中级经济师人力资源精讲第0526讲讲义.doc

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1、第二章 领导行为 本章考试目的通过本讲的考试，了解应考人员是否理解和掌握与领导有关的一些概念和知识，领导理论的历史沿革、不同时代的领导理论的特色、领导者的领导风格和领导技能，以及作为组织核心的领导者如何决策等问题。知识点：23个；其中：X（掌握）15点、Y（熟悉）8点、Z（了解）0点、K（空白）0点重点： 8个（标记为） 本章历年考情2007年：单选4个，多选1个，案例2个，共10分；2008年：单选4个，多选1个，案例0个，共6分； 各节比重节名知识点重点小计XYZK第一节 领导理论862003第二节 领导风格与技能93603第三节 领导决策660002合计23158008第一节 领导理论节

2、名知识点重点小计XYZK第一节 领导理论862003 内容详解：1.领导的含义 Y1 （包括）（2008年考题）领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。领导有两个基本的特点：领导具有影响力；指导和激励的能力；2. 领导的意义 Y2领导的影响力主要来源于组织的正式任命。影响力不仅仅是管理者才具有的能力，领导还可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。 （包括部分自阅）（2008年考题）一、特质理论（托马斯等） X1X1.1研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。 X1.2传统的理论：领导者具有某些固有的特质，这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才可能成为领导。X1.3这说明具

3、备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但是并不存在一种特质能够保证领导者的成功。X1.4吉伯认为，要想成为卓越的领导者，就必须具备以下特质：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力，自信。X1.5斯道笛尔扩大了特质的范围： 应该具有特质：对所完成工作具有责任感；在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒；解决问题时勇于冒险并富有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等。X1.6 特质理论缺陷：（1）忽视了下属的需要； （2）没有指明各种特质之间的相对重要性；（3）忽视了情境因素； （4）没有区分原因和结果。二、改变型领导理论 X21X2.1伯恩斯把领导分

4、为两种类型：交易型和改变型。 2X2.2交易型领导强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性。交易型领导强调任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。 3X2.3与交易型领导相反，改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，改变型领导能够为组织制定明确的愿景，他们更多地通过自己的领导风格来影响员工（如增强员工的动机）和团队（如调解团队内部的冲突）的绩效。4X2.4表2-1 交易型和改变型领导者的特征和方法 交易型领导者1 一致性的奖励：承诺为努力提供奖励，为好绩效提供奖励，赏识成就。2 差错管理（

5、积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动。3 差错管理（消极型）：仅在标准没有满足时进行干涉。4 放任：放弃责任，避免做出决策。改变型领导者（包括2004、2005年考题）1 魅力：提供任务的愿景，潜移默化自豪感，获得尊敬和信任。2 激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图。3 智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎的解决问题。4 个性化关怀：给予个人关注，个性化地对待每名员的培训和建议。5X2.5基于自己的研究结果，伯恩斯认为在多数情况下，交易型领导者依靠的是消极型差错管理，所以交易型领导是一种相对平庸的管理，而改变型领导则导致组织在革新的变化中的超额绩效。6X2.6伯恩斯

6、认为通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导，会使组织有效地运转并且健康地成长。三、魅力型领导理论 X3X3.1罗伯特豪斯魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用个性化风格的领导。X3.2魅力型领导者的追随者表现出对领导者的高度忠诚和信心，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。X3.2最近研究表明当追求者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。（2006年单选）X3.3会随情境发生变化。（2006年单选）X3.3特质包括：自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。X3.4魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄，也有与其

7、相联系的非道德特征。巴斯提出魅力型领导只是更广泛的改变型领导的一个成份。X3.4非道德特征包括：提升自己的个人愿景；指责或批评相反的观点；单向沟通等。（2007年考题）（见P26表2-2）四、路径目标理论 X4X4.1路径目标理论认为，领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为，领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感，这种满足感既有关于现时的，也有关于未来的。X4.2该理论认为的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第二，为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。X4.

