财务管理专业毕业论文.doc

《财务管理专业毕业论文.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《财务管理专业毕业论文.doc（16页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、 本 科 毕 业 设 计（论文）( 2008届)题 目：企业成本控制问题探析 学 院: 温州大学瓯江学院 专业: 财务管理 班级: 08财务管理本四 姓 名: 谢伟锋 学 号: 08201023650 指导老师: 蒋天虹 完成日期: 企业成本控制问题探析摘 要低成本战略是中小企业成本管理战略的基础。但是，随着原材料、劳动力成本的增长，人命币汇率的升值，我国中小企业面临着前所未有的竞争压力，纷纷陷入了成本管理的困境，而成本控制是企业成本管理的核心。本文通过研究温州餐饮业成本控制中存在的诸多问题，分析其产生原因并提出相应对策，以便对企业成本控制体系的完善提供思路。关键字餐饮业 成本控制 问题 对策

2、目 录一、引言二、成本控制的概述（一）成本控制的含义及其内容（二）成本控制的重要意义（三）成本控制的方法三、企业成本控制中存在的问题（一）缺乏现代化的成本控制理念（二）成本控制目标不够合理，缺乏全而长远意识（三）忽视产品设计成本和决策过程成本（四）成本控制内容不全，提供的信息滞后四、成本控制问题分析（一）以制造业为例 （二）以餐饮业为例五、成本控制的思路（一）树立企业成本管理的系统观念 (二）引入战略成本控制思想（三）提高资金利用率（四）应使用先进的成本管理方法和措施（五）加强成本意识和成本管理六、展望致谢参考文献一、引言温州制造是中国中小企业的典范，因此其危机最具有代表性。作为中国制造的重要

3、组成部分-温州制造占据着全国10的服装、20的鞋、60的剃须刀、65的锁具、80的眼镜、90的金属外壳打火机、90的水彩笔和占有50左右的纽扣市场。在温州的民营经济中，中小企业是最富有生命力的部分，根据温州市中小企业促进会的统计，目前温州共计有30多万家中小企业，可以说，正是无数中小企业支撑起了“温州制造”这块金字大招牌。然而，近年来由于人民币汇率升值、出口退税下调、原材料涨价、新劳动法的制定、国际贸易纷争加剧等不利因素的影响再加之全球危机的肆虐，使得我国外贸经济面临前所未有的挑战。比如打火机制造业曾占据全国产量90%以上的温州金属打火机，鼎盛时期有1000多家企业,如今只剩下100家左右。而

4、在这100家中,也只有30余家的企业老板仍在专心经营.温州生产的金属外壳打火机其原材料主要是锌、铜、白金、镍等，而近几年有色金属的价格一路高升，这使得企业的成本大幅提高。而且08年开始执行的新的劳动合同法更是给温州中小企业提出了新的挑战。据相关部门估计，以不同行业平均来说，劳动合同法的执行，将会令企业成本增加15%30%。而中小企业由于其规模小，资金和技术构成较低，在市场竞争中常常处于劣势。如何降低成本、提高竞争优势不仅是中小企业目前急需解决的首要问题，而且是保持国民经济强劲活力的重要内容。所以加强成本控制是目前急需解决的问题。二、成本控制的概述（一）成本控制的含义及其内容成本控制，是企业根据

5、一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。（二）成本控制的重要意义1.中小企业成本控制有利于实现利润最大化目标。利润最大化是企业永远追求的目标，许多中小企业片面地

6、强调生产过程中的成本控制，通过提高产量来降低产品成本，然而存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等全方位分析，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。2.中小企业成本控制有利于改善和提高企业的经营管理水平。成本控制是企业管理的一个重要方面，成本控制水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低。因此，不断引进先进的成本控制理念和方法是提高企业管理者管理水平的重要途径之一。3.中小企业成本控制有利于更好的适应市场经济的变化。市场经济使得企业不再是一个孤立的经

7、济个体，要适应市场经济的发展，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。适应瞬息万变的环境，以求得持续性的竞争优势，是现代企业必须要考虑的首要问题。4.中小企业成本控制有利于进一步提高中小企业的经济效益和社会效益。成本控制的创新可以改变陈旧落后的观念，通过成本控制的创新来引进并应用先进的成本管理理念和科学合理的核算方法，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。（三）成本控制的方法 企业进行成本控制的方法多种多样，常有定额成本控制法、标准成本控制法、责任成本控制法、目标成本控制法、作业成本控制法等管理

