项目管理在新中国联通组织文化重塑中的应用研究硕士学位论文.doc

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1、学科门类： 管理学 分类号： F606 单位代码： 密 级： 工程硕士研究生学位论文 论文题目：项目管理在新中国联通组织文化重塑中的应用研究 南京邮电大学学位论文原创性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得南京邮电大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。研究生签名：_ 日期：_南京邮电大学学位论文使用授权声明南京邮电大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留

2、本人所送交学位论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。本文电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布（包括刊登）论文的全部或部分内容。论文的公布（包括刊登）授权南京邮电大学研究生部办理。研究生签名：_ 导师签名：_ 日期：_南 京 邮 电 大 学硕士学位论文摘要学科、专业：管理学 项目管理研 究 方 向：项目组织与人力资源管理题 目：项目管理在新中国联通组织文化重塑中的应用研究英文题目：A study of application of project management in remodeling the org

3、anization culture of new China Unicom 主 题 词：项目管理；新中国联通；组织文化重塑；Keywords: Project Management； New China Unicom； Organization Culture Remodel学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名： 日期： 年 月 日学位

4、论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权 大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。涉密论文按学校规定处理。作者签名：日期： 年 月 日导师签名： 日期： 年 月 日摘 要原中国联通和原中国网通的重组，企业组织结构、企业背景、经营规模、经营战略等方面、存在着很明显的差异。重组双方在经营思想、价值观念、制度文化、人力资源管理系统及激励机制、信息系统、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突，出现了一系

5、列的“文化”问题(与管理、人际关系、组织文化冲突相关的问题)；重组双方缺乏理解，相互不适应，缺乏协同、缺乏明确的重组整合目标与计划等问题，阻碍了企业的进一步发展。企业要想在日益激烈的竞争环境中获得优势，构建自己的核心竞争力，在新联通的战略指导下重塑新联通的组织文化已成为新联通急迫解决的问题。项目管理是运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。本文采用文献研究、理论研究以及实证分析的方法，将项目管理理论与组织文化重塑理论相结合。在项目的启动阶段分析了新联通组织文化的冲突，确立文化重塑的指导思想；在项目的计划阶段设计了分析原联通和原网通的文化差

6、异的调查问卷及分析了组织文化重塑的影响因素；在项目的实施阶段对收集的数据进行了分析，提出了组织文化重塑的模型及方法，并提出了文化重塑的步骤：调研评估阶段，规划设计阶段，推广实施阶段，管理维护阶段。在项目的评估阶段对经过重塑后的新联通的组织文化进行了评估：重塑后的新联通组织文化提倡以人为本，以创新促进发展，敢于拼搏；但在具体实践中对创新能力的重视程度还不够高，对市场竞争能力的重视程度也不够。关键词：项目管理；新中国联通；组织文化重塑；ABSTRACTThe former China Unicom and the former China Netcom restructured, their or

7、ganizational structure, business background, and their management and business strategy have a very significant difference. The both sides have formed a strong cultural conflict in business ideas, values, institutional culture, human resources management system and incentive mechanism, information s

8、ystems, management methods. A series of culture problems (issues related to management, interpersonal relations, organizational culture). The both sides of the restructure are lack of understanding, not meet each other, lack of coordination and lack of clear objectives and plan of the restructure, t

9、he issues above prevented further development of enterprises. The enterprises want to succeed in an increasingly competitive environment, get the advantage, and build their own core competencies. To recreate a new organizational culture in the strategic guidance of the new China Unicom have become t

10、he urgent task of the new China Unicom. Project management approach is relatively modern, it use the system theory and methodology to plan, to organize, to coordinate, and to control the project and its resources, designed to achieve specific objectives of the project management methodology.In this

11、paper, literature research, theory research, empirical analysis methods have been used to combine the Project Management Theory and the theory of culture remodel In the projects start-up phase, the heavy conflict of the Unicom new culture has been analyzed, to establish the guiding ideology of cultu

12、ral remodeling. In the planning phase of the project, a questionnaire about the cultural differences between the former Unicom and the former Netcom has been designed, and a analysis of the corporate culture remodeling factors. In the project implementation phase, the collected data were analyzed an

13、d remodeling of the model of organizational culture and methods are proposed, and also the cultural remodeling steps: the research assessment stage, the planning and design stage, the promotion and implementation stage, the management and maintenance stage. In the evaluation phase, an assessment has

