合力公司电动车辆的竞争策略分析.doc

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1、毕 业 论 文题 目 HL公司电动车辆的竞争策略分析姓 名 张淑红 专 业 工商管理 学 号 20061340174056 入学时间 2006年秋季 指导老师 陈丽君 日 期 2008年9月12日 内 容 摘 要本文尝试对HL公司电动车辆所处的宏观环境和产业环境进行深度分析；将HL与主要竞争对手进行差异比较；探讨HL公司发展电动车辆事业所具备的优势和劣势以及面临的机会和威胁。在此基础上探索HL未来在电动车辆产品上的竞争策略。宏观环境分析的目的是要说明政治/法律环境、经济环境、社会环境与技术环境对电动车辆产业未来发展的影响。在进行产业环境分析时，使用了波特的五力竞争模型，试图反映产业内的竞争态势

2、及未来的发展趋势。企业内部环境分析列出了HL公司发展电动车辆所具有的优势和劣势、面临的机会和威胁。本文在综合评价HL公司内外部环境后，设定HL公司电动车辆竞争战略需要达到的目标是：与跨国巨头相比，成本更低、服务更加周到；与国内竞争者相比，产品性能和品质更高、品牌形象更优秀。依据此目标，本文给出了HL公司的竞争策略要点。基本思路是兼用差异化策略和成本领先策略，以构建HL电动车辆产品在技术、服务、品牌、价格上的综合竞争优势。 关键词： 电动车辆 环境分析 竞争策略Content abstractThis article attempts to apply deep analysis on the

3、macroscopic environment and the industrial environment which the HL Corporation locates to, to carry on the difference between HL and the major competitors, to discuss the opportunities and the threats which the HL corporation faces ,to point out the superiorities and the inferiorities which the HL

4、corporation has. Based on this, the article wants to make out the competition strategy on the electric vehicle product for HL corporation in the future.The goal of macroscopic environment analysis is to show the influence that the political/law environment, the economic environment, the social envir

5、onment and the technical environment possess with to the development of the electric vehicle industry in the future. When carries on the industrial environment analysis, the article has used Michael Porters five forces strategy analysis model, attempts to describe the competition situation among com

6、petitors and the change tendency.The internal environment analysis has listed the opportunities and threats, strengths and weaknesses which HL has with it. After gives quality synthetic evaluation on internal and external environment of HL Corporation, this article establishes the goal which the ele

7、ctrical vehicle competition strategy needs to achieve. That is: Being compared with the transnational giant, the cost of the product must be lower and the service must be more comprehensive;Being compared with the domestic competitors, the product performance and the quality must be higher, and the

8、brand must be more outstanding. Based on this goal, the article has given the main point for HL Corporations competition strategy. The basic mentality is that the HL corporation may concurrently use the variation strategy and the cost leading strategy, to construct synthesis competitive advantage in

9、 technology, service, brand, and price. Key words: Electrical vehicles Environmental analysis Competition strategy目 录第一章 电动车辆产品种类及市场基本概况 1第一节 主要电动车辆产品及其用途 1第二节 电动车辆市场概况2第二章 电动车辆行业所处宏观环境分析3第一节 政治/法律环境3第二节 经济环境3第三节 社会文化环境4第四节 技术环境4第三章 电动车辆行业内竞争环境分析4第一节 来自现有竞争者的威胁 4第二节 潜在进入者威胁5第三节 替代品威胁5第四节 代理商和用户的议价能力

10、6第五节 供应商的议价能力6第四章 HL公司电动产品的现状及优劣势分析 6第一节 HL公司电动产品的历史与现状6第二节 相对于竞争对手的优势与劣势7 第五章 HL公司电动车辆竞争策略要点8 第一节 HL公司电动车辆竞争策略指向的目标8第二节 追求卓越，提升电动车辆的技术和品质8第三节 整合内外部资源，形成强大的竞争能力9第四节 精简机构、业务和流程，降低运营成本10第五节 提高营销能力，为用户提供超值服务11 参考文献12第一章 电动车辆产品分类及市场基本概况第一节 主要电动车辆产品及其用途电动车辆包括：平衡重式电动叉车（普通电动叉车）、电动乘驾式仓储车辆（前移式叉车）、电动步行式仓储车辆（电

