中级经济师工商专业知识与实务串讲和模考.doc

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1、2012年中级工商管理专业知识与实务串讲和模考前言 第一，精讲班内容简介。精讲班是最基础的一个班次，其主要内容如下： 1、对教材中的八章内容进行详细讲解，并且对重点难点内容加以历年真题的练习，使学员能够对考点内容加深理解。2、每章讲解完后都有习题，使学员能够加深对章节内容的理解和运用能力。3、两套模拟题，使学员检查精讲班的学习效果第二，考试时间。2012年中级经济师工商管理专业知识与实务的考试时间是2012年11月3日的上午9:0011:30，考试时间是150分钟。 考试题量为100道题，平均每道题用1.5分钟左右。注意合理分配时间，一定给自己留出涂答题卡和检查的时间。 第三，考试题型和题量。

2、中级工商的题型分为三大类，有单选（60个，每个一分），多选（20个，每个2分），案例分析（20个，每个2分）。题型单选多选案例分析合计题量60题20题20题100题分值60分40分40分140分及格分数线一般84分对于单选题，每个题目只有一个正确选项。多选题，每个题目至少有两个正确选项，至少有一个错误选项。做多项选择题的时候要遵循“谨慎性原则”。 对于案例分析题，也有个特点就是单选和多选结合，难点就在于题目中并没有告诉你哪道题是多选，哪道题是单选。做案例分析题，也有个小技巧，就是如果题目是要选择一个具体数字，那么这道题肯定是单选。如果题目要求是选择影响因素，或者作用之类的，那么一般是多选题。第

3、四，考试趋势解析。第一点，考试知识点全面。历年真题中，八章的内容全部覆盖，对于单选题和多选题分布比较均匀。下面表格的2009年、2010年、2011年真题的单选题和多选题分布可以说明这一特点。第二点，考察应用能力增强。对于灵活性的题目的数量逐年增加，增强了对应试人员的对知识点的理解和运用能力的要求。 2009年2010年2011年单选多选案例单选多选案例单选多选案例第一章7分4分10分6分4分10分7分4分8分第二章8分8分0分6分8分0分7分4分0分第三章8分6分0分8分6分0分7分4分0分第四章8分6分10分11分4分10分8分6分10分第五章7分4分0分6分4分0分8分4分6分第六章8分

4、6分0分8分6分0分8分6分0分第七章7分2分10分8分4分10分7分6分8分第八章7分4分10分7分4分10分8分6分8分总计60分40分40分60分40分40分60分40分40分第五，关于教材的学习。教材学习的原则“教材是根本”。上精讲班前，建议大家把教材浏览一遍。在上精讲班的过程中，把教材和讲义进行结合性的学习。上完精讲班后，再复习一下教材的内容，以便进行查漏补缺。 第六，关于学习方法的建议。（一） 制定合理的学习计划基础学习提高学习最后冲刺（二） 合理利用时间，提高学习效率大块时间和琐碎时间的合理qq121683588利用（三） 适应网络学习的形式集中注意力学习，不可三心二意（四）树立

5、良好的学习心态消极的心里暗示：“今年过不了，大不了明年再考”潜在的损失很大积极的心里暗示：“我今年一定要通过考试”潜在的收益很大 第七，关于讲课思路的一个说明。关于重点，难点，历年常考点的问题，我会在讲义中以红色字体标出来，希望引起大家的重视。对于练习题，讲义中都是以蓝色字体标出来的。我们说尽管考点覆盖面全面，但是考试的时候不会把整本书的内容都拿来考试。对于一些比较简单的概念，或者既不是考点，也不是重点难点的问题，我们就可以花费较少的时间去学习，或者老师会简单的讲一下。如果有个别学员对个别问题不清楚的，可以到环球网校的答疑室或者到我的博客给我留言，我会给学员们认真讲解的。第一章 企业战略与经营