8、方式及思想。 经过企业多年的研究和实践表明，目标管理控制方法主要适用于新产品、新技术的研发，这是因为产品成本的大部分在其研发设计阶段就已经确定。目标成本确定以后，需要对目标成本进行分解。目标成本的分解有两种方法：一种按照产品及其部件进行分解，构成产品的标准成本，另一种是按管理层次进行分解，构成责任成本。责任成本制度、标准成本制度是实现目标成本的两大措施，它们与目标成本控制构成有机的成本控制体系。1.标准成本控制20世纪20年代标准成本控制产生于美国，通过长期实践已经逐渐趋于成熟，也已经有了其特定的模式，并且直到今天仍是企业实现成本控制的有效方法，能促使管理者不断寻求成本降低。标准成本控制是成本

9、控制中应用最为广泛和有效的一种成本控制方法，也称为标准成本制度、标准成本会计或标准成本法。它是以制定的标准成本为基础，将实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示成本差异形成的原因和责任，采取相应措施，实现对成本的有效控制。其中，标准成本的制定与成本的事前控制相联系，成本差异分析、确定责任归属、采取措施改进工作则与成本的事中和事后控制相联系。2.责任成本控制20世纪20年代以来，随着社会经济的迅速发展和科学技术的不断进步，市场竞争日趋激烈，企业的经营规模越来越大，企业的管理越来越困难，为了对企业进行有效的管理和控制，企业管理开始向分权制发展，这要求企业利用会计信息对各单位进行业绩的计量、评价和考核

10、，建立以责任中心为主体的责、权、利相统一的控制系统。责任成本控制，就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。责任成本控制的主要作用是通过责权利的统一，使全体员工能积极主动的工作，它体现了人本管理思想，是一种强化人员管理的手段。 3.目标成本控制目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对成本进行事前测定、

11、日常控制和事后考核,使成本由少数人核算到多数人管理,成本管理由核算型变为核算管理型;并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标,从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此,它是企业降低成本,增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。(4)定额成本控制定额成本控制法是企业常用的成本控制方法，定额成本控制成本的基础是实现编制和核定各种零部件的消耗定额，计算产品的定额成本;在产品生产过程中，依据实际发生的各项费用，将定额费用或脱离定额费用分别计算，在此基础上，以定额费用加减定额费用差异和定额变动差异来计算实

12、际成本。这种成本控制方法以定额成本作为成本控制与分析的依据，企业在事前制定定额成本、事中对定额成本进行控制、事后对定额差异进行计算和分析，对成本的形成过程进行全面的控制，进而将成本计划、成本计算和成本控制结合在一起。（5）作业成本控制作业成本控制是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析，作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。三

13、、企业成本控制中存在的问题（一）缺乏现代化的成本控制理念我国多数中小企业认为成本管理就是降低成本，只重视产品的生产成本，而忽视了全员参与、全过程、全方位对成本进行控制，缺乏市场竞争意识，仍然按照成本习性划分成本的构成并核算产品成本，通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本。因此，在销售不变的情况下，企业误认为简单地降低成本意味着增加效益。这种失真的信息导致生产成本控制觉察出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高，而不是从成本与效益的对比中寻求成本最小化。（二）成本控制目标不够合理，缺乏全而长远意识现在许多企业还停留在传统的成本控制阶段，而传统的成本控制则立足于短期效益，局限于产品的制造过

14、程控制，缺乏对生产经营全面的考虑。这种成本控制目标具有一定片面性，缺乏长远的战略意识，在复杂多变、高度竞争的市场环境中显得有些力不从心，不利于企业持续生产和长期发展，不符合现代成本控制的宗旨。（三）忽视产品设计成本和决策过程成本多数中小企业对材料和工时消耗控制严格，但由于没有控制好产品的设计成本，导致成本上升；企业领导在产品开发、市场选择、资金运作等方面决策不当，增加了企业开支，拉动产品成本上升；中小企业由于产品质量、档次低，促销活动频繁，单位产品营销费用偏高，使产品单位成本上升。（四）成本控制内容不全，提供的信息滞后中小企业在成本管理过程中，片面重视投产后的生产过程中的成本管理，忽视了供应过