14、 been done about the culture of the new China Unicom after reshaping. The organizational culture of the new China Unicom promotes people-oriented, promotes innovation and development, dare to struggle. But the degree of attention is not high enough of about the courage of adventure and innovation ca

15、pability, and so the capacity of market competition.Keywords: Project Management；New China Unicom；Organization Culture Remodel 目 录第一章 导论11.1研究背景11.2研究意义11.3研究方法21.4研究思路21.5内容框架3第二章 研究基础42.1关键概念的界定42.1.1 组织文化42.1.2 项目管理52.2项目管理的内容和过程52.3组织文化重塑相关研究成果9第三章 新联通组织文化重塑的启动123.1新中国联通组织文化的冲突分析123.2原联通与原网通组织结构

16、比较133.3确立文化重塑的指导思想14第四章 新联通组织文化重塑的计划164.1文化重塑项目计划的编制164.2调查问卷设计184.2.1双S立体模型184.2.2调查问卷的设计204.3组织文化重塑的关键影响因素分析21第五章 新联通组织文化重塑的实施245.1问卷调查实施及数据统计245.2组织文化重塑模型285.3新联通组织文化应具备的特征295.4组织文化重塑的的相关措施和方法305.4.1把组织文化整合提高到战略高度305.4.2重塑联通组织文化应确立的基本观念305.4.3深化改革，理顺组织结构315.4.4从整体利益出发，坚持个性与共性相结合315.4.5通过文化路演导入企业新

17、文化315.4.6运用“情境+团队”模式培训企业的新文化325.4.7冲破文化重塑中的四个障碍335.5组织文化融合的四个步骤34第六章 新联通组织文化重塑的评估366.1新联通组织结构图366.2 OCAI量表的构建386.3问卷的收集与整理396.3.1数据分析406.3.2评估结果43结论与展望45致 谢46参考文献47附录48第一章 导论1.1研究背景中国联合网络通信集团有限公司（新中国联通）是2008年10月15日经国务院批准在原中国网通和原中国联通的基础上合并成立的国有控股的特大型电信企业。新中国联通在中国大陆31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支结构，控股公司是中

18、国唯一一家在香港、纽约、上海三地上市的电信运营企业。2009年，公司实现营业收入1539.5亿元，通信服务收入1491.0亿元，同比下降1.2%；其中移动业务实现通信服务收入697.7亿元，同比增长8.6%；固网业务实现通信服务收入790.6亿元，同比下降8.5%。随着公司的重组，企业组织结构、企业背景、经营规模、经营战略等方面、存在着很明显的差异。重组双方在经营思想、价值观念、制度文化、人力资源管理系统及激励机制、信息系统、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突，出现了一系列的人员问题(与管理、人际关系、组织文化冲突相关的问题)；重组双方缺乏理解，相互不适应，缺乏协同、缺乏明确的重组整合目

19、标与计划等问题，使重组后的企业内部管理问题突出，使当前的一切经营活动管理复杂，问题重重。如此诸多问题，特别是组织文化方面日益不能适应新体制的要求，阻碍了企业的进一步发展。企业要想在日益激烈的竞争环境中获得优势，构建自己的核心竞争力。在新联通的战略指导下重塑新联通的组织文化成为新联通迫在眉睫的任务。企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理，是企业管理的重要部分。管理学大师德鲁克指出：“管理虽然是一门学科，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种文化。它不是一种超乎价值的科学。管理是一种社会职能并根植于一种文化、一种社会、一种价值观、习惯和信念之中，根植于政府制度和政治制度之

20、中”。企业项目管理是根植于组织文化的土壤中的，组织文化为企业项目管理提供软环境，是企业项目管理的重要支柱。反过来，在中国联通组织文化重塑过程中，项目管理提供了重要的保证。1.2研究意义组织文化是在一定的经济、社会条件下形成的为全体成员遵循的共同意识、价值观、职业道德、行为规范和准则的总和，包括人们相互影响的行为、共同遵守的规范和标准、成员的主要价值观念、组织对员工和顾客的经营哲学、渗透组织内部的情绪和氛围等内容。哈佛商学院Kotter和Heskitt教授，在1987到1991 年间对美国22 个行业207 家公司的组织文化和经营状况进行深入研究指出，组织文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，并

21、且很可能将成为决定企业兴衰的关键因素。新联通在重组后面临着产品/服务、人员、文化的重组，产品/服务的重组相对于人员重组来说可能还相对容易一些，而人员重组从形式上来看似乎也不难做到，但文化融合最为不易，这需要一个漫长而痛苦的过程。当一家企业的某些文化因素成为阻碍企业进一步发展或摆脱困境的重要原因时，组织文化重塑必然成为企业领导人或高管层的主要管理任务之一，而且是项绝对艰巨的任务。项目管理的方法是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。本文将项目管理理论与中国联通组织文化重塑结合

