进料检验与供应商管理ppt课件.ppt

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1、进料检验与供应商管理课件,2023/4/3,第一讲 采购概述,2023/4/3,买方一定要先具备支付能力。,狭义的采购：买方将“银钱”转让给“卖方”，而卖方将“货品”转移给“买方”，在买卖双方的交易过程中，一定会发生“所有权”（ownership）的转移及占有。,1、采购的定义,2023/4/3,广义的采购：,1、采购的定义,租赁,借贷,交换,征收,采购包括有形的和无形的,2023/4/3,采购管理-适时、适量、适质物料的获得,采购活动必须考虑以最适当的总成本，于最适当的时间，以高度的效率，获得最适当的质量、最适当的数量的物料、工具、机器 等，并能保持料源连续性,2、采购活动,2023/4/3

2、,3、采购作业方式,一贯作业的组织方式，有下列优点：1、一位采购人员可综理全部采购过程，权责相当分明。2、符合规模经济的原则。3、对供应商的关系良好。4、由于对供应商有取舍的权力，故可增强及时交货及改善质量的管理效能。,2023/4/3,3、采购作业方式,一贯作业的组织方式，也有如下缺点：1、一位采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当繁复，且无法专精。2、采购案从头至尾，全由一人包办所有过程，使采购人员掌握生杀大权，难免滋生弊端。3、采购人员常因某一采购案件的缠绕，而无法进行其他的案件，致采购完成效率偏低。,2023/4/3,3、采购作业方式,分段作业的组织方式，有下列优点：1、每位采购员只

3、负责采购过程中的一部分，熟能生巧，减少错误的机会，并提高办事效率。2、一方面是分工合作，另方面则内部牵制，除非全体人员沆瀣一气，否则勾串不易。3、采购过程每一阶段均由专业人员负责，应可提升采购作业的品质。,2023/4/3,3、采购作业方式,分段作业的组织方式，会有如下缺点：1、采购过程由不同人员分段处理，发收转接手续较多，延误时效。2、各自为政，无人负责；且购用之间，接手人员太多，徒增联系上的困难。3、采购人员的工作满足感比较低，因其对任何采购案件均无完整之决定权。,2023/4/3,4、采购作业流程,美国采购学者威斯汀(J.H.Westing)主张采购作业基本步骤：1、确认需求 2、需求说

4、明 3、选择可能的供应来源 4、合宜价格的决定 5、订单安排 6、订单追踪与稽核 7、核对发票 8、不符与退货处理 9、结案 10、纪录与档案维护,2023/4/3,第二讲 进料检验的基础知识,2023/4/3,1、质量的定义,*狭义的定义：质量（Quality）-产品、体系、或过程的一组固有特性满足顾客和其他相关方要求的能力。注：“质量”可使用形容词如差、好或优秀来形容。*广义的定义：质量（Quality）-公司全面管理目标的实现。如：供方的控制、成本、顾客满意度、新产品开发周期、生产周期、库存周转频次等。,2023/4/3,特性的分类,特性,产品,过程,关键,一般,安全,配合、定位、功能等

5、,关键,一般,注：一般特性合格就行；关键特性仅仅合格不够，应尽量靠近目标值。,2023/4/3,常见的产品特性如：尺寸、外观、强度、寿命等。常见的过程特性如：温度、压力、湿度、电流、电压等。,2023/4/3,2、检验的定义和分类,检验的定义:检验（Inspection）-采用某种方法（技术、手段）测量、检查、试验和计量产品的一种或多种质量特性并将测定结果与判定标准相比较，以判定每个产品或每批产品是否合格的过程。常用的判定标准如：国家或行业标准检验规范（质量计划、作业指导书等）技艺评定（限度样本、图片等）,2023/4/3,几个相关的概念单位产品(unit product):为了实施检验的需要

6、而划分的基本单元。检验批（Inspection lot）:需要进行检验的一批单位产品，简称批。缺陷（Defect）：产品质量特性不满足预定使用要求。,2023/4/3,检验的分类,按检验数量分：全数检验、抽样检验；按流程分：进货检验、过程检验、最终检验、出货检验；按判别方法分：计数检验、计量检验；按产品检验后产品是否可供使用来分：破坏性检验、非破坏性检验。,2023/4/3,3、质量策划,质量策划的定义是：“确定质量以及采用的目标和规定必要作业过程和相关资源以实现其目标的活动”.注:编制质量计划可以是质量策划的一部分.,2023/4/3,“质量策划”的范畴：例如：对合同要求复杂的产品，为满足合

