最新电大【人力资源管理】电大期末考试最新小抄（作业题整理后）.doc

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1、【人力资源管理】电大期末考试最新小抄（作业题整理后）单选题(A观察法)是指工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。(A压力式面试)是以穷追不舍的方式针对空缺职位工作中的某一事项发问，逐步深入，详细而彻底，直至应试者无法回答为止。(D工作规范)又称职位要求，主要说明某项工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。(（A直线制）结构适合规模小，业务简单的企业(（B头脑风暴）培训方法的特点是使培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维。(

2、（C工作绩效的提高）是培训与开发的关键所在。334对在职员工进行培训需求分析时，通常采用（A绩效分析法）方法来评估在职员工的培训需求。B比率分析法是根据以往的经验对人力资源需求进行预测，这种方法适用于（C技术较稳定的企业的长期人力资源需求预测）。B编写工作规范的内容包括（D有关从业人员应具备的基本资格和条件方面的书面描述）。C采用（D谈判工资制）工资制度容易出现同工不同酬的问题。C城镇企业职工基本养老保险制度实行（D社会统筹与个人账户相结合）C充分考虑环境的变化、积极主动适应环境的变化体现了人力资源规划的（A动态性）原则。C从现代经济管理的角度看，经济活动有六个要素或六项资源，其中（A人力资源

3、）被看作最根本的资源。D对生产人员的定额要求属绩效考核标准中的（A绩效标准）。G岗位分析的最终成果是制作出岗位说明书和（B岗位规范）。G工作分析，又叫(D职位分析)，是整个人力资源管理的基础。G关键绩效指标法符合一种重要的管理原理，即（A二八原理）。J结构简单，统一；权责关系明确；内部协调容易；管理效率比较高。具有以上特点的组织结构类型是（A直线型）。J绩效管理的对象是组织中的（D全体员工）。J绩效管理的思想源于著名的（DPDCA循环）。J绩效管理的最终目标是为了(D促进企业与员工的共同提高与发展)L劳动者预告解除劳动合同，应当提前（C30天）以书面形式通知用人单位。M马尔可夫分析法是一种常用

4、的（A内部人力资源供给预测）方法。M马斯洛的需要层次理论把人的需要分为七个层次，其中(C自我实现需要)为最高层次的需要。Q企业为职工缴纳的社会保险费应属于（D间接薪酬）R人的行为链条是（A需要-动机-行为）R人力资源管理的根本任务是合理配置并使用人力资源，提高人力资源的(C投入产出比)。R人员招聘的直接目的是为了(B获得组织所需要的人)。S失业保险金的标准是（A一般应高于当地城市居民最低生活保障标准，低于当地最低工资标准。）S适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口与（B求业人口）构成了经济活动人口。W为了保持企业产品的市场竞争力，应进行成本与收益的比较，通过了解（D竞争对手）成本状况，决定

5、本企业的薪酬水平。X下列不属于劳动合同法定条款的是(B社会保险)。X下列特点的企业哪个适宜采取计时工资（C产品数量主要取决于机械设备的性能）。X下面哪个组织结构类似军队式结构（A直线制）X下面影响组织人力需求的因素中，（B直线制）选项更主要。X薪酬制度建立的依据是（A工作分析与评价）Y严格(D考核评估)是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。Y用来衡量学员在知识、技能、概念的吸收与掌握程度的评估是（B学习评估）Z在处理劳动争议过程中，承担处理职责的机构，必须坚持以事实为依据，以法律为准绳，对争议案件进行审查和处理的（A合法原则）。Z组织的阶层减少和管理跨度加大体现了现代组织的（D

6、扁平化）特征。多选题C常见的工资形式有（A奖金B津贴D计时工资E计件工资）项目。C从人力资源所具备的能力及其应用的角度看，知识可以分为（B工作知识C专业理论知识E一般知识）。C从现实应用的形态看，能力要素包括（A技能C智力D知识E体力）部分。其不同的组合，形成人力资源多样化的丰富内容。D对同行企业进行工资调查的方式主要有以下几种（A统计部门或专业机构提供B通过问卷和访问方式收集有关资料D电话询问E对应聘人员询问或通过非正式讨论方式）。G工作分析结果运用阶段是对工作分析的验证，此阶段的工作主要有(C培训工作分析的运用人员D制定各种具体的应用文件)。G工作说明书中工作识别的主要内容包括（B工作部门