8、3四种领导行为（2006年案例）（1) 指导式领导 ：让员工明确对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。（2) 支持型领导：建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。（2006年单选）（3) 参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。（4）成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。X4.4豪斯假定领导者具有变通性，能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量。 一是下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统和工作团队等。二是下属的个人特征，如经验、能力、内外控等。X4.5不同的领导行为适合于不

9、同的环境因素和个人特征。例如，下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度；而对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导则可能被视为多余的，相信自己能够控制命运的内控型下属对参与式领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。X4.6对路径目标理论的研究支持了该理论背后的逻辑，即如果领导者能够补偿员工的个人特征方面或者工作环境方面的不足，就会促进员工的工作绩效和满意度。但是如果工作结构明确、任务清楚，员工有能力和经验处理工作，则不必浪费时间进行指导，否则会被视为是多余的。五、权变理论 X5X5.1费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素是否搭配。费德勒将领导方

10、式区分为工作取向和人际取向两类。为了测量一个人的领导风格属于工作取向还是人际取向，费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘，说明他乐于和同事形成良好的人际关系，属于人际取向型的；反之，则认为该领导者主要关心生产，属于工作取向型的。X5.2费德勒认为，情景因素可以分为三个维度（2006年多选）：一是领导与下属的关系：主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度；二是工作结构：主要指的是工作程序化、规范化的程度；三是职权：主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响和和权力。（包括2004年考题） 表23 不同领导风格不同情

11、景下的效能 （包括2004年考题）X5.3情景类型一二三四五六七八情景维度上下级关系好好好好坏坏坏坏工作结构高高低低高高低低职权大小大小大小大小领导效能关系取向低高一般低工作取向高低一般高六、领导成员交换理论（LMX理论）X6X6.1领导成员交换理论认为，团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。对于同一个领导者而言，属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能够感觉到领导者对他们更负责。同样，领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。同时，有研究报告指出，在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更

12、高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。X6.2格雷恩及其同事强调LMX的推进分为四个阶段：区分领导下属的二元探索；对LMX关系中的特征及其组织含义/结果的调查；对二元合作关系建构的描述；在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。其中第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。X6.3领导成员交换理论认为，这种交换过程是一个互惠的过程。从社会认知的角度来说，领导者们为了达成绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。同时，作为互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我形象。领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。第二节 领导风

13、格与技能节名知识点重点小计XYZK第二节 领导风格与技能93603 内容详解：X1领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。在组织行为学的早期研究中，已经直接或者间接涉及对领导风格的讨论。例如道格拉斯麦克格雷格的经典的X理论和Y理论，X理论代表了传统权威的管理风格，Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。（2006年案例）交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。领导的两个主要功能：关心人与工作管理。X2领导风格既可能是正性的也可能是负性的。教材表24小结X2管理者中心 员工中心X理论独裁生产中心亲密的产出任务驱动督导指导Y理论民主员工中心普遍的关怀人际关

14、系支持参与一、早期关于领导研究（一） 勒温的民主与专制模式 Y1Y1.1最初研究儿童攻击性行为模式，每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主、放任型。（2004年单选）Y1.2研究发现，从属于独裁型领导者的儿童的行为【当初的研究而设定为儿童】倾向于要么富有攻击性，要么缺乏感情。当独裁型领导离开或将领导氛围变得更轻松一些时，表现为缺乏感情的儿童会转而产生攻击性。放任性领导则产生最多的攻击性表现。民主化团体处在放任型和独裁型之间。（二） 斯道格迪尔的研究。Y2Y2.1它的这一研究还发现，一个个体不可能只因为拥有特定的特质就能够成为领导者，领导者拥有的特质必须与领导者行使职能的情景相关。该发现表明，领导

15、不是一个被动的状态，而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系。这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情景的领导研究理论的诞生。Y2.2人格和情景都是决定领导的因素。二、 俄亥俄模式和密西根模式（一）俄亥俄模式 Y3Y3.1他们的研究事先并不强调领导行为是否有效，即“好领导”与“坏领导”，而是寻找领导行为的独特方面。通过对问卷答案做因素分析，数据浓缩聚焦到两个维度上：关心国家大事人和工作管理。Y3.1关心人是领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意

16、度。Y3.1工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动，包括工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作，要求维持一事实上的绩效水平，并强调工作的最后期限。Y3.2许多研究发现，工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型的领导（在两个维度上都低，或在一个维度上低，在另一个维度上高）更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。（二）密西根模式 Y4Y4.1他们通过测验、非结构化访谈等方法，也得到了两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。（包括2006年考题）Y4.2员工取向的领导者关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工