15、程、销售过程和生产要素的合理配置的成本管理，导致采购费用、销售费用的生产管理费用升高，这必然引起成本上升；同时中小企业的产品成本控制较注重产品制造与检验的事后控制，没有及时收集原始成本数据，采用人工汇总原始数据、填写报表、输入系统，造成漏报数据和数据失真。四、成本控制问题分析（一）以制造业为例本次以一个产销一体化的制造型企业为例，对于企业成本控制做一个简单的分析。该企业的工艺流程具有较大的可控性，其简单的流程大致如下：企业通过原材料的购进。到生产车间加工，通过车间安装成成品。直接销售，以及其售后服务。1.采购成本环节从世界范围来说，一般采购成本要占60%，而我国的企业，采购成本要占企业总成本的

16、70% 。从这两个比例数字可以清楚地看出采购成本是企业总成本的主体。因此采购成本是降低企业总成本的关键。该企业的采购原材料主要是铜线，只要能够使铜线能以低价高质买进，就能降低采购成本，这就能直接影响企业所生产出来产品成本的高低。倘若铜的价格是70元/公斤，当你估计预测行情能以最低价购进大批量，比如你用60元就能买进，这样一公斤就少10元，1000公斤就少了10000元。无疑是给企业降低了原材料的成本。若企业每年需要铜产量1200公斤，单价60元，每次的订货费用是400元，单位存货的年储存成本为6元/公斤。通过计算可得：最佳经济批量=400（公斤）。由此结果可得，每年的订货次数应该为三次。在基本

17、经济批量分析中，是以假定不存在价格折扣为前提，而现实中，许多企业为扩大销售，对大批量采购在价格上都会给予一定的优惠，在这种情况下，采购成本也成为决策的相关成本，即：总成本 = 储存成本 + 订货成本 + 采购成本。承前例，若每次订货超过600公斤，可给予3%的价格折扣，应以多大批量订货。按经济批量采购，不享受价格折扣，则：总成本 = 400/2*6+1200/400*400+1200*60=74400（元）不按经济批量采购，享受价格折扣，则：总成本 =600/2*6+1200/600*400+1200*60* （1- 3%）=72440（元）通过以上比较可知，订货量为600公斤时，总成本最低，

18、所以，有数量折扣的经济批量为600公斤。通过科学的测算来设定一个合理的批量采购量，是降低采购成本的重中之重。2生产环节该企业有两个生产型成本中心，分别是嵌线车间和安装车间；2.1嵌线车间 嵌线车间是该企业生产电机线圈的主要生产车间。该车间有一台高压测试仪，此设备从去年 12 月坏掉后未曾修理，期间从该检验员手中流入下道工序的线圈都没有经过高压检测，如果在经过浸漆、安装后再发现高压通不过，不仅增加产品损耗，而且还浪费大量的人工和维修物料。生产设备是生产车间的重要部件，破损的生产设备是不可能生产出合格的产品，这是一种非常大的浪费。因此对于这种现象，要求企业建立机器设备维修流程，加强设备资产的日常管

19、理和检修。建议流程如下：制定设备维修流程，最低范围内减少非正常生产的损耗；建议流程如下：首先，由该设备使用人开具维修单，说明故障原因；然后交给车间主任，经车间主任确认、签字后送交设备部维修人员；维修人员在接单后应优先前去查明原因，排除故障，如果暂时不能排除故障，说明原因；最后由该设备使用人在维修单上签字确认机器已修好。其中的每一步流程都需注明日期，以此来保证相关人员责任明确，避免发生多次反映无果，相互推诿的现象。做好设备资产的日常检修和维护，减少在生产过程中出现故障，影响生产的正常运行。只有合格的生产设备，才能保证产品的质量，可以大大节约时间降低成本，创造出高效率。2.1.2车间生产线圈的最后

20、一道手续是浸漆。自动沉浸机增加了浸漆效率，同样也造成了因滴漆时间不足而产生的浪费绝缘漆等的弊端；浸漆工实行计时工资，按每天上班8.5小时计算，机器预热（120 度以上）需0.5小时，线圈全部上架两个需2小时，下午也需提前2小时停止上架，以便能赶在五点下班，一天内机器保证全效率运作的时间只有4小时，还不计浸漆工午间休息的0.5小时，这样无形中浪费了很多能源，也降低了机器效率。改善方式如下：从生产工艺上改进，通过减少生产损耗，达到降低成本的效果。将浸漆环节剥离，套用老办法，用人工沉浸，自动沉浸机仅作烘干之用，既不失效率又节省了原料。改变工资计提办法，提高人工效率。目前车间使用的计时工资实际生产时间