6、决策一、本章考情分析（重点章节）以2009年真题、2010年真题、2011年真题为例，关于第一章内容的考点分值分布如下： 2009年2010年2011年单选多选案例单选多选案例单选多选案例第一章7分4分10分6分4分10分7分4分8分考情分析：单选题平均7.3个，多选题平均2个，案例分析题平均4.67个，第一章在三年的考题中平均占有的分数是22.7分，属于重点章节。二、本章教材结构：第一节：企业战略概述重点考点：战略的层次，战略的制定，战略的实施模式，战略控制的方法 第二节: 企业战略分析重点考点：PEST法，行业生命周期，五力模型，核心竞争力，价值链，波士顿矩阵，SWOT法 第三节：企业战略

7、类型与选择重点考点：基本竞争战略，成长战略，紧缩战略 第四节：企业经营决策（案例分析题）重点难点考点：盈亏平衡点法，风险型决策，不确定型决策 第一节 企业战略概述本节主要内容：企业战略的特征与战略管理方法，战略的制定、实施及战略的控制本节主要考点：战略的层次含义，战略的制定，战略的实施模式，战略控制的方法一、企业战略的特征与战略管理方法（一） 企业战略的特征与层次企业战略定义：是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验，调查现状，预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的企业长远性、全局性的谋划。1、企业战略的特征（1）全局性与复杂性：企业战略根据总体发展的需要制定，追求整体效果；全局

8、是由若干局部组成，战略的制定、实施和评价是个复杂的系统工程。（2）稳定性与动态性：企业战略的着眼点是未来，需要考虑长远的利用；如果环境发生了变化，企业战略要做出修改。（3）收益性与风险性：企业战略能够带来显性或隐性的收益；环境的动态性增强，不确定性因素增多，战略的实施具有风险性。2、企业战略的层次（常考点）（1）企业总体战略：以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存和发展的基本问题。例如：多元化总战略，某企业有家电行业，房地产行业，食品行业等（2）企业业务战略，竞争战略或事业部战略：以企业某个特定的经营单位为研究对象，研究企业某个特定的经营单位的战略计划。例如：宝洁公司有海飞丝事业部，飘柔事业

9、部，潘婷事业部。（3）企业职能战略：在特定的企业的职能部门领域内制定的或实施的战略。例如：人力资源管理部门，市场营销部门，财务部门，售后服务部门。2008年真题：企业战略分若干层次，具体由（ABD）组成。A. 企业总体战略 B. 企业业务战略 C. 企业发展战略 D. 企业职能战略 E. 企业产品战略2009年真题：某食品生产企业决定进军家电业，该企业的这项战略属于(D)。A、企业业务战略 B、企业职能战略 C、企业竞争战略 D、企业总体战略2011年真题：某日化生产企业为了提高牙膏产品在市场中的竞争地位，加大儿童牙膏的投资和研发力度，不断开拓儿童牙膏市场。从企业战略层次分析，该企业的此项战略

10、属于( )。 A企业总体战略 B企业业务战略 C企业营销战略 D企业职能战略 参考答案：B解析：考场企业战略的层次，总体层次，业务层次和职能层次。本题为应用型的题目，根据题意，儿童市场应该属于企业的业务层次，所以选择业务战略。（二） 企业战略管理内涵1、定义：指企业战略的分析与制定，评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。2、基本任务：实现特定阶段的战略目标3、最高任务：实现企业的使命二、企业战略的制定（新增内容）（一） 确定企业愿景、使命与战略目标1、企业愿景定义：是由企业内部成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。“我是谁？”

11、企业愿景包括核心信仰和未来前景两部分。华为公司企业愿景：丰富人们的沟通和生活2、企业使命定义：企业的根本性质与存在理由。“企业的任务是什么？”企业使命的定位包括三个方面：（1）企业生存目的的定位；（2）企业经营哲学的定位；（3）企业形象的定位华为公司企业使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值3、企业战略目标定义：指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。例如，用某一个具体数字（相对数或是绝对数）来表示。一般可以分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面。某某公司的销售额要到达多少个亿，或者要在世界市场份额中占有的份额达到百分值多少。201