17、作技术和任务进度，关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。Y4.3与俄亥俄模式相比较，密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似，因而这两种模式理论能够互相印证，具有很高的效度。三、管理方格理论（2006年案例） Y5Y5.1在已有的领导风格理论中，最有代表性的是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格（图2-1），方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。 图2-1 布莱克和默顿的管理方格 （包括2004

18、、2005、2007年考题）Y5.2纵坐标是“关心人”91.9“乡村俱乐部” 领导风格9.9“最理想的领导风格” 领导风格87655.5“中庸式” 领导风格43211.1“无为而治” 领导风格9.1“任务” 领导风格123456789横坐标是“关心任务”四、领导者的生命周期理论（2006年案例） Y6 （包括2005年、2006年考题） Y6.1作为管理方格理论的扩展，赫塞和布兰查德发展出的生命周期（又称情景领导）理论认为，影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。Y6.2成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：（1）工作成熟度：指一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高

19、，执行任务的能力越强，越不需要他人的指挥。反之，则需要对其工作进行指导。（2）心理成熟度：指从事工作的动机。心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外力推动。反之，则要规定员工的工作任务和角色职责。赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格。Y6.3（1）指导式（高工作低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。（2）推销式（高工作高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。（3）参与式（低工作高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。（4）授权式（低工作低关系）：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。Y6.4情景理论与其他权变理论

20、的不同之处在于，他强调了被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。但情景理论并未得到理论界的重视，也缺乏足够的研究证据的支持。近年来，人们已经将注意力从领导风格转移到领导技能上来了。（包括2005年考题）表1 被领导者的成熟度适应的领导风格（2005年案例）Y6.5成熟度建议的风格1能力低；意愿低指导式2能力低；意愿高推销式3能力高；意愿低参与式4能力高；意愿高授权式五、领导者的技能 X3X3.1成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。（包括2006年考题）X3.2领导者的三种主要技能 （1）技术技

21、能是一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。例如，会计人员、工程师、文字处理人员和工具制造者所学习到的技能，就是他们各自的技术技能。（2）人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。（3）概念技能是按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力，例如，长期计划就需要用到概念技能。在越高的管理职位上，概念技能的作用也就越重要。概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术技能涉及的则是事。X3.3领导技能分析表明，不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。【可以引申到中层、基层人员来进一步理解】X3.

22、4领导技能的发展主要有两种途径：一种是培养，另一种是辅导。除此之外，培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。（包括2005年考题）第三章 组织设计与组织文化 本章考试目的通过本章的考试，了解应考人员是否掌握了组织设计的概念、主要参数和组织设计形式，并能把握各种组织设计形式优缺点及适用范围；了解应考人员是否掌握了组织设计的概念；是否熟悉组织文化的分类，并能理解组织文化的功能、内容和结构；了解应考人员是否掌握组织变革的概念、分类；并熟悉组织变革的程序；了解应考人员是否理解组织发展的概念和含义；并掌握组织发展的技术。知识点：27个；其中：X（掌握）17点、Y（熟悉）4点、Z

23、（了解）6点、K（空白）0点重点： 9个 本章历年考情2007年：单选3个，多选0个，案例3个，共9分；2008年：单选4个，多选3个，案例0个，共10分； 各节比重 节名知识点重点小计XYZK第一节 组织设计概述1481504第二节 组织文化751103第三节 组织变革与发展642002合计27174609第一节 组织设计概述节名知识点重点小计XYZK第一节 组织设计概述1481504 内容详解：一、组织设计概述（一）组织设计的基本内容 X1组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。X2基本内容包括两方面：X2.1一是对新建企业的组织结构设计，它是依据企业的战略和目标，对组织结构进

24、行的全新设计；二是对现有企业的组织结构设计，它是根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织进行的再设计，即组织的变革。 X2.2保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计。这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计X2.3 组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的，只对组织结构的设计进行研究。现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。包括2006、2008年考题）（二）

25、组织结构设计1. 组织结构的定义 X3企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。三方面含义：（1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系；（包括2008年考题）（2）设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；（3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。组织结构的主要内容：X4职能结构；层次结构；部门结构；职权结构（2006年单选）组织结构包含三个要素（2005年单选）：复杂性。指的是任务分工的层次、细致的程度（2004年单选）；规范性。是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。；