7、D工作代码E工作名称）G公司员工申诉系统的主要功能是(A允许员工对绩效考评系统提出异议,就自己关心的事件发表看C给考评者一定约束和压力,使他们慎重从事D减少矛盾和冲突,防患于未然)。J绩效考核工作中常见的问题，其中与考核标准有关的问题有（B考核标准不严谨E考核内容不完整）。J绩效考核是一项细致的工作，应按以下环节进行（A选拔考核人员B考核分析评价C进行技术准备D收集信息资料E制定考核计划）M马斯洛提出的需求层次理论（A把人的需要分为七个层次;B认为人的需要有物质层面的和精神层面的D未满足的需要将成为行为的诱因;E七种需要存在着递进关系）P培训责任评估的内容主要包括（A计划评估B教材评估C设施评

8、估D成果评估E师资评估）Q确定培训需求和培训对象的方法主要有（A绩效分析法B任务分析法）R人力资源规划作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括（A人力资源需求预测B人力资源供给预测C供需综合平衡）R人员选择常用的方法有(A面试B心理测试C笔试E背景调查)R人员招聘的前提有两个：（C人力资源规划E工作分析），这两个前提是招聘计划的主要依据。R日本劳动问题专家保谷六郎认为职业具有以下特性（A技术性B经济性C伦理性D社会性）W我国社会保险的内容包括（A失业保险B生育保险C工伤保险D医疗保险E养老保险）。Y一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。其中(A基本工资C能力工

9、资D岗位工资)是固定薪酬部分Y影响人力资源招聘的外部因素包括（A国家法律法规E劳动力市场）Z组织战略的基本特征包括：（A长远性B纲领性C风险性E全局性）判断题22年期规划属于企业人力资源中期规划。（）B被依法追究刑事责任的劳动者，用人单位提前30日通知本人后可辞退。（）B本质上，福利是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工(X)B不管工作规范中包括什么内容，其要求都是最基本的，是承担这一职位工作的最低要求。（）D“大五人格”理论把人格分为五个大的因素类别，其中经验的开放性主要指有活力、主动性及社交性。（X）D德尔菲发是美国兰德公司在20世纪40年代提

10、出的.（）D德尔菲法是一种依靠管理者主观判断的预测方法。（）F福利一般是低差异，高刚性的()G工作分析的主体是组织内部的各个职位，客体是工作分析者。（X）G工作分析是对工作的一个全面的评价过程，一般可以分为工作分析计划、工作分析设计、信息收集分析、工作分析结果表达阶段。（X）G管理的最终目的在于提高工作效率。（X）H霍兰德的人职匹配理论中，企业型人格者长于动手并以“技术高”为荣；不足之处是人际关系能力较差。（X）J绩效考核项目总体来说可分为工作内容、工作行为和工作结果三大方面。（X）J绩效面谈过程即主管评价下属业绩好坏的单向沟通过程。（X）J讲授法是培训中经常使用到的一种培训方法，它的最大不足

11、是受训人员的参与性较差。（）K可靠性与正确性原则是保证绩效管理有效性的充分必要条件，所以一个绩效管理体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。（）L劳动法律关系的主体是用人单位，客体是劳动者。（X）L劳动争议调解的机构是人民法院，调解的期限是30天。（X）M每一个工资等级的顶薪点和起薪点之间的工资差额叫做薪级。（X）M美国管理学家薛恩提出的职业发展三维结构理论指出，职业生涯道路包括纵、横、外延三个方向。（X）N女职工在孕期、产期哺乳期内的，用人单位需提前30日通知劳动者本人后方可辞退。（X）P培训需求分析是现代培训活动的首要环节，其意义重大。（）R人的个性，用心理学的语言来说，是个体经常地

12、、稳定地表现出来的心理特征的总和。西方心理学则把之称为“性格”。（X）R人工成本中应包括从事人力资源开发与管理的各项工作成本。（）R人力资源的动力性体现在“发挥动力”和“自我强化”两个方面。（）R人力资源规划的双赢性原则是尽量达到组织和员工双方的共同发展。（）R人力资源外部供给预测可以用人力资源需求预测和人力资源内部供给预测结果求得。（）R人力资源需求预测的方法分为德尔菲技术和时间序列分析法两大类。（X）R人力资源招聘是建立在两项工作基础之上的：一是组织的人力资源规划；二是组织战略。（X）R任务分析法适用于新员工的培训需求分析，绩效分析法适用于决定现职员工的培训需求。（）S社会型人格者，喜欢与