21、只有4个小时，只有 50% 的生产效率；将计时工资改为计件工资，既可以增加工作积极性，也可以提高机器效率。大大降低了人工成本，提高了人事效率。2.2安装车间 对于安装车间存在以下问题：原材料的进库都没经过检验员的检验就直接入库用于安装生产。在生产中会发现零部件不对称，尺寸型号不对等情况，导致无法完成安装或者安装出不合格半产品。车间安装，企业没有建立相关的质量检测标准和制度，全凭安装工人的经验值来估算。导致在后续环节出现很多次成品和不合格品。以上这些情况，大大增加了产品的生产性损耗，导致生产成本的增加。这里反映出一个质检环节的缺失所带来的成本流失问题；因此企业要设立专门的质检人员（部门），实行质

22、检主管负责制和质检主管对质检员的垂直管理体制，颁布质检部门的业绩考核标准；并贯穿从原料、零部件、半成品到成品的全部过程。通过生产工艺调整、完善生产管理流程和岗位设置等一些内控手段，来减少生产损耗，降低生产消耗成本和人工费用，是生产环节降低成本比较有效的措施。3销售环节销售环节是企业的最终环节。其降低成本有两个要点：一个是存货到销售的有效转化，保证存货周转周期的降低，能够减少存货的管理和存储成本；另一个环节就是应收账款的变现能力。减少这两个方面对资金的占用，能够有效提高资金的使用效率，降低资金机会成本。针对销售环节可以采用一定的销售商业折扣、信用条件、收款政策等等措施。当企业的存货积压比较多时，

23、应采用较为优惠的商业折扣或者信用条件，如：“数量与折扣相结合”的捆绑条件，购货方为了拿到这个折扣而多买货，尽快地实现存货向销售收入的转化，变持有存货为持有现金或应收账款，以节约各项存货管理支出，这样会使企业的管理成本及机会成本减少，最终会降低企业的成本。同时要加强对应收账款的催收，企业可以采用积极的收款政策，这可能会使企业的坏账损失减少，但是收账成本增加。一般而言，收账费用支出越多，坏账损失越少，但两者并不一定存在线性关系。收账费用达到某一限度以后，应收账款和坏账损失的减少就不再明显了，这一限度就成为饱和点。如何正确评估这两者的最佳结合点，是非常重要的。以下是该企业现在收账政策和建议收账政策的

24、资料对比分析表：项目现行收账政策建议收账政策年收账费用10000元15000元应收账款平均收现期60天30天坏账损失率4%2%该企业当年销售（赊销）额为1200000元，不考虑收账政策对销售收入的影响，该企业应收账款的机会成本为10%。不同收账政策下的政策建议分析表：项目当前收账政策建议收账政策(1)年销售收入12000001200000(2)应收账款周转次数6次12次(3)应收账款平均占用额200000100000(4)建议收账政策节约的机会成本10000(5)坏账损失4800024000(6)建议计划减少坏账成本24000(7)两项节约合计（4）+(6)34000(8)按建议政策增加收账费

25、用5000（9）建议政策可获收益（7）-(8)29000由上表计算结果可知，按建议政策可获收益 29000 元，所以应采用建议收账政策。对于销售部门而言，成本已不是一个狭隘的生产成本，它包括企业各个环节的成本，也包括销售环节。销售部门的职责不仅是给企业创造销量，同时也要给企业降低销售和资金成本。产品产量预算产品物料清单物料损耗率原材料成本产品成本作业中心归集成本产品费用分配系数制造费用预算辅助生产成本预算直接生产成本预算 产品成本预算流程图要成为一个高经济效益的企业，关键就在于加强企业的成本管理，不断降低产品成本。要从产品的研究设计开始，到原材料采购、生产制造、销售等各个环节的耗费都计算在内。