12、1年真题：企业愿景主要包括( )。A核心信仰和未来前景 B核心信仰和企业哲学C企业哲学和企业定位 D未来前景和企业定位参考答案：A解析：考察企业愿景的组成部分。（二） 准备战略方案在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其有关人员参与战略方案的规划，即实现战略目标的详细行动计划。（三） 评价和选择战略方案决策者通过对制定的几种方案进行评价和比较后，从中选择一个比较满意的战略方案。三、企业战略的实施（一）实施步骤（考点：首要步骤）1、战略变化分析2、战略方案分解与实施3、战略实施的考核与激励（二）实施模式（常考点）1、指挥型：制定者向企业管理人员宣布企业战略，强制

13、下层管理人员执行（08年第5题）2、转化型：从指令型转变过来，重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。3、合作型：决策范围扩大到高层管理中，调动了高层管理者的积极性和创造性。4、文化型：决策范围扩大到企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略（07年第4题）5、增长型：战略从基层单位自下而上产生（09年第5题）2008年真题：企业高层领导确定战略后，向管理人员宣布企业战略，然后强制管理人员执行，这种战略实施模式为（A）模式。 A. 指挥型 B. 转化型 C. 文化型 D. 增长型2007年真题：企业在战略实施过程中，深入宣传发动、使所有人员都参与并且支持企业的目标和战

14、略，这是（D）战略实施模式。 A.指挥型 B.转化型 C.合作型 D.文化型2009年真题：企业战略从基层单位自下而上地产生，并加以推进和实施。这种战略实施(D )模式。A、指挥型 B、转化型 C、合作型 D、增长型 四、企业战略的控制（一）战略控制的原则（考点）：“一保三适”1、 确保目标：通过执行战略计划确保战略目标的实现2、 适度原则：控制切忌过度，保持与目标一致性，保持实施方向的正确3、 适时控制：选择正确的时机对战略进行修正4、 适应性：应视不同业务范围、工作特点制定不同的控制标准和方式（二）战略控制的流程：“定标准，量绩效，查结果，取措施”1、制定绩效标准：控制标准在战略计划指导下

15、建立，是测评实际绩效和预期绩效的尺度2、衡量实际绩效：将企业的实际绩效与控制标准进行比较，看实际绩效是否符合标准，以便采取有效措施。3、审查结果：发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。4、采取纠偏措施：对于存在偏差的的战略，要采取一定的措施。（三）战略控制的方法（考点）1、杜邦分析法：基于财务指标的战略控制方法。利用几种主要的财务比率之间的关系来综合的分析企业的财务状况，从财务角度评价企业绩效和战略实施的状况。2、平衡计分卡：将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。主要内容如下：（1）财务层面：与获利能力有关，主要有营业收入、

16、资本报酬率、经济增加值等。（2）顾客层面：将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中国的衡量指标。指顾客满意度，顾客保持率，顾客获得率，顾客盈利率，以及在目标市场中的份额。（3）内部经营流程方面：管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务的回报。（4）学习与成长层面：通常指员工满意度，员工保持率，员工培训成本等。2011年真题：平衡计分卡将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，平衡计分卡的设计包括( )等内容。A财务层面 B顾客层面 C生产层面 D内部经营流程层面E学习与成长层面参考答案：ABDE解析：考察平衡积分卡的内容，包括四

17、个方面：财务层面、顾客层面、内部经营流程层面、学习与成长层面3、利润计划轮盘：主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具。由三部分组成，主要是利润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘。以具体的财务指标值净资产收益率为战略的最高业绩目标。2009年真题：企业通常运用各种现代化的控制方法进行战略控制。运用杜邦分析法旨在进行(C)。A、质量控制 B、进度控制 C、财务控制 D、工艺控制 第二节 企业战略分析本节主要内容：企业外部环境分析、内部环境分析及企业综合分析的主要方法本节主要考点：PEST法，行业生命周期，五力模型，核心竞争力，价值链，波士顿矩阵法，SWOT法一、企业外部环境分析