22、在一起，采用有效地评估方法对项目管理的实施进行评估，为中国联通组织文化重塑做出了具有创新意义的探索。1.3研究方法本文采用定性与定量研究相结合的综合分析方法，具体包括：1、文献研究。通过互联网、图书、期刊、论文库等各种途径查找并阅读了大量与论文主题相关的文献，从中选取有效的中英文文献，从而了解国内外项目管理、组织文化的最新研究动态和理论发展情况。2、实证分析。本文采用由Rob Goffee 和Gareth Jones于1996年创立的双S模型对原联通和原网通的组织文化做了实证研究，总结了原联通与原网通组织文化的差异性。3、将项目管理理论运用于组织文化重塑中。本研究主要采用了项目管理的4个阶段：

23、启动过程，计划过程，实施过程，评估过程。1.4研究思路本论文以中国联通组织文化重塑为引线，阐述了组织文化的概念、特征以及组织文化重塑的一般方法和原则；然后对项目管理的相关理论进行论述，再将中国联通组织文化重塑与项目管理结合起来，更详细地分析了中国联通组织文化重塑。具体思路如下图11：项目启动阶段分析新中国联通企业文化的冲突、确立文化重塑的指导思想。项目计划阶段文化重塑项目计划的编制、调查问卷的设计、文化重塑过程的注意问题。项目实施阶段问卷调查及数据统计，组织文化重塑的模型、方法、步骤。项目评估阶段对重塑结束后的新联通组织文化进行评估。图1-1 项目实施的四个阶段1.5内容框架全文共分六章。第一

24、章导论。本章共分四节，分别分析了本项研究的研究背景和意义，研究思路和方法。第二章研究基础。其中核心概念的界定，主要对组织文化、项目、项目管理等概念进行界定。介绍了项目管理及组织文化重塑的相关研究成果。第三章新联通组织文化重塑启动阶段，本章分析了新联通组织文化的冲突，确立文化重塑的指导思想。第四章新联通组织文化重塑计划阶段。本章重点在于调查问卷的设计及分析组织文化重塑的影响因素及组织文化重塑过程中应注意的问题。第五章新联通组织文化重塑实施阶段。本章的重点在于数据的分析，分析新联通组织文化应具备的特征，提出了组织文化重塑的措施方法和四个步骤。第六章新联通组织文化重塑评估阶段。本章对重塑后的新联通组

25、织文化进行了评估，找出重塑后的组织文化得到进步的地方及还需进一步改进的地方。第二章 研究基础2.1关键概念的界定2.1.1 组织文化 对于组织文化的定义没有一个统一的标准，罗宾斯在组织行为学对组织文化的定义：“组织文化(organizational culture)是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。”他提出七个特征来评价组织，得到组织文化的有机构成图，它们分别是：创新与冒险；注意细节；结果定向；人际导向；团队定向；进取心；稳定性。特雷斯E.迪尔和阿伦肯尼迪认为，组织文化是由五个因素组成的系统，其中价值观、习俗、仪式、文化网络和英雄人物是必要因素，而另一个因素企业环

26、境，则是形成组织文化唯一的而且是最重要的影响因素。威廉大内则认为，组织文化就是“进取、守势、灵活性，即确定活动、意见和行为模式的价值观”。刘光明关于组织文化的解释是:“组织文化是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化。他所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织的成员所共同认可。”小阿瑟A汤普森(2005)认为:企业的经营哲学和原则、解决问题和制定决策的方式、深入人心的“我们如何完成周围的这些事情”的模式、口头禅(用于表明公司的价值观和和对雇员反复讲述的故事)、各种禁忌，构成了组织文化的特有的信念、行为和思维模式、经营实践和个性。组织文化研究领域公认的学术权威埃德加H沙因(20

27、04)则从一个独特的视角来理解组织文化，认为：把组织文化说成是“我们这儿做事的方式”、“我们公司的仪式和礼节”、“公司的气氛”、“薪酬体系”、“基本价值观”等等确实是很诱人的，在某种程度上也是有根据的，但这些都是文化的表现方式。组织文化的内容包括有企业哲学、企业价值观、企业道德、组织目标、组织制度、组织形象。组织文化有振兴、导向、协调、凝聚、激励、辐射等功能。组织文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。组织文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。本文对于组织文化的定义如下：组织文化是一个企业共同的价值观体系