26、当今的市场竞争，从某种意义上来讲，成本决定了一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。（二）以餐饮业为例当前，餐饮业市场竞争日趋激烈。在此背景下，酒店餐饮业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，有效地强化成本管理。1.酒店餐饮经营的特点及其成本分析的意义1.1餐饮产品形式的多样性以及产、销的短暂性是酒店餐饮成本控制的难点，具体而言，它们主要表现在以下几个方面：1.11餐饮收入的可变性和经营的季节性餐饮收入在酒店营业收入占有较大的比重。在我国，一般旅游饭店的饮食收入要占旅游饭店收入的 ，经营管理

27、好的则可超过客房收入。由于餐饮部每日的就餐入数和人均消费额不固定，所以其收入的可变性很大；同时餐饮的经营具有很强的季节性，其每年的销售量会随季节的变化而变化，同样销售业务在同一天内，也具有明显的差异性。1.12短暂的分销链餐饮生产的特点是先有买主后生产，餐饮部门为满足顾客的需要把食品加工为产成品，可迅速地转变为现金，由于它的产品生命周期较短，餐饮部门很少有现成的产品，有的只是现成的菜单（Menu），给顾客点菜参考。1.13难以预测合理的库存量由于顾客的口味很难估计，设计的菜品并不能满足所有的顾客，经常有临时点菜现象，而且点菜的随机性强，无法预计，这给成本控制带来了一定的难度，做好一定的预测和充

28、足的原材料储存是非常必要的。1.14劳动密集型作业酒店餐饮业不同于制造业。制造业由于科技的发展采用自动化生产，甚至用机器人代替作业使得企业对劳动力的需求急剧减少，而酒店餐饮业刚好相反，它为及时满足顾客的需要，随时拥有一支庞大而高效的员工队伍，在快餐店，劳动力成本可能低于 ，而在俱乐部里可能高达 以上。上述酒店餐饮经营的特点，决定了手工密集作业的执行标准弹性大、产品销售的数量和种类不固定、合理库存量难以把握的特点。1.2酒店餐饮成本分析是指利用酒店餐饮成本核算资料及其他有关资料，全面分析酒店餐饮成本水平及其构成的变动情况，研究影响酒店餐饮成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力

29、。酒店餐饮成本的分析是成本控制的前提条件。通过成本分析可以正确认识和掌握成本变动的规律，不断挖掘酒店餐饮内部潜力；降低餐饮成本，提高酒店的经济效益。通过酒店餐饮成本分析，可以对成本计划的执行情况进行有效控制，对执行结果进行评价。肯定成绩，指出问题，以便采取措施，为提高经营管理水平服务，为编制下期成本计划和做出新的经营决策提供依据，给未来的酒店餐饮成本管理指出努力的方向。2.酒店餐饮成本分析的重点酒店餐饮收入一般占总收入的30%-40%左右，成为酒店收入的主要来源之一，其相应发生的成本也就成为成本控制的主要内容。酒店餐饮成本控制要以成本分析为基础，才能落到实处，下面主要从三方面探讨一下酒店餐饮成

30、本分析的重点。2.1菜单标准成本与实际成本的分析在餐饮部，菜单占据着重要的位置。菜单不仅决定餐饮经营如何组织和管理，而且决定餐饮目标的实现程度。对于顾客来说，菜单绝不仅仅是一张提供食品的清单，菜单代表了经营者的形象；对于食品制作人员来说，菜单决定了哪些食品必须准备；对于销售人员来说，菜单是主要的内部营销和销售的工具；对于成本控制人员来说，菜单是成本分析的基础，成本控制的主要手段。设计餐单时，厨师不仅要考虑顾客的利益，也要考虑餐饮经营的财务目标。每一种菜单菜肴都必须配备标准食谱，需要具体的配料、每种配料所需的数量、制作工序、每份的大小和相应的设备、配菜以及食品制作所需要的其他数据。标准食谱和标准

31、出菜份额确定后，每份的标准成本或整套菜的标准成本就可以计算出来，菜单的标准成本是餐饮成本分析的基础。举例说明如下：2.11宴会成本分析宴会最多见的形式是婚宴。一般每家酒店都配备多套的婚宴菜单以供客户选择。每套的婚宴菜单都有标准的食谱，根据标准食谱可以计算菜单的标准成本。根据宴会的菜单确定负责的厨房。婚宴通常由中厨房负责，成本控制部可以根据每单宴会的实际转货成本与菜单的标准成本进行比较，确定转货的合理性和操作的标准性，如果每单成本率差异大于 ，该单的转货基本上存在问题。为防止把宴会厅作为垃圾桶，需要对转货进行一定的控制，控制的主要手段就是宴会成本分析，可以根据用量差异和价格差异进行分析，找出存在