18、（一）宏观环境分析：PEST分析法P：政治环境：利比亚国家战争中的中国企业损失比较大E：经济环境：08年的经济危机S：社会文化环境：我国出口到伊斯兰教国家的产品（伊斯兰教协会标志）T：科技环境：3G手机、索尼公司的walkman随身听、科技环境经济环境政治环境企业社会文化环境PEST分析法（二）行业环境分析（常考点）1、行业生命周期（常考点）周期特点应对策略形成期较多的小企业，竞争压力小研究开发和工程技术是重点营销上注重广告宣传成长期行业产品完善，市场迅速扩大，销售额和利润迅速增长市场营销和生产管理成为关键职能成熟期市场趋于饱和，销售额难以增长，竞争激烈，合并、兼并大量出现，小企业退出成本控制

19、和市场营销的有效性成为关键因素衰退期市场萎缩，行业规模缩小，竞争也很残酷，进入“夕阳行业”放弃战略或清算战略考点：四个阶段（多选题）、每个阶段的特点（单选题）、每个阶段采取的战略（单选题）记忆窍门：大“几”字图2008年真题：从行业生命周期各阶段的特点来看，行业的产品逐渐完善，规模不断扩大，市场迅速扩张，行业内企业的销售额和利润迅速增长，则该行业处于（B）。A. 形成期 B. 成长期 C. 成熟期 D. 衰退期2、行业竞争结构分析：五力模型（常考点）以娃哈哈纯净水为例（1）新进入者的威胁：进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策，不受规模支配的

20、成本劣势、自然资源、地理环境等方面。（2）替代品的威胁：替代品的价格越低，质量越好，用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大。可以通过替代品销售增长率，替代品厂家生产能力与盈利扩展加以描述。（3）供应者的谈判能力：供应者可以通过提价、降低价格或服务的质量来影响企业。（4）购买者的谈判能力：通过压价、要求提供更好的质量和服务，使竞争者相互倾轧，买方可以极大的影响企业。（5）行业间现有的竞争力：现有企业之间的竞争常常表现为价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。记忆窍门：记图，上下一对，左右一对，中间一个行业中现有企业的竞争供应者替代品购买者新进入者2006年真题：进行产业竞争性分析时除了要

21、考虑产业内现有企业之间的竞争程度外，还要考虑（ABDE）。 A.潜在进入者的威胁 B.替代品的威胁 C.市场价格水平 D.供方讨价还价能力 E.买方讨价还价能力3、 战略群体分析群体内的竞争：宝洁公司和联合利华公司群体间的竞争：宝洁公司和联合利华公司VS纳爱斯集团和立白集团二、企业内部环境分析（常考点）（一）企业核心竞争力分析1、定义：一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。2、体现：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力3、评价标准：占用性、持久性、转移性、复制性（二）价值链分析（常考点） 1、价值链定义：企业每

22、项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互联系的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程。2、价值链要素： （价值链模型以教材为主） 辅助活动-基础职能管理、人力资源、技术开发、采购 主体活动-供、产、储、销、后3、价值链分析：单项能力分析和综合能力分析2009年真题：企业价值链由主体活动和辅助活动构成，下列企业活动中，属于主体活动的是(C)。A、技术开发 B、采购 C、成品储运 D、人力资源管理（三）波士顿矩阵（BCG矩阵） 波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为明星、金牛、瘦狗和幼童四大类型，并以此分析企业的产品竞

23、争力，为科学选择企业战略提供参考。 业务增长率（现金流出）金牛（一高一低）明星（双高）幼童（一低一高）瘦狗（双低）高中低低 中 高市场占有率现金流入（1）幼童：业务增长率高，市场占有率低。采取相应的战略为放弃战略或继续投资（市场占有率低，业务增长率高）（2）明星：业务增长率高，市场占有率低。采取相应的战略为投资战略。（3）瘦狗：业务增长率低，市场占有率低。采取相应的战略为清算、转向、放弃战略。（4）金牛：业务增长率低，市场占有率高。采取相应的战略为保持战略。记忆窍门：横轴-市场占有率（现金流入） 纵轴-业务增长率（现金支出）2009年真题：在波士顿矩阵分析工具中，代表产品业务增长率高、市场占有