7、同的质量要求，组织需根据现有的设计、制造能力，提出生产技术组织措施计划（包括引进设备和技术、工艺攻关、设备改造、人员培训等），为此开展的一系列筹划和组织活动，都属于“质量策划”的范畴。质量策划强调的是一系列活动，而“质量计划”是质量策划的结果。,2023/4/3,4、进货检验(IQC),1、主要职责:按质量策划的结果(如质量计划、进货检验指导书、国家或行业标准等)实施检验;做好记录并保存好检验结果;做好产品状态的标识;进行不合格品统计和控制;异常信息反馈.,2023/4/3,2、进货检验方法:验证质保书;进货检验和试验;在供方处的验证;委外检验和试验.,2023/4/3,1、不合格品的定义 未

8、满足明示的、习惯上隐含的或必须履行的需求和期望的产品.2、不合格品的控制要求标识记录评审隔离处置,5、不合格品的控制,2023/4/3,3、不合格品评审和处置的方法 返工;返修;让步接受;降级或改做它用;拒收或报废.,2023/4/3,第三讲 IQC的抽样计划,2023/4/3,1、全数检验和抽样检验 1）全数检验适用于：检验是非破坏性的；检验数量和项目较少；检验费用少；影响产品质量的重要特性项目生产中尚不够稳定的比较重要的特性项目；单件、小批生产的产品；昂贵的、高精度或重型的产品；能够应用自动化检验方法的产品。,2023/4/3,2）抽样检验适用于：检验是破坏性的，如产品的可靠性试验、产品寿

9、命试验、材料的疲劳试验、零件的强度检验等；被检对象是连续批产品数量多，质量要求又不很高，如螺母、螺钉、销钉、垫圈等；检验项目多；希望检验费用少。,经过抽样检验判为合格的批，不等于批中每个产品都合格；经过抽样检验判为不合格的批，不等于批中全部产品都不合格。,2023/4/3,2.关于抽样检验抽样检验是利用样本进行的检验,所抽取的样本只占批中的一小部分,样本的质量特性结果只能相对地反映整批产品的质量,不能把样本的不合格率与整批产品的不合格率等同起来;但是,我们所讲的抽样检验,是建立在数理统计的基础上的、可靠地反映整批产品的质量，在实际应用中，常常是可行的、多快好省的办法。抽样检验并不排斥全数检验，

10、应根据实际情况进行分析，目的都是为了提高质量和降低成本。,2023/4/3,3.如何确定抽样容量?进货检验可选用GB2828或其它抽样标准.注:关于GB2828的使用方法请详见.,2023/4/3,4.如何抽取样本？人工挑选取样法由于有人的主观因素在起作用，不能正确反映整批产品的实际分布状态；随机抽样使构成总体的每一个个体都以同等概率出现在样本中。,2023/4/3,5.随机抽样方法1、简单随机抽样 常用的简单工具：随机数表法（乱数表法）掷骰法（适用于生产现场）2、周期系统抽样 当对总体实行上述单纯随机抽样有困难时（如连续作业时抽样或产品为连续体时抽样），可采用一定间隔进行抽取的抽样方法。,2

11、023/4/3,5.随机抽样方法3、分层抽样 从一个可以分成不同子批（或称作层）的检验批中，按规定的比例从不同的层中抽取样本。Eg:当不同班组、不同设备、不同环境生产同一种产品时，由于条件的差别，产品质量可能有较大差异。这时，可采用分层按比例随机抽样。,2023/4/3,GB2828逐批检查计数抽样程序及抽样表检验程序：1、规定单位产品的质量特性（技术性能、技术指标、外观等）,附录1,2023/4/3,2、不合格的分类：按照实际需要，将不合格区分为A、B、C三类。A类：单位产品的极重要质量特性不符合规定，或单位产品的质量特性极严重不符合规定；B类：单位产品的重要质量特性不符合规定，或单位产品的

12、质量特性严重不符合规定；C类：单位产品的一般质量特性不符合规定，或单位产品的质量特性轻微不符合规定。NOTE：如有必要，可区分为多于3种类别的不合格；如果单位产品非常简单，也可以区分为两种类别的 不合格，甚至不区分类别。,2023/4/3,3、规定合格质量水平（AQL）：即认为可以接受的连续提交检查批的过程平均上限值；4、规定检查水平（用来决定批量与样本量之间关系的等级。）通常采用一般检查水平II；特殊检查水平（S-1，2，3，4）仅适用于必须使用较小样本，而且能够或必须允许较大的误判风险时。原则上应按不合格的分类分别规定检查水平，但必须注意检查水平与合格质量水平协调一致。,2023/4/3,