11、动托盘车）等。电动车辆与一般内燃叉车不同，其动力不是来源于发动机，而是来自于蓄电池和电机。电动车辆的核心技术在于“三电”，即电机、电控和蓄电池。电动车辆是机动工业车辆（叉车）的一部分，叉车兼有汽车和工程机械的特点，具有装卸和搬运功能，能适应多变的装卸搬运要求，普遍适用于港口、车站、货场、车间、仓库、油田及机场等处，还可以进入船舱和集装箱内进行装卸作业，是物料运输和堆垛作业的重要设备，是实现物流业机械化作业，减轻工人劳动强度，提高作业效率的主要工具。与内燃叉车相比，电动车辆的优点包括：一、使用成本低，电能的消耗成本要比柴油或石油液化气的消耗成本低很多。假如我们以一台载荷能力为三吨的叉车来做比较，

12、一辆柴油内燃叉车每个班次所消耗的柴油（按照每个班次消耗40升柴油计算）成本大约为208元（每升柴油按5.2元计算）。而一辆三吨电动叉车如果采用的是80伏500AH蓄电池的话（该电瓶的储存电量为80X500=40千瓦时），操作一个班次（放电80%，按照120%补充充电比例，需要消耗电能约为40度）成本约在140元左右（按照目前工业用电每度3.5元计算）。每天可以节省68元，一年按照250工作日计算的话，则可以节省17000元的能源成本。如果以使用5年时间来计算的话，可以节省85000元运行费用。二、操作简便、灵活。其电动转向系统、加速控制系统、液压控制系统以及刹车系统等都由电信号来控制，大大降低

13、了操作人员的劳动强度，对于提高工作效率以及工作的准确性有非常大的帮助。三、维护成本低。电动车辆的维护保养周期相对内燃叉车而言要长两到三倍，通常内燃叉车的维护保养周期最长为500工作小时，而电动车辆的保养周期多数已经能达到1000小时以上；电动车辆的维护保养内容也比内燃叉车少的多，通常只要润滑一些关节活动部位如门架轴承，转向桥等，所需要的材料及成本非常有限；维护保养所需要的时间少，使叉车的停机时间大大缩短。四、符合环保要求。欧美等地已经严格规定，室内禁止使用内燃叉车。虽然目前我国国内的法律法规还没有开始严格限制内燃叉车在室内使用，但是相比较内燃叉车，电动车辆的低噪音，无尾气排放的优点已经得到许多

14、用户的认可。电动车辆也有其自身的缺点，这些缺点限制了它在国内市场的发展速度：1、同等规格的电动车辆相对内燃叉车而言采购费用较高。2、动力不如内燃叉车强劲。3、对维修保养的技术要求较高。第二节 电动车辆市场概况据中国工程机械工业协会统计数据显示，2008上半年我国电动车辆总销量为12623台，较去年同期10089台增长25.12%。 尽管最近几年中国电动叉车销售量在逐年递增，取得了一定的成绩，但是电动车辆销售量始终只占叉车总销量的15%左右，这与欧美、日本等成熟叉车市场60%左右的市场占有率相比明显差距很大。差距大意味着增长空间大，随着国内用户健康环保意识的增强，国家节能减排政策实施力度的加大，

15、以及医药、食品等众多对车辆环保性能要求更高的行业中叉车普及率的进一步提高，中国电动车辆市场势必得到空前增长。 最近几年交流控制技术在叉车上的应用越来越广泛，使得当代电动车辆对技术水平要求越来越高。这方面欧美的一些叉车制造商一直以来处于领先地位，尤其是全球第一品牌德国林德公司，凭借其卓越的产品性能和良好的技术开发手段赢得了用户的青睐。林德中国公司2008上半年电动叉车销量稳居国内第一，随后依次是安徽HL、浙江杭叉公司、上海力至优叉车制造有限公司、宁波如意股份有限公司、丰田产业车辆(上海)有限公司等，其中前3家企业销量占电动车辆总销量的55%左右。 从上半年销售情况看，电动车辆中销量最大的仍是平衡

16、重式电动叉车，销量为8289台，而仓储式电动车辆所占比重则相形见绌，只有不到4400台，占叉车总销量的5.2，这与2008上半年全球仓储式电动车辆占叉车市场比重38.8%相比实在相差甚远。造成目前国内电动仓储车辆市场低迷的原因主要有三: 第一，缺少专业性更强的制造企业，多数国产叉车制造商的强项都在平衡重式叉车品种上，很大程度上忽视了电动仓储车辆的研发生产。第二，即便林德、永恒力等国际知名电动仓储车辆制造商已经落户中国，但是其昂贵的价格使很多用户望而却步。第三，即便是在经济发达地区，仓储经营者仍然缺乏对电动仓储车辆的认知和使用意识。 由此看来，中国电动车辆的市场保有量还处于一个比较低的数量级上，