28、，是在一定环境中企业生存发展的需要形成的；它发端于少数人的倡导与示范；组织文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。2.1.2项目管理美国项目管理学会PMI给项目管理做出的定义是项目管理就是把各种知识技能手段和技术应用于项目中以达到人们的需要和期望。蔚林巍（2001）认为项目管理往往需要对在各种竞争性的需要之间加以权衡如通常需要加以权衡的需求有：一是范围、时间、费用和质量；二是项目有关各方人员即项目干系人的各种不同的需求和期望；三是明确的要求和未明确的期望。陈建红（2004）认为项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术， 以便达到项目要求。项目管理通过应用下列过程得以完成：启动、计划、

29、执行、控制和收尾。姜晓丽，符志民（2000）在文献中提到项目管理是运用系统论原理对工程项目的有限资源进行计划、组织、人员配备、领导与控制、限期实现一次性特定目标。中国项目管理知识体系中项目管理的定义是:“以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。”这个定义充分体现项目的哲学和方法论基础和它的一般特征。2.2项目管理的内容和过程1、项目管理的内容体系项目管理知识体系是一个专有名词，由美国项目管理学会提出，并以模块化的方式逐步完善。当前专指由一些项目管理专业组织，如美国项目管理学会(P

30、MI)、国际项目管理协会(IPMA)、英国项目管理学会(APM)以及中国项目管理研究委员会(PMRCC)等所制定的项目管理知识、项目管理工作内容与流程、项目管理工具方法等方面的标准化文件。项目管理知识体系，简称PMBOK(project Management Body of Knowledge)，在这个知识体系指南中，把项目管理划分为9大知识领域，即:项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理和项目风险管理。(l)项目整体管理(Project Integration Management)在项目分析中，项目管理人员必须把各

31、种能力综合起来并加以协调利用。(2)项目范围管理(Project Scope Management)定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。(3)项目时间管理(Project Time Management)要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。(4)项目成本管理(Project Cost Management)要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。(5)项目质量管理(Project Quality Management)

32、要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。例如:制作和说明质量控制图、实施80:20规则、尽力达到零缺陷等。(6)项目人力资源管理(Project Human Resource Management)着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。(7)项目沟通管理(project Communications Management)要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。(8)项目采购管理(project procurement Management)项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理

33、解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险，应了解签约中关键的法律原则。(9)项目风险管理(Project Risk Management)模式通常由三个步骤组成:风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。为了推动我国项目管理学科的建设和专业化发展，中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会2001年5月正式推出了中国项目管理知识体系框架(C-PMBOK)。这个知识体系框架对项目生命周期内项目管理各专业领域中的系统知识进行了规范。见下表21:表2-1 知识体系和涵盖项目管理的过程和要素表范围管理定义和控制列入或未列入项目的事项时间管理活动

34、定义、排序、历时估算、进度计划、控制费用管理资源规划、费用估算、费用预算、费用控制人力资源管理组织规划、招聘人员、班子建设风险管理风险识别、风险量化及处理等质量管理质量计划、质量控制和保证采购管理采购与询价规划、询价、供方选择、合同管理、合同收尾尾沟通管理沟通规划、信息分支、进度报告、收尾善后工作综合管理项目计划、项目计划执行、整体变更控制、项目后评估等等2、项目管理的过程项目生命周期就是由完成项目需要经过的若干不同阶段或过程组成的整体。一般来说，项目生命周期都有三个阶段:开始阶段、中间阶段和结束阶段。如下图21所示。图2-1 费用与人力投入水平在项目生命周期中的分布(l)项目在开始阶段对费用

35、和劳动力的需求比较少，随着项目进展的深入，项目投入的资源量会越来越大，到项目收尾的时候又剧烈地减少。(2)在项目的开始阶段，成功完成项目的概率很低，风险和不确定性很高，随着项目的发展，不确定性越来越低，直到最后完全明确。(3)在项目的开始阶段，项目利益相关者对产品的最终质量和需求的影响力很大，随着项目的进行，影响力逐渐减弱。项目生命周期的划分是十分重要的，它不仅是为了管理项目的方便，能够有效控制项目的风险，还能够起到项目商务方面的支持作用。项目管理是以项目生命周期为主线对项目的过程的动态管理。项目是一种有限的活动，每一个项目都有一个起点和预定的目标，要经过几个明显不同的阶段，即项目生命周期。美