13、5、检查批的形成与提出检查批可以和投产批、销售批、运输批相同或不相同；通常每个检查批应由同型号、同等级、同种类（尺寸、特性或分等），且生产条件和生产时间基本相同的单位产品所组成；批的组成、批量及提出和识别批的方式，可由供（订）货双方协商确定。6、规定 检查严格度（宽严程度）本标准规定有正常检查、加严检查和放宽检查三种不同程度的检查严格度；除非另有规定，在检查开始时，应使用正常检查；检查严格度的调整按转移规则进行。,2023/4/3,7、选择抽样方案类型根据比较各种不同类型对应抽样方案的管理费用和平均样本大小来决定一次、二次或五次抽样方案中的一种；只要规定的合格质量水平和检查水平相同，不管使用哪

14、一种类型所对应的抽样方案进行检查，其对批质量的判别力基本相同。8、检索抽样方案根据样本大小字码和合格质量水平运用标准中给出的表检索抽样方案；查表时应注意：当遇到时，应使用箭头下面的第一个抽样方案；当遇到时，应使用箭头上面的第一个抽样方案；当样本大于或等于批量时，应整批100%检查。,2023/4/3,9、抽取样本用能代表批质量的方法抽取样本；当检查批由若干层组成，就以分层抽样方法抽取样本；抽取样本的时间，可以在批的形成过程中，亦可以在批组成之后。10、检查样本根据产品技术标准或订货合同中对单位产品规定的检验项目，逐个对样本单位进行检查并累计不合格（品）总数；当不合格分类时应分别累计,2023/

15、4/3,11、逐批检查（不）合格的判断 根据AQL和检查水平所确定的抽样方案，由样品检查的结果：若在样本中发现的不合格品数合格判定数，则判该批是合格批；若在样本中发现的不合格品数大于合格判定数，则判该批是不合格批；12、逐批检查后的处置判为合格则整批接受；判为不合格的批原则上全部退回，或根据有关规定处理.,2023/4/3,第四讲 供应商管理概况,2023/4/3,1、前 言,随着社会生产力的发展，社会分工越来越细，专业化程度也越来越高，供应商管理的重要性日益凸现，由供应商提供的原材料直接关系着最终产品的质量，因而原材料的质量已成为多米诺骨牌中的第一张。质量控制和质量管理在供应商管理中扮演着非

16、常重要的角色，无论是采购工程师还是质量工程师，都必须从采购和质量两个角度对供应商进行管理。,2023/4/3,2、供应商管理的重要性,优良的质量应该包括下列十个特征：1、符合设计品的特性 2、质量稳定性 3、性能可靠性 4、修护性 5、服务性 6、安全性 7、制品责任性 8、节省性 9、环境非破坏性 10、经济性,2023/4/3,3、影响公司采购原料的长期质量水准四个因素,1、建立完整和适当的质量要求的制度 2、选择拥有制造适当质量与成本之技术和产能的供应商 3、发展一套对供应商质量要求的规定，并创造鼓励供应商追求高质量的动机 4、衡量供应商的质量/成本绩效，并实行适当的控制,2023/4/

17、3,4、供应商管理的规划,在进货检验中，有以下几项重点：1、制定抽样检验的标准与程序，作为双方配合的依据 2、根据检验标准、规格、图面，针对供应商交货的物品进行检验、比对，以决定合格、退回修改或退回 3、在检验时，发现有不合格的地方，应要求供应商迅速调查原因，并报告处理对策,5、供应商管理的执行与考核,十项管理原则是买卖双方在制定保证协定应该遵守的重要准绳：1、质量管理体制 2、双方对等、相互尊重 3、买方有责任提供给卖方有关产品的充分资讯 4、对于有关质、量、价格、交货期、付款条件等事项，须订定合理的契约。5、责任保证产品是买方使用上可满足的质量 6、双方可接受的评价方法 7、争议解决方法及