17、其发展空间十分广阔。电动车辆以其低能耗、无污染、操作便捷易维护等多种优点势必将在中国叉车市场上遍地开花。更加值得关注的是电动仓储车辆的未来发展，预计未来10年内必将形成异军突起之势。第二章 电动车辆行业所处宏观环境分析 第一节 政治/法律环境 电动车辆行业是一个竞争性行业，国家在市场准入方面未制定特别的限制措施。对于行业潜在进入者，获得生产资质所必须的生产许可证、出口产品质量许可证和CE安全认证证书可以看作是一种准入限制，但与一般机电产品一样，实际操作中拿以上三证的门槛很低；对于外资企业进入中国市场，政策环境显得更为宽松，按照我国加入WTO的承诺，以往对外资在华设立独资、合资企业所规定的政策性

18、门槛，如国产化率、外汇平衡和技术转让等所有非关税措施及外贸进入限制已逐步被取消。从2001年开始，机动工业车辆进口关税也逐步降低，已由当初的36逐渐下降到如今的9左右。 政策和法律环境方面，对电动车辆产业的影响是非常正面的。由于客观上面临着资源的严重不足，主观上有建立节约型社会的国家意愿，在不久的将来，国家的燃油费改税政策或许会出台。此项政策一旦实施，在客观上会进一步加大一般内燃叉车的日常使用成本。与内燃叉车有替代效应的电动车辆，由于动力来自于电能，则不会因为此项政策造成日常使用成本上升。因而此项政策的推出，对电动车辆而言是一个利好，将相对提高电动车辆的竞争力。在环保政策方面，国内的法规也会越

19、来越严格。对于电动车辆而言，由于不存在废气排放和过量噪音，严格的环保法规将有助于其得到用户更多的选择，促进其更快速发展。第二节 经济环境总体来看，最近几年世界经济增长速度较快，其中2002-2007年成为近30年来世界经济增长最快的5年，直接推动了世界工业车辆行业的发展。自2000年至2007年，全球叉车总销量从50万台增长到91万台。进入2008年后，世界经济逐渐恶化，先是原材料和能源价格大幅上涨，企业成本上升速度过快；然后由美国次贷危机引发了经济的全面停滞和衰退，由于流动性的骤然不足以及对未来不确定性的担忧，个人及企业的消费和投资都受到抑制，出口市场由于欧美经济陷入困境更是举步维艰。整个社

20、会的经济活动大幅减少，包括工业车辆在内的各行业纷纷进入冬季。但是，如果不计短期波动，从长期的趋势来看，世界经济还会持续向前发展。特别是中国，近期中央政府及各地方政府都推出了经济刺激计划，一轮由政府主导的投资热潮正在到来。也许程度上会有不同，但需求的增加会惠及每一个行业，工业车辆行业也会从中寻求到机遇。中国经济或许会因为投资的急速增加而快速走出谷底。第三节 社会文化环境 社会环境对包括电动车辆在内的工业车辆行业的影响主要有两个方面：1. 在中国当前环境下，整个社会正处于从自给自足的农业经济向社会化大生产的工业经济过渡过程中，对工业车辆的使用观念也在快速转变，越来越多的潜在用户倾向于在物料搬运作业

21、中用工业车辆来替代传统的人工作业。2. 目前，全社会的节能和环保意识在不断增强。而电动车辆使用电能作为动力源，一方面不象内燃叉车那样直接消耗石油资源，另一方面电动车辆由于具备无噪声、无污染的特点，迎合了社会对可持续发展的追求，预计未来会得到更多被用户认可和选择的机会。四、技术环境目前，世界电动车辆行业的技术发展速度很快，最新的通信技术、自动控制技术、安全保障技术等都在电动车辆上得到应用。诸如蓄电池等关键部件如能在技术上有一些突破性进展，或许会使电动车辆整机性能获得质的提升，未来会对整个工业车辆行业的产品构成情况和竞争格局产生深远和颠覆性的影响。第三章 电动车辆行业内竞争环境分析第一节 来自现有