24、率低的区域是(A)。A、幼童区 B、明星区 C、瘦狗区 D、金牛区2011年真题：在波士顿矩阵中，幼童区的产品特征是( )。 A业务增长率比较低，市场占有率比较高 B业务增长率比较低，市场占有率比较低 C业务增长率比较高，市场占有率比较低 D业务增长率比较高，市场占有率比较高参考答案：C解析：考察波士顿矩阵的幼童的业务特点，这道题可以用排除法。明星业务：双高；瘦狗业务：双低；金牛业务：市场占有率高。三、企业综合分析（SWOT分析法）定义：SWOT分析方法是一种企业综合分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，

25、W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。2011年真题：SWOT分析法中的S和T是指( )。A机会和劣势 B优势和机会 C优势和威胁 D劣势和威胁参考答案：C解析：考察SWOT法的含义，S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T威胁。（一）分析环境因素：分析内部环境和外部环境，包括企业内部环境的优势和劣势，外部环境的机会和威胁。外部环境：O机会T威胁内部环境：S优势W劣势（二）构造SWOT矩阵将调查出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构成SWOT矩阵。把重要的、直接的、大量的、迫切的影响因素优

26、先排出来，把间接的、次要的、少许的、暂时的因素排在后面。（三）战略方案与选择发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素。与企业相结合，得出一些列的可选择的对策。优势劣势机会SO 使用优势，利用机会WO 利用机会，克服劣势威胁ST 使用优势，避免威胁WT 使劣势最小化避免威胁2011年真题：下列分析方法中，适用于企业内部环境分析的有( )。A. PEST分析法 B波特五力模型C价值链分析法 D核心竞争力分析法E波士顿矩阵分析法参考答案：CDE解析：A属于企业外部环境分析方法；B属于行业竞争分析方法第三节 企业战略类型与选择本节主要内容：基本竞争战略，企业成长战略，企业稳定战略本节主要

27、考点：成本领先战略，差异化战略，集中战略，密集型成长战略，多元化战略，一体化战略，战略联盟，转向战略，放弃战略，清算战略一、基本竞争战略（一）成本领先战略：格兰仕微波炉1、适用范围（多选题）：（1）大批量生产：达到经济规模，成本较低（2）较高市场占有率：严格控制产品定价，形成较高的市场份额（3）先进生产设备：提高生产率，成本降低（4）严格控制一切费用开支：降低成本2、实施途径（多选题）：（1）规模效应：通过扩大规模使固定成本能在更多的产品分摊，使平均单位成本降低（2）技术优势：新技术能提高生产率，降低生产成本（3）资源整合：增加活动或资源的共享性来获得协同效应（4）经营地点选择优势：接近原材料

28、产地或需求所在地是经营地点的选择优势（5）与价值链的联系：提高价值链整体效益的方法来提高业务活动的效益（6）跨业务相互联系：建立不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用资产。2009年真题：企业实施成本领先战略的途径包括(ACE)A、发挥规模效应 B、增加产品品种C、选择具有优势的经营地点D、强化市场营销力度E、获取技术优势参考答案：ACE，选项BD属于差异化战略。（二）差异化战略：苹果公司的iphone ipad ipod1、适用范围（多选题）：（1）较强研发能力：具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光，不断在产品和服务中创造出独特性（2）很高的知名度和美誉度：在产品和服务

29、上具有领先的声望（3）很强的市场营销能力：企业内部的研发，生产制造，市场营销职能部门有很好的协调性2、实施途径（多选题）：（1）产品质量不同实现差异化：产品质量优异产生较高的产品价值，提高销售收入，获得比竞争对手更高的利润（2）提高产品可靠性：绝对的可靠性，甚至在出现意外故障时，也不会丧失使用价值（3）产品创新：拥有研发实力的高新技术企业，通过产品创新吸引顾客（4）产品特性：产品中如果包含顾客需要而其他产品不具有的某些特征，会产生别具一格的形象（5）产品名称不同：名称或品牌本身就能对顾客产生很强的吸引力（6）提供不同服务：以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。（三）集中战略：我国手机