18、程序 8、双方实施质量管理所必要的资讯 9、对于订购作业、生产管制、存货计划等，应经常作妥 善之管理 10、充分考虑最终消费者的利益。,每次进货的检验结果应该于月底编制“质量月报表”并提供质量异常报告，作为供应商奖惩的依据。,质量考核的目的在透过对供应商的奖惩，期望品质能日益精良，对于绩优的厂商给予荣誉奖牌，提前付款、订购量提高以及当有新产品开发时，列入优先考虑的合作对象。,在国际标准组织的规范中，认为采购质量方案至少应包含下列七项要素。规格、图样与采购订单的要求 合格供应商的选择 质量保证的协定 验证方法的协定 解决质量纠纷的条款 接收检验计划与管制 接收质量纪录,6、国际标准组织的采购方案

19、,2023/4/3,2023/4/3,第五讲 ABC分析法,2023/4/3,ABC分析法又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。它是根据事物有关方面的特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。ABC分析法起源于意大利数理经济学家、社会学家维尔雷多巴累托对人口和社会问题的研究。约十九世纪末至二十世纪初，巴累托依据一些国家的历史统计资料，对资本主义国家国民收入分配问题进行研究时，发现收入少的占全部人口的大部分，而收入多的却只占一小部分。他将这一关系利用坐标绘制出来，就是著名的巴累托曲线。1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理，定名为ABC分析，使巴累托

20、法则从对一些社会现象的反映和描述发展成一种重要的管理手段。,1、ABC分析法的产生,2023/4/3,概括为“区别主次，分类管理”。它将管理对象分为A、B、C三类，以A类作为重点管理对象。其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。ABC分析法包括“开展分析”与“实施对策”两个基本程序。,2、ABC分析法的基本原理,2023/4/3,1开展分析 这是“区别主次”的过程。它包括以下步骤：(1)收集数据。如对供应商的重要性进行分析，则应收集年交易量、物品单价等数据。(2)计算整理。包括计算特征数值，特征数值占总计特征数值的百分数，累计百分数；因素数目及其占总因素数目的百分数，累计百分数。,2023/

21、4/3,1开展分析 这是“区别主次”的过程。它包括以下步骤：(3)根据一定分类标准，进行ABC分类，列出ABC分析表。各类因素的划分标准，并无严格规定。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%80%的若干因素称为A类，累计百分数在10%20%区间的若干因素称为B类，累计百分数在10%左右的若干因素称C类。A类因素通常占累计因素数目的5%15%，为主要因素或重点因素；B类因素占累计因素数目的20%30%，为次要因素；C类因素占累计因素数目的60%80%，为最次要因素。,2023/4/3,1开展分析ABC分析表有两种形式：一种是将全部因素逐个列表的大排队式。它适用于因素数目较少的分析项目。另一种是

22、对各种因素进行分层的分析表。它适用于因素数目较多，无法全部排列于表中或没有必要全部排列的情况。列表时要先按主要特征值进行分层，以减少因素栏内的项数，再根据分层结果将A类因素逐一列出，进行个别管理。,2023/4/3,1开展分析(4)绘制ABC分析图。以累计因素百分数为横坐标，累计主要特征值百分数为纵坐标，按ABC分析表所列示的对应关系，在坐标图上取点，并联结各点成曲线，即绘制成ABC分析图。,2023/4/3,ABC分析图,2023/4/3,2实施对策 这是“分类管理”的过程。根据ABC分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定ABC分类管理标准表，对三类对象进行有区别的管理。ABC分类管理标准表

23、,2023/4/3,3、ABC分析法的应用,采购物资的分类：1低价低数量 2低价高数量 3高价低数量 4高价高数量 供应商分类：1品类繁多，没有重点 2品类少，但生产量大专业型 3品类多，生产量大 4品类少，生产量少,2023/4/3,第六讲 供应商关系管理,2023/4/3,1、供应商关系管理概述,从传统的供应商关系管理发展到现代供应商关系管理，企业在供应商管理方面有了很大的创新。下表的比较可以看出，两种管理模式有着根本的区别。,2023/4/3,2、美国企业供应商数目变化一览表,2023/4/3,3、供应商管理目标及战略,现代企业供应商管理在战略方面要考虑的问题是：设计一种能最大限度地降低

24、风险的合理的供应结构；与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系；采用能使采购总成本最小的采购方法。根据这三点要求，供应商管理的具体目标有五个：获得符合企业质量和数量要求的产品或服务；以最低的成本获得产品或服务；确保供应商能提供最优的服务和及时的送货；发展和维持良好的供应商关系；开发潜在的供应商。,2023/4/3,4、供应商关系分类（1）,企业与供应商之间的关系可以大致分成五种，即短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。短期目标型：这种类型的最主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。长期目标型：与供应商保持长期的关系是有好处的，双方有可能为了共同利益