13、人交往，乐于助人，关心社会问题，常出席社交场合，对于公共服务与教育活动感兴趣。（）S事业部制最大的特点是双道命令系统(X)X需要是人们缺乏某种东西而产生的一种“想得到”的心理状态。（）Y要素评定法是一种把定性考核和定量考核结合起来的考核方法。（）Y员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入与产出的角度考虑效益的大小。（）Z在分析培训需求、选择培训对象时，无需考虑员工的个人发展愿望，只要培训是有利于组织发展的就可以进行培训。（X）Z在任何组织中，员工都有从事技术性工作和从事管理性工作的两种可能，即有走技术专家和管理者两条不同的职业生涯发展道路。管理者要求具有较强的分析能力，技术专家

14、要求具有较好的表达能力。（X）Z在直线职能制的组织中，参谋部门和业务部门是指导关系(X)Z招聘是“招募”与“聘用”的总称，中间夹着评估。（X）Z只能由员工的主管来对其进行考评（X）简答题1.人力资源战略规划流程答：人力资源战略规划是一个系统的程序，包括明确组织发展战略与目标，分析组织人力资源现状，预测人员需求，预测人员供给，制定行动方案、控制与评价计划六个阶段其中预测人员需求、预测人员供给和平衡组织人力资源供需是规划的关键步骤。2.面试的特点答：面试作为现代人力资源测评中的一种重要方法，有着其他测评形式不可替代的特点。面试的特点有以下几点：（1）对象的单一性；（2）内容的灵活性；（3）信息的复

15、合性；（4）交流的直接性和互动性；（5）判断的直觉性。3.平衡计分卡的优点答：（1）以公司竞争战略为出发点；（2）全面动态地评估；（3）有效防止次优化行为；（4）提出具体的改进目标。4.目标管理考核法的优点答：目标管理考核法的优点较多，主要有：（1）考核职能由主管人员转移到直接工作者，因而能保证员工的完全参与；（2）员工的目标由本人参与设定，在实现业绩目标后，员工会有一种成就感；（3）改进授权方式，有利于促进员工的自我发展；（4）促进良性沟通，加强上下级之间的联系。总之，目标管理法是一种通用面较广、有利于整体绩效管理的考核方法。5.简述劳动关系中劳动者的权利和义务答：劳动者的权利主要包括：（1

16、）参加劳动的权利；（2）获得劳动报酬的权利；（3）获得劳动安全卫生保护的权利；（4）享受社会保险的权利；（5）享受劳动福利的权利；（6）接受职业教育的权利。劳动者的义务包括：劳动者应当完成劳动任务，提高职业技能，执行劳动安全卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德。6.劳动争议的概念及要点答：在劳动关系管理中，劳动者与用人单位就劳动过程中的权利与义务的纠纷被称为劳动争议，又称劳动纠纷或劳资纠纷。具体来说，劳动争议的概念具有以下要点：（1）劳动争议的主体可以是个人或团体。（2）争议的内容应当处于劳动法调整范围内。（3）争议的焦点是劳动权利和义务。7.需要层次理论答：马斯洛提出来需要层次理论，常见的是五层

17、次论，但其晚年又将之扩展为更加完善的七层次论，这七个层次包括：1生理需要，即对维持生命需要的衣食住等方面的需要。2安全需要，即需要得到安全保障，以免遭受危险和威胁的需要。3社交需要，即归属感，希望得到伙伴，友谊，爱情以及归属于某一组织的需要。4尊重需要，即自尊心，希望他人尊重自己的需要。5求知需要，即好奇心，求知欲，探索心里和对事物认知和理解。6审美需要，即追求匀称，整齐，和谐，鲜艳美丽的等事物引起的心理上的需要。7自我实现的需要，即希望施展个人抱负和有所成就的需要。上述需要七个层次，构成一个由宽到窄的塔形结构，马斯洛认为当某一个层次的需要得到满足以后，下一个层次的需要就会产生，而已经得到满足

