提高竞争力子公司经营符合集团的整体战略保障资产及共性资源（技术、品牌等）的安全子公司目标以盈利为核心目标最大化利用各种资源业绩评价上的效率原则不追求完善无缺的评价体系不追求在各个子公司之间完全公平的指标体系以有效性为检验管理成果的主要指标,业绩指标,经营控制,业绩考核,资产安全,管理利润,辅

7、助指标,其它方面,以体现管理的增值贡献的指标为各个子公司统一的核心考核指标在核心考核指标上辅以辅助指标修正子公司核心指标以资产安全为中心的控制指标体系,16,管理利润,管理利润,管理提升产生的利润,实际利润,必要利润,实际利润,运营资本,必要回报率,账面利润,净资产,行业平均回报,利润调整,17,目录,集中财务管理内容工作程序与内容海问咨询价值所在案例简介,18,我们工作步骤,综合诊断,长期财务战略,实施与财务顾问服务,人员培训,海问咨询经验,企业自有特点,问 卷,面 访,关键 问题,财务 分析,集中财务管理方案,19,分析评价企业现有管理组织结构分析评价企业核心业务、投资和分支机构管理流程分

8、析评价企业人力资源管理、资金和内部控制分析评价企业管理信息系统,帮助企业制订财务管理中的远景目标和实施战略制定本项目的项目管理和实施计划与企业共同成立项目实施小组推进财务规划,根据企业战略目标设计企业的财务组织结构设计财务系统内各单元相关职责和管理流程建立企业集中财务管理架构与新的业务流程，必要时引入IT公司设计总部对控股子公司业绩评价指标和评估流程深化对子公司的全面预算管理,为企业提供投资银行顾问服务，设计投资、融资、并购、上市等方案跟进控制流程改进措施并及时调整为企业提供长期的跟进服务，深化各流程细节,综合诊断,集中财务管理,财务规划,顾问服务,对高层管理人员进行相关财务管理理念培训对中层

9、财务管理人员进行综合管理知识培训对业务操作人员进行实务、法规、操作培训,培训,各阶段工作内容,20,在企业集团总部面访董事会、管理层主管领导以及有关职能部门经理。选择走访多家下属子公司管理机构了解企业长期战略分析评价企业现有财务管理组织结构分析评价企业核心业务、股权投资和分支机构管理业务流程分析评价企业财务部人力资源管理分析企业现有的资金和会计控制分析评价企业管理信息系统了解企业及下属子公司财务状况了解现有财务管理制度了解公司现有薪酬结构和业绩管理状况确定现行管理结构中存在的主要问题假设问题解决情况下的书面穿行试验阶段性文档财务管理综合诊断报告企业财务管理未来管理模式简介未来发展道路上可能出现

10、的财务管理问题,综合诊断工作内容,21,长期财务战略,在企业总部面访管理层主管领导、董事会主要成员以及有关部门经理人员了解企业的五年战略规划帮助企业制订企业财务管理和融投资管理中远景目标帮助企业制订各控股子公司实施战略和行动计划横向、纵向分解企业的远景目标，制定阶段计划制定发展规划的项目管理及实施计划与企业共同成立规划实施小组阶段性文档-财务管理长期规划,22,集中财务管理,同企业总部领导层、财务部门一起协调合作，结合企业实际情况,整体设计企业集中财务管理架构调整并设计集团总部财务系统组织结构重新界定各责任中心财权范围具体设计总部职能部门职责、主要岗位职责与管理流程设计公司投资和投资管理流程和

11、主要活动建立强大的信息化平台，实现信息集中设计基于IT系统的新的业务流程确立子公司业绩评价指标和评估流程建立与深化全面预算管理设计财务信息管理报告体系阶段性文档各项设计报告设计好的管理表格和其它工具,23,财务顾问服务,实施前面设计的方案，提顾专项的财务顾问服务落实方案，并进行长期跟踪提供长期的日常实务咨询服务提供必要的人员培训提供融资、投资、并购、收购、上市等专业服务（详见海问“智慧结晶”其他内容）阶段性文档相应的财务顾问报告,24,人员培训,由经验丰富的财务管理专家向企业进行人员培训已制定的财务五年规划培训高层非财务人员财务管理理念培训中层财务人员管理知识培训财务业务人员相关实务及技能培训