25、对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作关系。渗透型：这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其管理思想是把对方公司看成为自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，对对方的关心程度又大大提高了。（投资参股等）,2023/4/3,4、供应商关系分类（2）,联盟型：联盟型是从供应链的角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系来考虑问题，难度提高了，要求也更高。由于成员增加，往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，称为主导者。纵向集成型：这种型式被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，象一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决

26、策权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求，以及充分掌握信息的条件下，能自觉作出有利于供应链整体利益的决策。,2023/4/3,5、供应商分类管理策略,为了保证企业的运营，企业需要对原材料、零部件、设备、办公用品以及其他产品或服务进行采购。由于采购内容的不同，供应商就有不同的种类，对各个供应商要相应采取不同的策略。对于制造业企业来说，原材料或零部件的采购最为频繁，对这类供应商的日常管理就显得十分重要。对于设备类物品而言，购买次数不多，但一次性投资大，影响企业长期生产。在设备的维修方面，需要与供应商建立良好的沟通与合作，所以选择能提供优质服务的供应商尤为重要。办公用品采

27、购量占企业采购总量的比重虽然不大，资金也不多，但是公司运营成本的重要组成部分，影响着公司的利润。一般尽可能选择少数供应商，保持长期合作的关系，并获得批量优惠，以节约企业管理费用。,2023/4/3,6、供应商分类模块模式示意图,对本单位的重要性 重点商业型供应商 战略合作伙伴型供应商 商业型供应商 优先型供应商 对供应商的重要性,2023/4/3,供应商分类模块特点一览表,2023/4/3,7、供应商不同特征模型图,供应商的规模 专家 少批量多批次 经营的品种数量,行业领袖,低产无规模,2023/4/3,供应商不同特征一览表,2023/4/3,8、建立战略合作伙伴关系流程图,战略目标及考核,对

28、供应商分类,供应市场调研,确定战略伙伴,制定行动方案,月度考核改进,进度跟踪及调整,2023/4/3,第七讲 供应商选择（一）,2023/4/3,1、供应商选择概述,供应商选择包括:区分供应商级别，对物资供应渠道进行选择。供应商选择注重供应商的整体匹配度分析。1、传统的供应商选择：价格、质量、交期；2、现代的供应商选择：选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。,2023/4/3,2、选择供应商的科学决策,（1）交货速度；（2）产品质量；（3）批量柔性；（4）技术能力；（5）应变能力；（6）采购价格。双赢=赢或输,2023/4/3,3

29、、供应商选择一般步骤（1）,成立供应商选择小组 确定全部的供应商名单 列出选择指标并确定权重 逐项确认每个供应商的能力 综合评分并确定供应商,2023/4/3,3、供应商选择一般步骤（2）,成立供应商选择小组 供应商选择小组一般由技术单位、品管单位、财务单位、采购单位等成员组成。技术单位主要确认技术水平、供应能力；品管单位主要确认产品质量、售后服务；财务单位主要确认可靠性（信誉）；采购单位主要确认价格、地理位置、提前期、交货准确率、快速响应能力；,2023/4/3,3、供应商选择一般步骤（3）,确定全部的供应商名单供应商之主要资讯来源如下：1、采购指南2、产品发表会3、新闻传播媒体4、产品展售

30、会5、产业公会会员名录、产业公报6、卫星工厂体系7、企业协力会8、厂商联谊会或同业公会9、统计调查报告或刊物10、厂商名录,2023/4/3,3、供应商选择一般步骤（4）,列出选择指标并确定权重 供应商的选择是一个多对象多因素（指标）的综合评价问题。先对各个评估指标确定权重，权重可用数字110之间的某个数值表示，可以是小数（也可取01的一个数值，并且规定全部的权重之和为1）；然后对每个评估指标打分，也可用110之间的一个数表示（或01的一个数值）；再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。,2023/4/3,对供应商作选择的最基本

31、指标应该包括以下几项：,技术水平 产品质量 供应能力 价格 地理位置 可靠性（信誉）售后服务 提前期 交货准确率 快速响应能力,2023/4/3,例：某种物品可有三家供应商提供，下表给出全部的评估数值和供应商总得分。,由于各项指标的重要性程度是不同的，所以需要确定权重，这是一项既需要经验又需要技术的工作。为了克服主观因素的影响，须使用层次分析法。,2023/4/3,4、供应商选择案例（1/5）,某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为10,000件。有三个供应商可以提供该种零件，他们的价格不同，质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采