30、在印度市场的“三卡三待，四卡四待”手机1、适用范围（多选题）： （1）有特殊需求的顾客：有特殊需求的顾客或某一地区有特殊需求的顾客（2）没有竞争对手在此目标市场:（3）经营实力较弱：不足以追求广泛的市场（4）目标市场具有较强的吸引力：在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度具有吸引力2、实施途径（多选题）：（1）产品系列：选择产品系列的某一部分作为经营的重点（2）细分市场选择重点客户：将经营重心放在不同需求的顾客群上（3）市场细分选择重点区域：按照特定地区的需要实现重点经营（4）发挥优势集中经营：将经营重点放在特定的细分市场，有重点的进行研究开发适用范围实施途径成本领先战略（1）大批量生产（2

31、）较高市场占有率（3）先进生产设备（4）严格控制一切费用开支（1）规模效应（2）技术优势（3）资源整合（4）经营地点选择优势（5）与价值链的联系（6）跨业务相互联系差异化战略（1）较强研发能力（2）很高的知名度和美誉度 （3）很强的市场营销能力（1）产品质量不同实现差异化（2）提高产品可靠性（3）产品创新（4）产品特性（5）产品名称不同（6）提供不同服务集中战略（1）有特殊需求的顾客 （2）没有竞争对手在此目标市场（3）经营实力较弱（4）目标市场具有较强的吸引力（1）产品系列（2）细分市场选择重点客户（3）市场细分选择重点区域（4）发挥优势集中经营二、企业成长战略（一）密集性成长战略定义：指企

32、业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得的战略。1、市场渗透战略：企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。（1）实施条件：企业产品或服务未达到饱和消费者对产品的使用率还可以显著提高竞争对手的市场份额出现下降时随着销售力度的增加，销售量成上升趋势通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势（2）实施途径：增加现有产品的使用人数，通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客方式实现增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现增加

33、产品的新用途，通过增加产品的主要用途或附带用途的方式增加现有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现2、市场开发战略：密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。（1）实施条件：在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源企业生产能力过剩企业的主营业务是全球化惠及的行业（2）实施途径：在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场在当地开辟新的营销渠道开拓区域外部或国外市场3、新产品开发战略：企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。（1）实施条件：企业拥有

34、很高的市场信誉度企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求具有很高的研究和开发能力，不断进行创新拥有完善的新产品销售系统（2）实施途径：产品革新 产品发明总结：（表一）原市场新市场原产品市场渗透战略市场开发战略新产品新产品开发战略多元化战略总结：（表二）市场渗透战略市场开发战略新产品开发战略定义企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有

35、产品或服务打入市场的战略。企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略实施条件企业产品或服务未达到饱和消费者对产品的使用率还可以显著提高竞争对手的市场份额出现下降时随着销售力度的增加，销售量成上升趋势通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源企业生产能力过剩企业的主营业务是全球化惠及的行业企业拥有很高的市场信誉度企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保

36、持竞争优势企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求具有很高的研究和开发能力，不断进行创新拥有完善的新产品销售系统实施途径增加现有产品的使用人数，通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客方式实现增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现增加产品的新用途，通过增加产品的主要用途或附带用途的方式增加现有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场在当地开辟新的营销渠道开拓区域外部或国外市场产品革新产品发明（二）多元化战略（常考点）（一般是不同行业企业间的并购）多元化战略又称多

37、样化战略、多角化战略、多种经营战略，指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。最初是由安索夫在20世纪50年代提出的，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。1、相关多元化：指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。（1）类型水平多元化：在同一专业范围进行多种经营 例如：力帆生产摩托车和汽车，一汽集团生产轿车、卡车垂直多元化：企业沿产业价值链延伸经营领域 例如：宝钢炼钢企业向采矿业或轧钢装备业的延伸同心多元化：以市场或技术为核心的多元化 例如：海尔以家电市场为核心，生产冰箱，空调，电视，洗衣机等（2）适用条件企业将生产能力从一种业务转向另外一种业务企业可