32、的问题。 每单宴会成本差异率计算公式如下：每单宴会成本差异该单宴会实际成本实际桌数标准成本 每单宴会成本差异率每单宴会成本差异/每单宴会实际收入 2.12中餐成本分析中餐成本分析类似于宴会成本分析，为简便工作可以按旬或按月分析。根据每道菜实际的销售份数与标准菜谱成本之积的总和确定标准总成本，标准总成本率与实际成本率的差异超过一定的比率，成本控制可能存在着一定的问题，可能存在操作未按标准执行，可能存在着一定的损失浪费现象。该比率应根据餐厅的实际经营情况，按照成本控制的重要性原则确定。如果客人的点菜都有标准的菜单确定为 也是合理的，有的餐厅可能确定为 2%、3%甚至5%。其计算公式如下：标准总成本

33、每道菜实际销售份数*每道菜标准成本 标准总成本率标准总成本/有标准菜谱的菜单总收入 成本差异率实际成本率标准成本率 2.2销售比率的分析餐饮成本的构成较复杂，操作的弹性也较大，菜品不同的销售比例将导致成本率的高低不同，进而影响毛利率的高低。以顾客为导向的餐饮业追求不仅仅是顾客的满意率，还需要较高的餐饮毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定价，如何推销菜品都是一门很深的学问，在这里主要探讨菜品销售比例对毛利和成本的影响率以及可能存在的问题。2.21食品销售比率分析餐厅无非经营着三大类的菜品，即高档菜品，如鱼翅、燕窝和鲍鱼等；中档菜品和低档菜品，如蔬菜、家常菜和普通点心等。根据酒店餐饮经营的目标和兼顾

34、顾客的利益，假如餐厅经营相对稳定，月均收入为D、DR1R2R3，设定高档菜品的平均成本率为50%、收入为R1，中档菜品的平均成本率为35%（预算成本率）、收入为R2，低档菜品的平均成本率为 25%、收入为 R3，如表1所示表1销售比率分析表食品成本率收入成本毛利毛利率高档50%R150%R150%R150%中档35%R235%R265%R265%低档25%R325%R375%R375%合计D=R1+R2+R350%R1*R1/+65%R2/D*R3/D根据上表可得出平均毛利率的公式如下：食品的平均毛利率%=50%*R1/D+65%*R2/D+75%*R3/D=75%-10%*(2.5R1+R3

35、)/D 根据以得出下列结论： 高档食品的销售比率越高，毛利率越低，中档食品次之。 若食品预算的平均毛利率需达到65%时，则：（2.5R1+R3）/D=1 R2=1.5R1 若2.5R1+R3=D,令R3=0 R1/D=40% 从公式 可以知道：为满足经营目标，即成本率为35%，合理的销售比率应该是，中档品的销售收入占高档品的1.5倍，若大于1.5倍，成本率下降，反之成本率上升。从公式可以 知道 ：经营高 档品 的比例最好不要超过40%，否则食品成本率无法达到经营目标，这是分析的理论依据，也是经营的准则。实际分析时，可以把成本率高于45%列入高档品，分析其占总收入的比例以及对食品成本率的影响程度

36、，根据分析的结果及时反馈给酒店餐饮部门。2.22酒水销售比率分析酒水的销售比率分析类似于食品销售比率分析，按照一般的经营原则，杯酒和饮料的成本率较低，瓶酒的成本率较高，所以瓶酒的销售比率和销售成本是分析的重点。3.存货周转率的分析存货周转率（次数）是指一定时期内企业销售成本与存货平均资金占用额的比率，是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理效率的综合性指标。其计算公式如下：存货周转次数销货成本/存货平均余额 存货平均余额(期初存货+期末存货)/2 根据酒店的经营特点，酒店的存货并非纯粹为产销而储备，有一部分是服务于客人的附加项目，例如免费茶点、饮料、酒水等，列入经营费用项目，因