26、集权性。2. 组织结构设计的主要参数： 特征因素和权变因素。A组织结构的特征因素（十个方面） X5X5.1组织结构的特征因素是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础。（1）管理层次和管理幅度。管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次与管理幅度的关系密切。首先，两者存在反比的数量关系。同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就多。其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时管理层次对管理幅度也

27、存在一定的制约作用。（2）专业化程度。组织结构的专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。（3）地区分布。是企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。（4）分工形式。即企业各部门的横向分工所采取的形式。在企业中常见的分工形式有：职能制（按职能分工）、产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工）以及混合制等。（5）关键职能。是指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。（6）集权制度。（7）规范化。（8）制度化程度。企业中采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。（9）职业化程度。是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受

28、正规教育和培训的程度。（10）人员结构。是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。B组织结构的权变因素 Z1组织结构的权变因素：影响企业组织结构形成的还有诸多外部条件和环境，即组织结构的权变因素。影响组织设计的主要权变因素有：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。（包括2005、2008年考试题）（三）组织设计的程序 Y1（1）确定组织设计的基本方针和原则。（2）进行职能分析和职能设计。其内容可以概括为三个方面：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。（3）设计组织结构的框架。（4）联系方式的设计。是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和

29、控制手段。（5）管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化，它可以起到使组织结构合法化、规范化，巩固和稳定组织结构的作用。（6）人员配备和培训体系的设计。（7）各类运行制度的设计。（8）反馈和修正。二、组织设计的类型 内容详解：（一）行政层级式组织形式 X620世纪初德国学者马克斯韦伯首先提出“行政层级式”一词作为科学工具和参照框架，用来评价、描述和比较各种组织形式。1、X6.1行政层级模式的决定因素 权力等级分工规章 程序规范 非个人因素技术能力2、X6.2行政层级形式的适用范围 （包括2005、2007年考题）行政层级组织形式在复杂静态环境中最有效。行政层级式的组织可保持高度集权。（二）按职

30、能划分的组织形式（法约尔）X7（包括2008年考题）按职能划分的组织形式起源于20世纪初法国的组织理论专家法约尔在其经营的煤矿公司担任经理时所建立的组织结构形式，成为“法约尔模型”通常称为“职能制结构”。1、X7.1职能制的主要特点 职能分工。职能制组织中，各级主管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。直线一参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力，另一类为参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务作用。管理权力高度集中 2、X7.2职能制的优点 按职能

31、划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似：工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。 职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。 各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。（包括2007年考题）3、X7.3职能制的缺点 狭隘的职能观念。横

32、向协调差。适应性差。企业领导负担重。不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。4、X7.4职能制的适用范围 职能制的组织形式在简单静态环境中效果较好。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。（三）矩阵组织形式 X8（2006年案例）X8.1矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横

33、向报告关系的若干产品部门(或项目小组)，从而形成纵向与横向管理系统相结合，形成矩阵的组织结构形式。也可称为“矩阵结构”。 1、X8.2矩阵组织形式的特点 一名员工有两位领导。组织内部有两个层次的协调。产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。2、X8.3矩阵组织形式的优点 （2005年多选）有利于加强各职能部门之间的协作配合。有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。有利于减轻高层管理人员的负担。有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。3、X8.4矩阵组织形式的缺点 组织的稳定性较差。双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。机构相对臃肿，用人较多。（四）X

34、8.5矩阵组织形式的适用范围 （包括2005、2008年考题）矩阵组织形式在复杂动态环境中较为有效，矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。（四）其他组织形式 1、事业部制形式； Z2Z2.1事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位。事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。 Z2.2事业部制组织形式的优点： （1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划；（2）增强企业的活力；（3）有利于

35、把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。Z2.3事业部制组织形式的缺点：（1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性；（2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。Z2.4事业部制组织形式的适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。2、团队结构形式Z3： 团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式。而在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。 3、虚拟组织形式Z4：“可以租用，何必拥有？”这是虚拟组织的实质。虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但