38、以将不同的相关业务合并在一起企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动2、非相关多元化：又称无关联多元化战略，是指企业进入现有产品或服务在技术市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。例如：中国烟草进军房地产行业，海尔进军医药行业，国美进军房地产行业适用条件：当企业在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降企业没有能力进入相关行业企业具有进入新行业所需的资金和人才企业有机会收购一个良好投资机会的企业练习题： 某著名家电集团公司建立医药子公司，进军医药行业，该集团公司采用的是( )发展战略。A. 横向一体化 B纵向一体化C相关多元化 D不

39、相关多元化参考答案：D（三）一体化战略：（一般是相关行业企业间的并购）定义（理解）：又称企业整合战略，是指企业有目的的将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。即企业充分利用已有的产品、市场、技术的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。1、纵向一体化：扩大单一的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，前延伸可以直接向最终使用者提供最终产品。（1）前向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。例如：格力公司与当地家电经销商共同建立格力

40、专卖店（2）后向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。例如：吉利汽车收购澳大利亚一家生产发动机的企业永久自行车收购一家轮胎企业2、横向一体化：定义：为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略（1）吸收合并即兼备：两个或两个以上的企业合并中，其中一家企业兼并了其他企业，被吸收企业解散，并依法办理注销登记，丧失法人资格，被吸收企业的债权、债务由吸收企业继承，吸收企业的登记事项发生了改变，也应当依法办理登记手续。

41、例如：国美收购永乐、大中，原来的永乐公司和大中公司法人地位消失（2）新设合并：指两个以上的企业合并设立一个新的企业，原合并方企业解散，合并各方的债权、债务由合并后新设立的企业继承，合并方依法办理企业注销登记，合并方同时放弃法人资格，并办理新设企业的登记，成立一家新企业。例如：A +B =C，A和B两家公司合并，A、B公司法人地位消失，形成一家新的公司C（3）收购：指一家企业收买企业部分或全部股份，从而取得另一家企业部分或全部资产所有权的产权交易行为。收购中，被收购企业的法人地位不消失。例如：吉利收购沃尔沃的100%的股权，但是沃尔沃的法人地位不消失。股权收购：参股、控股、全面收购资产收购：收购

42、方不成为被收购企业的股东练习题： 某钢铁企业为降低原材料价格，将经营范围延伸至采矿业，该企业实施的战略属于( )战略。A. 后向一体化 B前向一体化C横向一体化 D水平一体化参考答案：A解析：采矿业为钢铁企业输入矿石，钢铁企业向输入端联合，属于后向一体化战略。 （四）战略联盟（新增内容）1、股权式战略联盟：通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟主要有两种类型，即合资企业和相互持股。（1）合资企业：两家或两家以上的企业共担风险，共享利益而建立的企业。例如：诺基亚西门子公司是由诺基亚公司和西门子公司双方共同出资50%组成的企业，属于合资企业（2）相互持股：各方为加强相互联系而持有对方一

43、定数量的股份。例如：甲公司持有乙公司20%的股份，同时乙公司也持有甲公司20%的股份，甲乙公司属于相互持股公司2、契约式联盟：通过契约交易而构成的战略联盟。（1）技术开发与研究联盟：可获得充分的资金或自己缺少的技术，减少开发新技术或技术应用于生产的风险例如：微软和诺基亚公司的联盟（2）产品联盟：指两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产，贴牌生产，供求联盟，生产业务外包等形式扩大生产规模，降低生产成本，提高产品价值。例如：贴牌生产，耐克公司在中国、越南的合作者（3）营销联盟：通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式有特许经营，连锁加盟，品牌营销，销售渠道共享等。例如：特许经营，麦当劳，肯德基（4）产业协调联盟：建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费例如：高新技术产业间的联盟2011年真题：某企业为了增强生产经营能力，通过契约交易，以联合生产形式与某世界500强企业建立战略联盟，该战略联盟属于( )。A技术开发与研究联盟 B营销联盟C产业协调联盟 D产品联盟参考答案：D解析：考察契约式战略联盟的形式，产品联盟的形式之一是联合生产。总结表种类一级