12、先进的财务管理工具培训先进的财务管理理论培训阶段性文档,25,目录,集中财务管理内容工作程序与内容海问咨询价值所在案例简介,26,海问咨询为客户带来的价值,直接经济价值,潜在管理价值,提高财务系统日常工作效降率，在不增加新员工情况下大幅提高企业管理水平通畅的资金筹集、使用、管理通首，大幅降低财务费用,形成以价值增加为目标的财务管理体系企业责任中心结构优化，形成强有力的团队财权的合理分配，保证事权的效率严密的监控系统，保证资产的安全合理的业绩评价体系，激发管理者士气,27,完整的服务模式,国际化的专业人才,网络化知识供应体系,财务顾问+管理咨询+IT系统,Local think+local kn

13、ow how,知识供应网络+案例积累,解决企业投融资难题解决内部管理问题将方案在IT平台上实现,国际化的专业知识国内大型企业的实际运作经验对中国独特的发展阶段的深入研究和深刻认识,网络化的知识供应渠道特定的与客户沟通方式长期的经验积累,先进理论+实际应用可操作的解决方案,国际化理念+本土化行为可操作性强的解决方案,失败教训+成功总结分享经验的解决方案,海问咨询在此方面的优势所在,28,帮助企业建立面向未来的财务管理架构,1990s,21st Century,经营者财务加强成本控制保障数据真实降低财务费用预算管理进行财务分析,新型财务管理架构建立强大的财务组织建立高效的信息网络资金/资本高效运作

14、建立完善的业绩评价体系,管理者财务实时、全面的信息渠道子公司异动事项的实时监控资本市场的高效运作子公司效率不断提升进行财务决策,29,海问在财务顾问服务的客户名单,30,目录,集中财务管理内容工作程序与内容海问咨询价值所在案例简介,31,案例1彩虹集团,具有大型国有企业的典型“症结”彩管行业的龙头企业，占据国内30%市场各项基础制度完善会计委派制得到较好的执行“制度管理”观念深入员工人心集团公司未能形成以资本为纽带的，适应市场经济竞争的控股公司管理模式，管理重心未向管理者管理转移投资导向型的组织架构，生产作业型的管理方式财务系统权责界定不清低效的投资决策过程无对子公司有效的监控与业绩评价机制,

15、32,各级管理层的权限不清对外投资管理失控,出现巨大的管理漏洞,未有快速的信息通道与事中监控机制,高层经理忙于“救火”，缺乏精力与时间专注于企业战略问题,案例1问题模型,组织结构不适合集团控股公司管理模式,33,投资决策,项目,项目,子公司,子公司,以资金的集中管理为财务控制的防线,以全面预算制度为中心，内部审计制度、会计信息系统为辅助的内部监控系统,科学的投资决策过程,案例1财务管理提升解决方案,34,案例2双鹤药业扩张中的双鹤药业双鹤药业在上交所上市之前，只是一家设在北京的国有大型制药企业，但是，自1997年5月公司上市之后，在短短三、四年的时间里，双鹤药业公司成功地在全国范围内并购了20

16、多家企业，成立了15家子公司，企业每年的销售额也由2亿元猛增到接近20亿元，发展成为一家销售网络遍及国内外，主营业务涵盖新药开发、药品制造、医药经营及制药装备等领域，横贯科研、生产、流通各环节的大型现代化制药集团。随之而来的问题收购后的企业，双鹤药业注入了资金、技术与管理。基本每个企业经营效率都得到提高，实现了效益的大幅上涨。但随之而来的问题便是双鹤药业日益感觉一些难题资金过于分散，影响到了使用效率各控股子公司虽未出现较大的经济问题，但不断的小问题在警告双鹤药业管理上的漏洞大量的子公司使报表的手工合并成为不可能评价子公司的经营业绩成为难题,35,案例2全方位加强财务管理，实现了效率与控制的统一各子公司的财务总监一律采用由总部委派（控股公司通过董事会间接实现），财务部工作人员招聘由财务总监负责引入用友软件集团NC-ERP软件，强行推行“一账式”会计核算方式，取得信息的实时知情权在集团总部成立子公司账簿审核部门，对子公司每日明细账目进行审核推行全面预算管理，将其作为一种管理思想深入到各子公司管理层财务部加强对子公司业绩的评价工作，建立合理的业绩评价体系,