36、国项目管理学会将项目管理生命周期划分为需求确定、项目选择、项目计划、项目执行、项目控制、项目评价和项目收尾七个阶段，C一PMBOK把项目的生命周期划分为概念、开发、实施和收尾四个阶段。一般而言，项目管理过程可以分成五个模块化的阶段，即:启动过程 (initiating processes)。认定一个项目或阶段应当开始并保证去做。在项目启动过程要完成的工作有:编制项目说明书、进行项目可行性分析、形成项目章程等。计划过程(Planning Processes)。为了实现承担项目所致力的商业需要或组织需要而做出并维持一个可操作的系统的计划。在项目计划过程要完成的工作有:形成项目工期计划、预算计划、风

37、险管理计划、沟通计划、采购计划、质量计划等。执行(或实施)过程(executing Processes)。为了执行计划而协调人和其他资源。在项目执行过程要完成的工作有:项目沟通、业绩控制、风险监控、质量保证等。控制过程(controlling Processes)。通过监测和测量进展并在必要时采取纠正行动确保项目目标得到满足。收尾(或结束)过程(closing Processes )。项目或阶段的正式接受并使其有序地结束。在项目结尾过程要完成的工作有:财务收尾、合同收尾、管理收尾等这五个过程通过它们创造的结果相互联系，每个过程的输出或结果成为另一个过程的输入。在中间过程中，这些联系是重复进行的

38、，在项目前期，计划过程为项目实施提供项目计划文件，并随着项目进展不断修正。这种联系如下图22。启动过程计划编制过程实施过程控制过程收尾过程注：箭头代表信息流向图2-2 项目五个过程联系图项目管理的过程不是离散的、一次性事件，它们是重叠的活动。以不同的程度存在于项目的各个阶段。根据具体项目的不同，每个项目过程组的活动水平和时间长度都会有所不同。一般情况下，实施过程消耗的资源和时间最多，其次是计划过程。启动过程与收尾过程通常最短，所需的资源和时间也最少。然而，每一个项目都具有一定的特殊性，因此也有例外。如下图23所示。图2-3 项目管理过程与项目过程图2.3组织文化重塑相关研究成果 20世纪80年

39、代初，威廉大内的Z理论、特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪的组织文化、阿索斯和沃特曼的寻求优势和理查德帕斯卡、安东尼阿索斯的日本的管理艺术四本著作的出版，标志着组织文化再造理论的产生。理查德帕斯卡、安东尼阿索斯在日本的管理艺术中提出了管理要素“7S”，认为管理要素由三个硬“S”：策略、结构、制度和四个软“S”：人员、作风、技巧、最高的目标所构成，其中以崇高的目标为管理的中心。他们认为美国企业之所以竞争力减弱，其根源就在于自身的组织文化，即过分注重严格的管理制度、森严的组织结构和硬性的策略，不注重训练员工、上下沟通、委婉的管理技巧和不断灌输企业所追求的最高价值目标。美国组织文化再造应从重视七个管理要素的良好

40、配合，在不偏废三个管理硬要素的同时，兼顾人员、作风、技巧和目标四个管理软因素。在这里，帕斯卡和阿索斯只是给出了一个美国组织文化再造的方向，没有形成组织文化的概念，也没有提出再造的步骤。 威廉大内在Z理论中认为组织文化由企业传统和风气构成，包含一个企业的价值观，即确定活动、意见和行动模式的观念。大内在关于Z组织的理论中提出Z型文化具有独特的价值观，包括长期雇佣、信任和亲密的个人关系。他认为美国的组织模式是A组织，其特点是职员的短期雇佣和迅速提拔，业务高度专业化，企业内人际关系疏远，组织协调性差等。而日本的组织模式是J组织，特点是终身雇佣，缓慢评价和提升，工人之间互相信任和亲密，组织机构具有整体性

41、目标，这是日本企业成功的根源。大内指出美、日两国不同的传统文化是组织模式不同的根本原因。美国企业要学习日本企业的管理经验，就必须建立结合美国特点和日本企业管理优势的Z组织和Z文化。他还提出了组织转变和文化再造的13个步骤：领会Z理论，发挥每一个人的作用；分析原有管理指导思想、经营方针和企业宗旨；研究制定新的管理战略和管理宗旨；创立高效协调的组织结构和拟定激励措施贯彻管理宗旨；确立稳定的雇佣制度等。 1982年，美国学者帝克在八月份的organizational dynamics上，发表名为“Managing Change Strategically :the Technical, Politi