32、购批量均不同。详细的数据见下表。供应商 价格元/件 合格品率%提前期/周 提前期的安全期/周 采购批量/件A 9.50 88 6 2 2500B 10.00 97 8 3 5000C 10.50 99 1 1 200如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。为了比较分析评价的结果，共分3个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序；第二级：按价格+质量水平排序；第三级：按价格+质量水平+交货时间,2023/4/3,4、供应商选择案例（2/5）,首先按第一个级别即价格水平排序。排出的结果如下：供应商 单位价格 排名A 9.50 1B 1

33、0.00 2C 10.50 3其次，按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：供应商 缺陷率 缺陷费用 缺陷处理 质量成本 总成本 排名 元/年 成本/元 元/件 元/件 A 12 1,200.00 7,200.00 0.72 9.50+0.72=10.22 2 B 3 300.00 1,800.00 0.18 10.00+0.18=10.18 1 C 1 10.00 600.00 0.06 10.50+0.06=10.56 3,2023/4/3,4、供应商选择案例（3/5）,最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作

34、绩效。交货期长短的不同主要导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。该企业用下列方式计算考虑提前期和安全期的库存数量：安全库存（SS）=K.s.LT+LTS式中K-根据质量可靠性（95%）确定的系数，取K=1.64；s-标准偏差，在这里取s=80,即每周的零件数量偏差为80件；LT-交货提前期；LTS-提前期的安全期。下面以供应商A为例计算库存相关费用。给供应商A设定的安全库存为：SS=1.64x80 x6+2=371（件），则库存物资的价值为：371x9.50=3525.00(元)供应商A要

35、求的订货批量为2，500件，由订货批量引起的成本按下面的方法计算：(2500/2)x9.50=11875.00(元)用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总库存价值计算的，即：(3525+11875)x12%=1848.00(元)。,2023/4/3,4、供应商选择案例（4/5）,综合以上结果，得到：供应商 提前期引起的 批量生产引起的 总库存 年缺陷零件造 实际总库存 库存价值/元 库存价值/元 价值/元 成的费用/元 成本/元 A 3525.00 11875.00 15400.00 1848.00 17248.00 B 4352.00 25000.00 29532.00 881.00

36、 30233.00 C 1377.00 1050.00 2427.00 24.00 2451.00 与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：供应商 实际总库存价值/元 维持费用 单位零件成本/（元/件）A 17148.00 4312.00 0.43 B 30233.00 7558.00 0.76 C 2451.00 612.00 0.06,2023/4/3,4、供应商选择案例（5/5）,那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评估结果为：供应商 价格元/件 质量成本元/件 交货期成本元/件 总成本元/件 排序 A

37、 9.50 0.72 0.43 10.65 2 B 10.00 0.18 0.76 10.94 3 C 10.50 0.06 0.06 10.62 1结论：通过对三家供应商的供货运作绩效的综合评估,在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。,2023/4/3,第八讲 供应商选择（二）,2023/4/3,某企业每年因生产需要而订购某零件100，000PCS，有三个供应商分别是甲、乙、丙。我们通过询价与谈判得到最后的材料报价：甲：14元，乙：13.5元，丙：13.2元；采购周期，甲下订单后1周到货，乙6周到货，丙10周到货。假设：除了采购单价和采

38、购周期不同以外，其他所有的供应条件都一样（如付款期、质量等）。另外，根据预测性的生产计划，采购零件是在11周后使用，并且产品更新换代非常快，无法预测更新换代的时间。成本分析工程师提供的分析报告显示：此材料占用到公司全年库存管理总费用的75，库存管理费用包括了资金占用、呆滞物料、仓储费用在内的成本。请大家花几分钟思考你下自己会选哪个供应商？,供应商采购周期竞争,案例,2023/4/3,选甲，理由：（1）可以在临近一周才下采购单。滚动库存在1周左右。（2）生产计划变化，易形成呆滞物料，增加仓储的成本。就算不变化，在产品更新换代的时候也很容易变成库存和呆滞物料。（3）采购周期短的材料，可计划性比较强