22、竞争者的威胁 安徽HL公司在电动车辆领域面临的竞争对手不单有本土制造商，还有全球叉车制造业巨头。目前三个最大的现实竞争对手分别是：林德中国、浙江杭叉和宁波如意。与安徽HL公司相比，三家企业有各自的优劣势：林德的优势在于其强大的品牌影响力和技术，劣势表现为过高的成本和不够发达的销售与服务渠道，且本地化人才欠缺；杭叉的优势在于其业务模式和流程带来的低成本，劣势在于其产品品质和品牌形象；宁波如意的优势在于其托盘车制造经验以及私有企业灵活的经营手段，劣势是技术基础薄弱，研制复杂产品的资源不足。近两年来，在国内市场的占有率上，林德占据了第一名的位置，安徽HL和杭叉则分列第二、第三位。直到2006年底，宁

23、波如意还名不见经传，但到了2007年底，宁波如意异军突起，销量已排到行业第五。第二节 潜在进入者威胁第一类潜在进入者是尚未进入中国市场的国外著名工业车辆厂家。目前世界工业车辆行业排行靠前的制造商多数已进入中国市场，如林德、丰田、纳科、永恒力、小松、日产、TCM、力至优等。还没有进入中国市场的著名厂家如JCB、 CLARK、 ATLET、科尼、曼尼托等，近期均有进入中国市场的计划。 第二类潜在进入者是国内的汽车或工程机械生产商。因为工业车辆兼有汽车和工程机械的特点，从国外经验来看，有的工业车辆厂家是汽车企业发展起来的，采用了汽车的大批量流水线生产模式，如日本的丰田公司、日产公司、三菱公司和林德旗

24、下的FiatOM公司等；有的工业车辆厂家是工程机械企业发展起来的，如小松、卡特彼勒、JCB、克拉克等；还有如韩国大宇和韩国现代等则既生产汽车和工程机械也生产工业车辆。有鉴于此，国内汽车行业的福田汽车和重汽集团，工程机械行业的柳工、徐工、三一重工等都已制定了进入工业车辆行业的计划。 第三类潜在进入者是原手动物料搬运设备制造商，如宁波如意、浙江诺力、苏州虎力等。这些厂家原来的产品技术含量较低，业内竞争异常激烈，行业利润率低。实力较强的厂家如宁波如意等，已开始进入电动仓储车辆领域，它们下一步的计划是研制平衡重式电动叉车。 第一类和第三类潜在进入者优先考虑电动车辆，第二类潜在进入者优先发展的则是内燃叉

25、车。因而对于安徽HL的电动车辆而言，第一类和第三类潜在进入者带来的威胁更大。第三节 替代品威胁电动车辆的替代品主要有内燃叉车和手动搬运机械两种。电动车辆和内燃叉车之间在很多情况下互为替代品。实际使用过程中各有优缺点：电动车更环保，适合在室内及一些对污染较敏感的行业使用；内燃叉车动力更强劲，适合于室外及作业强度较大，对效率要求更高的场合使用。手动搬运机械可以被看作是电动仓储车辆的部分替代品，因为其只具有简单搬运而不具备物料堆垛和装卸功能，所以手动搬运机械只能部分替代电动仓储车辆，在仓储物流中起辅助作用。第四节 代理商和用户的议价能力由于电动车辆市场的竞争异常激烈，可供用户选择的厂家及产品众多，因

26、而用户的议价能力较强，制造厂家相对处于劣势。用户的议价能力与其购买量正相关，某些特大用户在招标时，甚至能迫使所有参与厂家全部以低于成本的报价参与竞标。在交货期方面，国内用户的要求有越来越严格的趋势；而国外用户一般给定的订货周期较长，有利于厂商有序组织生产。在服务与支持方面，由于国内用户使用电动车辆经验较少，操作人员整体文化程度不高，因而来自生产厂家的技术支持和及时服务对于用户非常重要，是用户有效和合理使用电动车辆的必要保证。第五节 供应商的议价能力国外采购件：由于人民币汇率不断提高，进口零部件价格显得越来越低，既有利于电动车辆成本的降低，又促进了进口零部件的更大量采用。对于电动车辆而言，诸如电