37、此为准确衡量存货的管理效率，计算存货的周转次数，需对公式进行改进，如下所示：存货周转次数发货总数/存货平均余额 存货平均余额=（期初存货+期末存货）/2 衡量存货管理效率需要确定一定的标准，该标准需要根据酒店的实际经营情况，根据经验可以按照存货的月平均使用量确定合理的库存量，假如储存三种货物，即存货1、存货2和存货3，根据实际的领用情况可确定月平均使用量分别为M1、M2和M3，为满足经营需要，库存量需保持在最高不能超过2.5个月的用量，最少不能低于0.5个月的用量，计算存货周转率如下表2所示: 表2 存货周转率表指标存货1存货2存货3合计平均月用量M1M2M3M1+M2+M3最低库存量0.5M

38、10.5M20.5M30.5(M1+M2+M3)最高库存量2.5M12.5M22.5M32.5(M1+M2+M3)平均库存量1.5M1 1.5M21.5M31.5(M1+M2+M3)标准存货月周转率M1/1.5M1 M2/1.5M2 M3/1.5M3(M1+M2+M3)/1.5(M1+M2+M3)标准存货月周转率% 66.67% 66.67%66.67%66.67%最高月周转率% 200.00%200.00% 200.00% 200.00%最低月周转率% 40.00% 40.00% 40.00% 40.00%存货年平均周转率 8.0 8.08.0 8.0如果实际存货月周转率偏离标准周转率较远，

39、存货管理肯定存在着问题，主要问题总结如下：1.存货周转率较高，说明存货储备量不足，可能存在缺货损失，也容易被酒店餐饮部门投诉，特别是酒店餐饮业，销售的黄金时间通常在晚上，鉴于国内还不是很发达的物流配送系统，往往无法做到零库存。2.存货周转率较低，说明存货储备量较高，很有可能存在着滞销品。众所周知，食品都有一定的保质期，一旦过期就不能再使用，所以潜在损失的风险也很大。为防止存货因保质期方面的损失，在管理上应定期检查存货保质期，依靠先进的存货管理软件设定预警通知。总之，为提高酒店餐饮经营的管理水平，必须充分而有效地利用成本分析工具。在此其中，上述所探讨的三方面的内容，包括菜单标准成本与实际成本的差

40、异及经营问题分析、销售比率与成本率、毛利率关系及其分析、合理存货周转率的确定和利用存货周转率诊断存货管理可能存在的问题等是应当特别关注的关键点和重点。同时还应当指出的是，标准成本和实际成本差异分析方法不仅适合酒店餐饮成本控制，也适合酒店客房费用的控制。五、成本控制的思路（一）树立企业成本管理的系统观念在市场经济环境下，企业应具有成本管理的系统观念，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境，构建出系统的成本管理方法体系。成本控制是一套系统工程，它涉及到一个企业的全部，光靠财务部一个部门是不行的，必须有从上到下的内部制度和政策。(二）引

41、入战略成本控制思想战略成本管理的研究与应用，与企业外部环境和内部管理之间是相互促进、相互制约的辨证统一关系，它促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，以当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，以减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。战略成本管理主要包括价值链分析和做好战略定位两个方面的内容。（三）提高资金利用率持有现金是企业的实力象征，企业较强偿债能力和较高信誉的表现。但并不是企业拥有的现金越多越好，企业持有过量现金会导致资金闲置，不能使企业资金发挥最大的使用效力。一般情况下，现金周转率越大越好，说明现金流转快，现金利用率高，收回现金没有被长期闲置，而又被投

42、入到企业经营之中。（四）应使用先进的成本管理方法和措施在产品生产过程中，随着间接费用比重的增大，其结构也发生了改变，许多费用甚至完全发生在产品生产过程以外。这就要求我们必须从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态。（五）加强成本意识和成本管理目前有许多企业领导和技术人员不了解成本得真正内涵，因而他们并不知道自己进行的设计、拟定的工艺、制定的计划将对成本有多大影响。加强成本管理的意识，增强成本观念，使成本控制的观念深入人心，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则是十分必要的，只有这样，才能实现自主管理降低成本。六、展望在市场经济高速发展的今天，随着全球经济一体化进程的不断加快，企业间的竞争异常激烈，成本优势对于每一个企业的生存都是至关重要的。而这一优势绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。企业通过有效的成本管理与控制，能提升企业的管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高的利润空间，使企业在市场经济的大潮中充满生机与活力。