18、的某种需要也就不再成为行为的诱因。8.简述情感智力的内容答：美国的心理学家戈尔曼指出，人们在情绪方面的特征是一种智力，因而成为情感智力或情绪智力。从一般角度看，人们情感智力的内容包括五大内容：1对自身情绪的体察。2对自身情绪的把握。3对他人情绪的认识。4对人际关系的把握。5对于自身的要求和激励。案例题1.摩托罗拉的员工培训摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。摩托罗拉大学是摩托罗拉内部专门设置的教育培训机构，摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估。相应地，摩托罗拉大学设置四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心

19、及课程运作管理部。摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织紧密合作，分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，提供组织发展的咨询和培训方案。比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求进行分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；

20、理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前急需解决的问题。依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。当摩托罗拉客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训方案。摩托罗拉的课程设计部应用专门的课程设计模型来设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。培训结束后，摩托罗拉对培训效果进行评估，具体分为四个方面：(1)考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时

21、间安排等各项问题进行评估，并给予建议。(2)考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。(3)考察学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间，因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，设计发展了“中国强化管理培训”。学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平，接受培训后3至6个月，进行再次能力评估，通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。（4）投资回报率，即考查培训投

22、资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于1992年推出一个旨在培训一批具有丰富经验的专业技术人才的计划，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统，并通过这套系统，不断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努力致力于更好地解决公司各事业部业务及培训发展的需要，努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土。问题：7培训需求分析的方法有哪几种?分别适用于组织中哪类员工培训的需要?8结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作，说明该公司培训需求采用的是哪种方法?9摩托罗拉公司的培训效果评估是通过哪些指标

23、进行的?具体是如何操作的?答：1.培训需要的方法有两种：一种是任务分析法，比较适合对新员工进行的培训需求，另外一种是绩效分析法，适合对现有员工的培训需求进行分析。2.该公司培训需求采用的是分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中那些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，这是案例当中摩托罗拉公司的做法，这种方法采用的是绩效分析法。3.摩托罗拉对培训效果进行评估是通过四个指标进行的，第一层次指标是反应指标，第二层次指标是学习指标，第三层次指标是行为指标，第四层次指标是成果指标。具体的操作是：摩托罗拉对培训效果进行评估，具体分为四个方面。（1）考查学员对所学课程反应如何

24、，其目的在于考查学员对课程的满意度。（2）考查学员对课程内容的掌握情况。（3）考查学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。（4）投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。2.鸿运餐厅坐落于S市中心的一条繁华街道上，主要经营正宗的川菜。由于生意兴隆，老板陈胜决定扩大餐厅的规模。为增加人手，陈胜通过一家人才中介机构聘请了12名员工，其中两名是40岁以上的当地下岗妇女，陈胜让她们给厨师打下手，从事食品的清洁和准备工作，月薪800元。其余的10名员工都是20到30岁之间的年轻人，他们或多或少都有一些在餐厅打工的经验，月薪600元。虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房帮工，但是如果服

25、务员在工作时尽心负责，那么可能获得的小费也会是一笔不小的数目。装修一新的鸿运餐厅再次开业后，陈胜却发现来自员工内部的矛盾已经日益凸显。矛盾的起源是厨房帮工和服务员之间的对抗。厨房帮工认为服务员挣了比她们所应得的多得多的钱，因为，厨房这么辛苦，每个月却只能拿800元的定额工资。在燥热又不能通风的工作间，每晚听着服务员谈论着他们在小费中赚了多少钱，这一切激怒了厨房帮工，她们认为这非常的不公平。但服务员们却认为人人都会切菜洗杯子，他们觉得自己在个人素质和职业化程度上要比厨房帮工优秀得多。陈胜在亲眼目睹了几次明争暗斗之后，经过认真考虑，决定通过加薪来解决这个问题。具体策略是：厨房帮工加薪200元，服务

26、员加薪100元。于是弥漫在餐厅中的紧张气氛暂时消失了。但是，不久陈胜发现问题不像他一开始想象的那么简单。第一，厨房帮工的积极性并没有改观；第二，服务员因老板只给他们加了100元而心存不满，甚至有一两个还因为打听到别的餐厅月薪800元而透露过跳槽的念头；第三，厨师们因没给他们加薪也有不满情绪，第四，这是令陈胜最郁闷的：花钱给人加薪，却落了个里外不是人！于是他不断反思：为什么加薪导致所有人都不满？问题究竟出在哪儿？问题：10试分析引起鸿运餐厅员工内部矛盾的原因。11试分析鸿运餐厅加薪导致所有人不满的原因。12请你向鸿运餐厅老板提交一份如何加薪的建议。答：1.引起鸿运餐厅员工内部矛盾的原因是厨房的帮