42、cal, and Cultural Keys”的文章，提出组织文化是一个企业的战略变量，管理人员可以利用员工角色模式、圈内术语、传奇、仪式以及人力资源的挑选、培训、评价和奖惩来进行组织文化再造。1985年，美国南加州大学的兰德伯格教授在Organizational Culture论文集中发表了一篇文章(On the Feasibility of Cultural Intervention in Organizations)。他建立起通过组织学习来再造组织文化的模型，认为组织文化再造是一个组织学习的过程，起点是一系列价值观和基本假定，企业员工对企业现象的注意成为一种经验；产生足够的关注时，经验发

43、现意外情况(困境)，进而产生探询；由探询开始发现组织文化的各层次现象不符合现实，改变价值观和基本假定，直到组织文化价值观和基本假定的重新确立，以完成组织文化再造。Berry（1983）提出了文化整合的概念，认为文化整合有三个特点：一是要求有两个独立文化群体的接触；二是应包括接触、冲突和适应三个典型的阶段； 三是应发生在个体和集体两个层面1 Berry J W，Kim U，Minde T & Mok D. Comparative Studies in Acculturative Stress J. International Migration Review，1987 （21）：490-5111

44、。Malekzadeh Nahavandi（1990）认为，两个具有文化差异的企业并购后不可避免地产生文化冲突，为此并购双方都在一定程度上做出调整和改变，这个妥协、调整的过程就是文化适应。20世纪80年代中后期，组织文化理论进入我国。从1989年开始，国内的管理学者和企业的管理人员对组织文化再造理论和实践进行了研究。1999年，四川大学教授黎永泰在四川大学学报(社科版)第1期上，发表论中国组织文化再造，对我国组织文化现状进行深刻的分析，提出了中国组织文化应从传统层面和现代层面进行再造，但他只是提出了组织文化再造在这两个层面要达到的目标:此外，他还提出中国组织文化立体系统再造，主要包括企业哲学、

45、企业精神、组织文化观等方面，但他没有从企业的经营管理的实际情况出发来研究组织文化再造。郭跃显，陈宝峰（2007）提出所谓组织文化重塑，就是企业高层管理者从改善企业管理的需要出发，有意识有计划地引进新的组织文化因子，在原有组织文化基础上，对组织文化重塑，以创造出有利于实现企业管理现代化的新的组织文化。它存在艰难性、广泛性、长期性和科学性四个显著特征。组织文化重塑是企业持续发展的永恒主题，其涉及的因素很多，主要有企业的行业特征和历史沿革、外部环境、发展战略、企业家特质，以及传统文化等几个方面。管述学，庄宇（2005）认为组织文化整合是指企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一

46、种和谐、协调的文化体系1管述学，庄宇.基于核心能力的企业并购整合模型研究J.软科学,2005,（01）：92-96。1。廖泉文、李鸿波（2003）提出文化整合是一个涉及多方面的复杂过程，不仅表现在管理层的发展战略、经营思想、管理哲学等方面，也表现在企业员工的工作作风、精神风貌、对公司总体目标的认同和自觉贯彻执行等方面2廖泉文，李鸿波.企业并购的文化整合动因、障碍分析及其模式选择 J.管理科学,2003,（02）：33-37。2。国内外相关理论对组织文化再造的研究，都是只涉及了其中的某一部分或某一侧面，没有从整体和系统的角度对组织文化再造的内容、理论与方法的研究还没有进行深入的研究。第三章 新联

47、通组织文化重塑的启动3.1新中国联通组织文化的冲突分析中国联通与中国网通是我国电信业重组前的骨干基础电信运营商，收入规模相当；专业分工有显著区隔：重组前，中国联通主要是移动通信市场的竞争者，而中国网通的主要市场在固定电话和宽带互联网。不同的发展背景和发展道路，决定了两者有着鲜明的组织文化差异。具体表现在员工对不同企业价值观、经营理念、管理风格、沟通的渠道方式等认识差异。个体和团队居于这种差异所做出的各种消极反应会给人力资源整合带来阻力，如果不尽快调整，企业重组后极有可能出现各自为政、沟通困难等后果，无法增强企业实力，使重组的目标大打折扣。联通组织文化不能很好的融合，因员工的心理变化而产生的行为造成的负面影响，会直接导致新公司生产率下降、员工士气低落、人才流失率上升等不良后果。员工往往会出现紧张、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态称为“并购综合症”。在这种心理状态下，出于自我保护，避免言行给自