39、，可以直接送到生产线，不用进入仓库。采购周期相对长的材料，因为无法精确计算需求，不能保证计划的准确性，为了避免生产断料，不得不储备材料，导致公司资金占用在仓库。,供应商采购周期竞争,案例,2023/4/3,（4）从报价上看，似乎丙公司最有优势，但是不能只重视价格本身，其他因素也会影响成本。成本也取决于供应商交货期对采购方的滚动下单、安全库存、呆滞物料等因素所带来的附加成本。通常供应商交货期越长、产品更新换代快，采购方的滚动下单、安全库存、呆滞物料就越大，由此产生的库存成本、管理成本、风险成本、资金成本也越高；反之，供应商交货期越短加上产品更新换代慢，采购方的滚动下单、安全库存、呆滞物料就越小，

40、由此产生的库存成本、管理成本、风险成本、资金成本也就越低。在选择供应商报价的时候，不是只有单价才会影响成本。除了单价会影响成本之外，还有其他的因素也会影响成本，比如采购周期、交期稳定性、质量稳定性等。,供应商采购周期竞争,案例,2023/4/3,采购周期对采购成本的影响，通常按照库存管理费用占总费用的比率分摊成本。比如占库存管理费用总比率是75，按照50周/年计算分摊，75%除以50，等于1.5%。交货期对采购成本造成的影响是：每多一周的交期将使采购成本增加1.5%。也就是单价10元的产品交期若为一周，则实际对该产品的采购成本应为10.15元。,供应商采购周期竞争,案例,2023/4/3,表中

41、已显示甲供应商的实际采购成本为14.21，乙供应商为14.715，丙为15.18。我们会发现甲供应商单价最高，成本最低，丙供应商单价最低，成本最高。所以单价低不等于成本低，单价高也不等于成本高。采购单价不一定要最低，但采购总成本一定要最低。,供应商采购周期竞争,案例,2023/4/3,有三个供应商甲、乙、丙，分别都向公司提供了10个样品，经过检验发现甲供应商提供的10个样品，全部不合格；乙供应商提供的10个样品，五个合格，五个不合格；丙供应商提供的10个样品，七个合格三个不合格。案例：,大家思考一下应该选哪个供应商？,供应商质量稳定性竞争,案例,2023/4/3,我选甲，因为甲供应商质量稳定。

42、理由：（1）甲供应商和我们企业的检验标准不同，供应商执行的是国际标准，我们的标准比供应商执行的国际标准更严格。（2）甲供应商调试的量具有问题！结果按照有问题量具生产的样品，导致全部不合格。,供应商质量稳定性竞争,案例,2023/4/3,其实我的这两个说法有点牵强！如果甲供应商的10个样品的问题是同一个问题，也许能解释。如果甲供应商的10个样品的问题是不同的问题，那么甲供应商就是最差的！这个案例不是要告诉对和错，是想达到两个目的：1.我们需要逆向的思维思考问题。2.更想强调的是：质量的稳定也会影响采购成本。单价低的供应商往往质量不好，不过服务态度通常都是一流的。当你的供应商跟你标榜他的服务是一流

43、的，你就要考虑是否在质量和其他方面有问题。,供应商质量稳定性竞争,案例,2023/4/3,有两个供应商甲和乙，都可以为公司提供产品。甲供应商的情况是：下采购订单以后，最快三天交货，最慢十天交货。乙供应商的情况是：下采购订单后最快十天交货，最慢十一天交货。假设其他的条件一致。案例：,大家思考一下应该选哪个供应商？,供应商交期稳定性竞争,案例,2023/4/3,分析：从采购平均交期看：甲供应商是6.5天，乙供应商是10.5天。甲似乎具有不可替代的竞争优势。作为采购，我们讨厌迟交，但更讨厌交期不稳定。如果交期不稳定，为了保证生产的连续性，为了保证不断料，我们不得不储备库存。案例中甲供应商大约需要储备

44、7天安全库存，乙供应商需要大约储备1天安全库存，这样才能保证生产不断料。通过对采购周期的分析，并结合统计学的工具以及公司设定的库存服务水准，制订相应的材料库存。采购周期越稳定，我们所需的安全库存就越低。储备库存需要成本吗？库存的储备会产生成本，从资金占用到呆滞物料，再到仓储成本，也就是库存管理费用。如果库存管理费用被考虑到采购成本中，我们会选择乙供应商，因为乙供应商的交期稳定，这意味着库存更低，采购成本也就低。,供应商交期稳定性竞争,案例,2023/4/3,某需求方需采购某产品200吨,甲乙两供应商供应的质量,交期和信誉都符合要求.距需求方较近的甲报价为320元/吨,运费为5元/吨,采购费用支