27、工和服务员之间的对抗。厨房帮工认为她们工作比较辛苦，工作环境又差，却只能拿到每月800元的工资，而服务员的工作环境又好，除了月薪600元以外，他们能收到很多的消费，加起来有时候比厨房帮工要高得多。但服务员却认为他们几个人素质和职业化程度上要比厨房帮工优秀得多，拿点高工资是应该的，而且他们的固定工资只有600元，还没有厨房帮工的工资高，因此双方产生了矛盾，用一句话来概括就是：双方都感觉到了薪酬不公平，因此产生了矛盾。2.鸿运餐厅加薪导致所有人不满的原因，最主要的还是加薪的随意性过大，没有进行对每一个岗位的岗位价值评判，薪酬也没有和绩效挂钩，因此导致了所有员工的不满。3.首先在加薪之前，应该进行薪

28、酬调查，这样可以保证薪酬的外在公平性，避免员工有跳槽这样思想的产生。另外还要进行每个岗位的岗位分析评价，确定每个岗位实际贡献的大小和价值的大小，以保证薪酬分配的内在的公平性，这样可以避免加薪随意性过大这种问题的出现，这样是加薪就有了制度。其次，加薪应该建立一个合理的酬薪体系，给每一个岗位的工资进行分层和分类的处理，并且在薪酬制度的设计过程当中，薪酬要尽量与业绩挂钩，这样有利于调动员工的积极性，创造高业绩。另外薪酬制度还要与其他制度配合使用，比如与福利制度、晋升制度配套使用，这样能起到激励的效果。3.一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒

29、绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作

30、说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题：1.对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?2.如何防止类似意见分歧的重复发生?3.你认为该公司在管理上有何需改进之处?答：1我觉得首先服务工作不应该在这里解雇服务工作了不是分内的活，应该予以表扬，适当给予精神和物质奖励。2作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理，完善准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A对职务书进行修改，增加这一项。B对操作工讲可以增加一种这样的条文，如工作期间保持机床周围的清洁，如果因操作不慎，造成周围环境污染。C操作工要清洁干净，发生事情之后还要

31、及时上报。D对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时，紧急性的任务。E从案例知“车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来清洁”“车间主任威胁说要把他解雇”作为一个车间主任来说，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平公正持人，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心.对操作工要批评教育，应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，从案例知，机床操作工的工作说明书规定，操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提清扫地面，何为处于可操作状态，机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态吗？3A根据公司的实际情况要进行管理分工，重新定

32、位，对职务说明书进行修改，保证工作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的说明书，进一步提高领导水平，提倡爱岗敬业，发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利的加以解决。4.飞腾公司在发展的过程中，由于业务的增加，原有人员的工作压力越来越大，各个部门都需要增加人员以缓解目前业务发展的需要。人力资源部门根据各个职能部门的要求，让各个部门报出所需人员的数量，然后就在一个专门的招聘网站上贴出了招聘的信息。然后人力资源部门开始筛选、面试，由于各个

33、部门经理都比较忙，所以很难协调各个部门来进行面试，人力资源部门考虑到这些，就最后定下了各部门所需人才。人力资源部门安排新员工就职的整个过程。人员就职以后，很多部门经理发现招聘来的人员并不适合本部门的工作，新员工也发现，他所从事的工作并没有像他们想象的那样好。人力资源部门经理很纳闷，花费了这么多招聘费用，辛辛苦苦招来的人员为什么就不适合各部门的需要呢？根据以上的情况，请回答下面的问题：4.该公司在招聘员工的程序上忽视的首要环节是什么？5.该公司在甄选员工的过程中存在什么问题？6.如果你的公司想要招聘人员，那么你从这个案例中得到哪些经验和教训？答：1.没有明确空缺职位的要求。2.甄选过程中缺乏各个用人部门的参与。3.要遵循招聘的程序；面试人员应该有相应的部门人员参与；要让招聘人员了解该公司的情况和职位的要求。