27、控、接触器、，泵、阀等国外先进电气液压元件在整机上的大量使用，提高了产品的整体质量及可靠性。但国内电动车辆厂商在采购提前期和采购价格上，话语权不大。国内采购件：处于行业前列的整机厂家在面对供应商时，讨价还价能力较强。第四章 HL公司电动产品的现状及优劣势分析第一节 HL公司电动产品的历史与现状安徽HL公司开始电动车辆的研制是在1990年。起步阶段采用模仿策略，仿制对象是日本TCM产品，并在仿制的基础上做出一定程度的改进，推出了HELI平衡重式电动叉车。上世纪九十年代中，国内电动车辆市场发展缓慢。到了1998年，安徽合力又开始研发新一代平衡重式电动叉车，取名为H2000系列电动车辆。在新一代产品

28、身上，依然能看到TCM的影子。 电动车辆的关键部件是蓄电池、电机和电机控制器，这些部件的水平决定了电动车辆的质量和性能水平。国内的部件生产厂家随着安徽HL一起摸索，当初为合力电动车辆配套的部件生产商，今天多数已成为所在行业里主要的专业厂家。多数国内厂家后来在发展电动车辆时，均模仿HL的产品，所选用的供应商也基本与HL保持一致。 到了九十年代后期，安徽HL看到了电动仓储车辆的巨大市场潜力，于是模仿研制了多种电动仓储车辆。在仓储车辆上，HL参照的对象分别是德国的永恒力和瑞典的BT。但合力在电动仓储车辆上的进步一直很慢，迄今为止取得的成就很小。 为了加速电动车辆的发展，安徽HL于2002年底成立电动

29、事业部，以集中公司内的电动车辆研发和制造资源。事业部成立后，电动车辆的产量有了较快速的增长，从2002年到2007年，年产量从1201台增加至4035台，年均增长速度为27%。第二节 相对于竞争对手的优势与劣势一、 优势1.相比较外资公司如林德、丰田、永恒力等，HL与本土市场之间存在天然的血缘关系，对本土用户的需求特点把握更准确；在国内市场建立的销售服务网络覆盖了更宽广的地域和更广大的用户，服务体系能给用户提供更及时的支持；由于具备了成熟的制造体系和本土配套体系，HL比外资企业拥有更低的成本。2.与本土竞争对手如杭叉、如意等相比，安徽HL在技术、品牌等方面具有相对优势，在本土企业中处于领先地位

30、，短期内难以被超越。二、 劣势1.与外资企业相比，HL在品牌、技术和管理上都存在较大差距。HL作为电动车辆市场上的中档品牌，希望将品牌形象提升至高档，在一个较短的时段内难以做到。由于技术积累不够，导致HL的产品与外资企业相比时，在品质上有明显差距。至于在管理上，HL作为国有控股上市公司，在体制上存有天然缺陷，更难以和外资企业相比。2.与本土对手相比，HL在成本控制上处于劣势。作为国有企业，HL是一个人数众多的企业，拥有近五千人。而反观HL在国内的最大竞争对手杭叉，与HL具有相近的产量水平，员工却只有一千五百人。HL具有促进就业和保持和谐的社会义务，而杭叉更加注重给出资者带来经济回报。3.目前，

31、HL公司内产品种类众多，比如内燃叉车、电动车辆、装载机、重装车辆等，分属于不同的事业部。除此之外，还有多个零部件分公司，生产大大小小各种关键和非关键零部件。公司从上游的毛坯铸造和钢材下料，一直做到下游的整机。但公司内有限的资源包括人力、技术、设备、厂房、资金等并不足以支撑如此之多的整机产品和零部件，管理能力也不足以驾驭这种产品线既宽广，纵向一体化程度又很深的复杂局面。4.公司现有营销体系主要适应的产品对象是内燃叉车，由于电动车辆近几年才真正发展起来，公司营销体系对此准备不足，缺少必要的人才。在电动车辆产品推广、销售、服务及对用户的培训上均不能做到让人满意，配件供应体系也覆盖不到电动车辆产品上。

32、因而，现有营销体系对电动车辆产品的支持力度不够，这种滞后的反应已在某种程度上影响到电动车辆事业的进一步发展。第五章 HL公司电动车辆竞争策略要点 第一节 HL公司电动车辆竞争策略指向的目标通过对宏观环境、行业环境和HL公司内部环境的分析，可以看出：一、中国电动车辆市场成长空间巨大。在公司层面上，安徽HL对电动车辆事业应该采取发展型战略，将公司内部资源（包括人才、技术、制造和营销等）更多地向电动车辆倾斜。二、在具体的竞争战略选择上，HL应该兼用差异化战略和成本领先战略。原因是：在电动车辆产业竞争环境中，HL面临的竞争对手复杂多样，既有如杭叉这样优秀的本土竞争对手，也有如林德这样的跨国巨头。HL应