45、出共200元;乙距离需求方较远,报价为300元/吨,运费30元/吨,采购费共500元.成本比较计算如下:甲:200吨X320元/吨+200吨X5元/吨+200元=65,200元;乙:200吨X300元/吨+200吨X30元/吨+500元=66,500元可见：乙比甲的成本高出66,500-65,200=1,300元，因此甲是更合适的供应商。,供应商距离竞争,案例,供应商交货期竞争,位于上海的一家设备制造商,需要从两个供应商那里购买3000箱塑料配件,每箱配件的价格是100元.目前,从两个供应商采购的数量是一样的.两个供应商都采用铁路运输,平均运送时间也相同.但近期该制造商决定,如果其中一个供应商

46、能将平均交货时间缩短,那么每缩短一天,制造商就将采购订单的5%(即150箱)转给它.如果不考虑运输成本,供应商每卖出1箱,可以获得20%的利润.供应商A正在考虑如果将铁路运输方式改为航空或卡车运输,是否可以获得更多的收益.各种运输方式下每箱配件的运输费率和平均运送时间已知如下:运输方式 运输费率(元/箱)运送时间/天铁路运输 2.50 7 卡车运输 6.00 4 航空运输 10.35 2,案例,供应商A仅根据可能得到的潜在利润进行选择.下表从供应商A的角度列出了不同运输方式下可获得的利润:如果该设备制造商能恪守承诺,供应商A就应该转而采用卡车运输。当然,供应商A应该注意:供应商B也有可能采取卡

47、车运输的方式,而一旦对手采用相同的措施,那么供应商A也就没有了竞争的优势;另外,供应商B为了争取更多的订单,还有可能采用空运等进一步缩短交期的措施,供应商A都应事先采取预备措施应对竞争.,供应商交货期竞争,案例,2023/4/3,第九讲 供应商管理方法（1）,2023/4/3,供应商管理16步法,一、初级评估1、定义：在进行潜在供应商选择之前，对新的潜在的供应商做一个初步的现场评估，或让供应商自我评估以确定供应商是否具有基本的质量体系，合适的技术能力和良好的管理水平。2、目的：通过评估以确认一个新的潜在供应商是否有资格至少能进行潜在供应商评估3、范围：这个初步评估的过程适用于所有被认作是潜在来

48、源的新的供应商。,2023/4/3,一、初级评估（续）4、程序：a、公司的采购人员，经理或工程师进行现场评估-质量方面有X个要素-技术方面有X个要素-管理方面有X个要素 b、供应商自我评估只能在公司的要求下进行 所有要素与现场评估的要素一致。评分体系用以确定供应商是否有资格至少能进行潜在供应商评估。,供应商管理16步法,2023/4/3,供应商初步调查问卷（1）,1,供应商基本情况:供应商名称:_;地址:_;电话：_;传真:_;网址:_;电邮：_;总经理:_;业务联系人:_;手机:_;电邮:_.1.1 成立时间:_年_月,注册资本_元,公司性质:_,合作方_;1.2 工厂占地_M3,建筑面积_

49、M3,厂房_(口自有;口租赁;_);1.3 员工总数_人,生产工人_人,技术人员_人,高级职称_人,中级_人;1.4 公司组织结构图如何?(请提供附件);1.5 公司整体运营流程图如何?(请提供附件);1.6 年正常生产_天,每天生产班次平均_班,各班生产时间_小时/天;1.7 主打产品是_,出口比例_%前年产量_,去年产量_,今年产量_;1.8 工厂设计产量_,现有产量_;比例为_%;1.9 最大客户是_公司,年供应量_,占总产量_%,交货周期_天;1.10 最大供应商是_公司,供应的产品是_,年供应量_,发货周期_天.,2023/4/3,供应商初步调查问卷（2）,2,供应商质量体系:2.1

50、 质量方针/政策是：_;2.2 质量代表是_,职位_,手机_;2.3 质量管理体系结构图如何?(请提供附件);2.4 是否已通过ISO9001认证?口 是(提供证书附件)；口 否(计划何时);2.5 今年质量目标主要是_;2.6 来料按_标准执行,主要指标是_;2.7 是否有质量实验室,口无;口有(主要检验设备是_);,2023/4/3,供应商初步调查问卷（3）,3,供应商生产计划于物料管理:3.1 企划部,生产部,采购部,销售部的关系框架任何?(请提供附件);3.2 生产计划_人,物料管理_人,客户服务_人,储运操作_人;3.3 接单,安排生产,交货的主要流程如何?(请提供附件);3.4 打