36、部门化程度很低或根本就不存在。这种组织形式的主要优势在于其灵活性，但不足之处是公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。（包括2006、2007年考题） 4、无边界组织形式Z5。无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。 第二节 组织文化节名知识点重点小计XYZK第二节 组织文化751103 内容详解：一组织文化的概念 X1组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。二组织文化的影响因素 X21、（取决于）行为方式和管理风

37、格；2、工作群体的特征、管理者和基层主管的领导风格、组织特征和管理过程；3、外部环境。三组织文化的功能 X3（1） 导向作用；（2） 规范作用；（3） 凝聚作用：组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，是一种粘合剂。如果说薪酬和福利形成了凝聚员工的物质纽带的话，那么，组织文化则形成了凝聚员工的感情纽带和思想纽带；（4） 激励作用：组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念；（5） 创新作用；（6） 辐射作用。.四.组织文化的内容和结构 (一) 组织文化的内容：X4创新与冒险；注重细节；结果导向；人际导向；团队导向；进取心；稳定性。(二) 组织文化的结构的三个层次 X5（

38、2004年案例）1. 物质层：指的是组织的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显标识，往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识。2制度层：指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集中体现在组织中的各种行动准则或规章制度。3精神层：是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。（包括2007年考题）精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。五. 组织文化类型 Y1（1）学院型提供大量的专业化培训。如：IBM公司、可口可乐公

39、司、宝洁公司等。（2）俱乐部型 （2006年案例）重视资历、年龄和经验。与学院型相反，培养的是通才。如：联合包装服务公司、贝尔公司、政府机构和军队等（3）棒球队型（包括2004、2008年考题）棒球队型组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。（包括2004、2008年考题）（4）堡垒型棒球队型组织重视创造发明，而堡垒型组织则着眼于公司的生存。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品

40、公司、天然气探测公司等。六组织文化与组织设计 Z1（1）组织的制度化组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨，这虽然可保证效率，但也容易造成保守和墨守成规。如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度与之相适应。（2）组织的规范化组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性。与制度化相同，高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。（3）组织的管理层次管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通，较为灵活，开放，从而鼓励员工的自主决断。（4）集权程度集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。（5）招聘制度员

41、工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化，而反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。（6）绩效评估体系 如果企业拥有一种合作的组织文化，那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上，而不是以成败论英雄，这样才不至于降低员工创新的热情。（7）薪酬制度 不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不是崇尚平等的文化。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。 第三节 组织变革与发展节名知识点重点小计XYZK第三节 组织变革与发展64

42、2002 内容详解：一、组织变革概述（一）组织变革概述 X1组织为了适应内外环境的变化，必须对自身进行整理和修正，这就叫组织变革。由此可见，组织变革的原因内部和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等；内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。变革的征兆：决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新（包括2008年考题）（二）组织变革的方法： X2（1） 以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革；（2） 以结构为中心的变革。这种分化与统合就是组织结构的变革，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，

43、明确责任和权力等；（3） 以技术为中心的变革；（4） 以系统为中心的变革。（2004年案例）（三）组织变革的程序 Y1（1） 确定问题。确定问题可以通过情报系统提供的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法，如市场调查、消费行为调查、民意测验等；（2） 组织诊断。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等；（3） 实行变革；（4） 变革效果评估。二、组织发展概述（一）组织发展的含义 X3（包括2004年考题）组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。组织发展的概念注重的是人性与民主因素。至于权力、控制、冲突、压力等观念，

44、则被相对排斥在外。组织发展所包含的观念与针对的目标包括：（1）对人的尊重 （2）信任和支持 （3）权力平等（4）正视问题（5）鼓励参与（二）传统的组织发展方法 X4传统的组织发展方法可以概括为两种类型：结构技术和人文技术。1结构技术（2005年单选）结构技术是通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术。如：合并职能部门、工作再设计等。2人文技术。人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等（1）敏感性训练。又称实验室训练、T团队训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组。因为训练的目的在于使团体成员通过观察和参与而有所领悟，了解自己，了解自己如何看待别人以及别人如何看待自己，了解人与人之间如何相互作用，并借此表达自己的思想、观念、态度。通过成功的敏感性训练可以使成员的自我知觉更为现实，并善于倾听他人，群体凝聚力更强，功能失调的人际冲突减少，达到个人和组织更为一体化之目的。（2）调查反馈。是用一种专门的调查工具，