33、根据自身条件，在面对不同的竞争对手时，采用不同的竞争战略。在应对本土对手竞争时，HL必须保持在产品品质和品牌上的独特性；而在应对跨国巨头的竞争时，HL应充分发挥自己在成本和渠道上的优势，以抵消外资企业在产品和品牌上的优势。因而,HL电动车辆竞争策略需要指向的目标是：1. 与外资对手相比：制造成本更低，服务更加周到；2与本土竞争者相比：产品性能和品质更高、品牌形象更优秀。第二节 追求卓越，提升电动车辆的技术和品质HL的全系列电动车辆产品必须获得更高的性能、更好的品质，在技术上缩短与世界上先进公司之间的差距，并保持对于本土竞争对手在性能和品质上的优势。 首先，安徽HL需要尽快赶上世界技术进步潮流，

34、将产品从直流驱动升级至交流驱动。目前，世界上多数主流厂商都在将自己的主导产品从直流控制向交流控制快速转化，这种技术上的升级最容易改变行业现存竞争格局，作出快速反应的企业，在未来的竞争中将会掌握主动。因而，这一次技术上的革命性升级，对于HL来说既是挑战也是一次机遇，HL务必要抓住这个难得的机遇。其次，在电动仓储车辆领域，可以重走技术引进之路。目前，安徽HL过分强调内部的自主研发，由于此前在仓储车辆上技术积累薄弱，如果仅仅依靠自主研发和内部积累，获得成熟产品的周期将会很漫长，因而选择这条道路并不可取。只有继续保持开放的胸襟，走技术引进或合作之路，HL的仓储车辆才会有突破性的进展。引进的最终目标是超

35、越，站在巨人的肩膀上会比巨人站的更高。然后，全公司必须将注意力集中在产品质量上。质量是企业的生命，没有质量，谈什么竞争都是空话。种瓜得瓜，种豆得豆，在商业上，最基本的规律往往也就是最重要的规律。合力要想在电动车辆领域有所成就，必须走质量和品牌之路。把产品品质做好，追求卓越。第三节 整合内外部资源，形成强大的竞争能力安徽HL公司应当对众多的产品事业进行梳理、分类，以确定公司内部的资源分配优先次序，为公司的长远发展打下基础。对于一个以工业车辆为主导产品的企业来讲，内燃叉车更多地是满足现实需求，而电动车辆则是面向未来的产品，因而公司必须使资源分配在现实与未来间获得适当平衡。公司需要在人力和资金两方面

36、为电动车辆作好充分的资源准备。足够的资源支持，是HL电动车辆产品在未来竞争中获胜的必要条件。待添加的隐藏文字内容3一、在人力资源方面，第一类的紧缺人才是电动车辆研发人才，解决这类问题的办法首先是通过培训，具体的途径应该是送外培训或送至高校,送外培训指的是将技术人员送到境外先进企业，送至高校指的是接受进一步学历教育；其次，还可以通过招聘、引进等办法来弥补人才短缺。第二类的紧缺人才是全面掌握各类电动车辆结构、工作原理并掌握电气维修技能的售后服务人员。解决售后服务人员短缺问题的举措是：首先，公司要开通渠道，让电动事业部的电动车辆熟练工人补充到各地分公司；其次，各地分公司定期选派售后服务人员，回公司学

37、习电动车辆维修技术；最后，股份公司也要承担相应的义务，定期从有关专业学校招收应届学生，送电动事业部培训合格后再分配到各地分公司。二、在资金投入方面，首先要增强公司的电动车辆制造能力。HL是一家传统的机械加工企业，制造能力很强，但这种制造上的优势更多体现在内燃叉车上。而电动车辆由于品种多和批量小的原因，得不到应有的重视。必须的工装、设备得不到保证，也没有最优秀的制造人才，从而使电动车辆的品质得不到真正的保障。要解决这个问题，公司应当使电动车辆的制造相对独立与集中，添置必要的工装模具和设备，使电动车辆的制造体系更有效更快捷。其次，在目前市场需求萎缩和行业进入冬天的大形势下，安徽HL的财务状况依旧良

38、好。公司可以利用自己较强的资金实力，采用引进、购买、合作、收购或兼并的方式，获得国内外电动车辆行业内优秀的人才、技术和制造资源，迅速壮大自己在电动车辆领域的实力。比如，公司在电动仓储车辆的制造上，目前和竞争对手相比处于劣势，特别是在成本控制的能力上，与某些本土竞争对手差距较大。但HL完全可以瞄准国内的一些手动搬运机械制造商，像宁波如意和苏州虎力等，采取收购、兼并或合作的方式，将外部制造资源转化为HL的内部资源，提高HL在电动仓储车辆上的制造能力，使HL能够制造出高品质和低成本的电动车辆产品。第四节 精简机构、业务和流程，降低运营成本安徽HL目前的组织机构还仍然采用传统的直线职能制型式，已远远不

39、能满足公司发展的需求。在组织机构上管理层级太多，对各产品事业部分权程度不够，责权利严重不清。公司目前产品种类众多，决策层和有关职能部门根本没有足够精力顾及到每个产品事业部的具体经营业务；而各事业部在如何经营上却没有自主决策权，事业部是作为完全的执行机构而存在的。公司职能部门权威不够，内部协调困难，反应迟缓，协调成本巨大。公司应当向扁平化方向发展，压缩中间层级，向各事业部更多地分权，具体经营决策由各事业部自行制定，公司制定必要的经济考核指标和业绩激励措施来规范各事业部的具体经营行为，以松开对事业部的束缚，提高各事业部的积极性和主动性，更快速地响应市场需求，有效降低管理成本和浪费现象。在业务设置和

40、流程上，公司需要将某些不具竞争力的零部件制造业务从公司剥离出去，使生产环节减少，生产的专业化程度得到提高，将过分复杂的生产制造流程简化，进而使生产周期得以缩短，生产成本得到降低。毫无疑问，HL目前的核心能力主要体现在产品研发、整机集成、关键零部件生产和产品营销上，公司的一切业务应围绕核心能力展开，放弃大而全的做法，提高专业化能力。因而，目前公司内部的某些零部件制造业务由于成本太高、效率太低需作放弃，可转由社会上的专业化制造厂商来提供。第五节 提高营销能力，为用户提供超值服务电动车辆的营销继续沿用公司现有的内燃叉车营销渠道，体现了安徽HL在营销渠道上的范围经济性。但HL的营销体系需要逐步提高对电

41、动车辆产品的推广、销售和服务能力，尤其需要在电动车辆的售前、售中和售后服务上，尽快提升自身的能力。从目前来看，HL的整个营销体系对于电动车辆的快速成长准备不足。在电动车辆产品的市场推广、销售、售后服务、用户培训及配件供应上均显得力不从心。缺少必要的人才是形成上述现象的主要原因。公司可以采取以下措施改善营销体系人力资源现状：1、开辟合适通道，使公司内了解和掌握电动车辆技术的人才能顺畅进入销售总公司、配件公司和各地分公司。2、对现有销售和服务人员展开培训，各地分公司应当定期或不定期选派售后服务人员，回公司学习电动车辆维修和使用知识；最后，公司可以定期从有关专业学校招收应届学生，送电动车辆事业部经培

42、训合格后再派驻到各地销售分公司。另外，公司还要设计相应的制度，用以考核并约束各地销售分公司的业绩和行为，促进其提高对电动车辆的销售和服务能力。这种制度应至少包含以下内容：代理电动车辆产品的资质规定；对营销系统中电动车辆专门人才的激励制度；分阶段的营销能力改善目标及考核办法。参考文献1. 刘冀生. 企业经营战略. 清华大学出版社，1995；2. 杨锡怀. 企业战略管理理论与案例. 高等教育出版社，1999；3. 徐二明. 企业战略管理. 中国经济出版社，19984. 郭重庆. 我国企业面临的挑战管理. 中国机械工程, 2000, 11 5.高建民等. 企业集团制造资源计划中的供应链管理. 中国机械工程， 1999 , 10 6. 顾建钧, 张翼. 先进制造技术中的物流支撑. 工业工程, 1999 , 2 7. 吴锡英. 信息时代的全球制造策略. 中国机械工程, 1998, 9 8.蒋新松. 我国制造业面临的形势及可供选择的对策. 计算机集成制造, 1997，2 9. 陈劲, 许庆瑞. 国有企业改革与发展的模式研究. 浙江大学学报, 1995 年，410. 11.