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1、ERP实施成败原因分析目 录一.引言2二.ERP的核心思想21ERP定义22ERP发展历程33ERP的核心思想4ERP的核心思想一：MRP4ERP的核心思想二：MRP4ERP的核心思想三：SCM5三.ERP实施过程中应考虑的因素71硬件因素72软件因素73数据因素74组织因素95管理因素9四.成功实施ERP的原因111ERP成功实施的定义112ERP成功实施主要原因13（1）正确的ERP选型13（2）企业高层的强力支持15（3）有力的实施过程控制16五. ERP实施不成功的原因191企业方面的原因:19(1)基础数据薄弱19(2)人为因素19(3)管理流程不畅19(4)对于实施所要达到的目标不

2、明确20(5)基础数据量不完整20(6)希望得到一个现成的“产品”20(7)人力投入不够202.实施单位的原因21参考文献：22ERP实施成败原因分析 吴志飞摘要：本文从ERP（企业资源计划系统）的定义、发展历程及核心思想等方面去全面理解ERP系统。对实施过程中应该考虑的关键因素如硬件因素、软件因素、数据因素、组织因素和管理因素等进行了分析。在定义了ERP实施成功的标准后，本文对ERP实施成功一些原因如选型正确、高层领导支持、实施过程控制得力等等做了比较全面的分析；同时也从实施企业和软件供应商两方面对ERP实施不成功的原因进行了剖析。关键词：ERP系统、实施、因素、原因。一.引言ERP（企业资

3、源计划）是企业进行有效管理的先进的模式，全球500强企业有80%以上实施了ERP系统，国内企业也越来越多的开始实施ERP系统，然而实施失败企业也越来越多。本文就ERP实施的成败的原因进行分析，供参考。二.ERP的核心思想1ERP定义ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划系统）的简称，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。我们可以从管理思想、

4、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：(1)是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”） 基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；(2)是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；(3)是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。2E

5、RP发展历程(1)MIS系统阶段( Management Information System)企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作，功能简单。(2)MRP阶段(Material Require Planning，物料需求计划)企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。(3)MRP阶段(Manufacture Resource Planning，制造资源计划)在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心

6、、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。(4)ERP阶段(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)进入ERP阶段後，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的

7、能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。 3ERP的核心思想从上文ERP的发展历程可以看到，除了原始的MIS阶段外，ERP的发展主要经历了三个主要阶段：MRP阶段、MRPII阶段、ERP阶段。因此ERP的核心思想里也包括了MRP和MRPII。ERP的核心思想一：MRPMRP是ERP的核心和基础；MRP思想最早发源于制造业，制造业必须要从供应方买来原材料，在生产车间加工、装配，最后生产出成品，然后再销售给客户（消费者），在这个过程中形成产品的增值，以获得企业期望的利润。任何制

8、造业的日常经营活动都要围绕其产品开展；不但要关心产品的销路，还要关心产品的工艺、质量、成本、物资供应、交货能力、售后服务等；MRP就是根据产品结构，把企业的产-供-销信息集成起来，对生产和供应部门进行统一的计划和调度；通俗地说，MRP是一种保证既不出现物料短缺，又不过多积压库存的计划方法，解决了制造业共同关心的缺料与超储的矛盾。所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块，可以说，MRP是ERP系统不可缺少的核心功能。ERP的核心思想二：MRPMRP-II由MRP延伸发展而来。MRP-II的基本思想就是把企业作为一个有机的整体，从整体优化的角度出发，把整个企业生产经营过程中的各种相关信息实

9、行高度集成，为企业决策提供有效信息；在此基础上，对制造资源和产、供、销、人、财、物各个环节实行规划、组织、控制和调整，达到既连续均衡的进行生产，又要根据实际情况，最大限度的降低库存量、缩短生产周期、减少资金占用、降低生产成本；与此同时，系统引入了西方标准成本制度的思想和方法，不但加强了产品成本管理，更重要的是，它被用来有效地规划控制企业的生产经营目标。 MRP同MRP的主要区别就是它可以计算产品成本。这是衡量企业经营效益的重要标志；产品成本的实际发生过程，还要以MRP系统的产品结构为基础，从最底层采购件的直接材料成本开始，逐层向上将每一件物料的物料成本、人工成本和制造费用（间接成本）累加起来，

10、直至得出最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性和预期收益。MRP把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，而且追溯资金的来龙去脉-例如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等。物流与资金流整合的具体方法大致上是按照物料位置、数量或价值变化，定义事务处理功能，当特定物流事务发生时，便自动触发相关的会计事务；事务处理的定义中包括相关的会计科目、借贷关系、自动转帐登录；保证资金流（财务帐）同物流（实物帐）的同步和一致，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。

11、ERP的核心思想三：SCMSCM原文为Supply Chain Management，直译是供应链； 链是一个形象的比喻，说明链上的每一个环，都含有供与需两方面的双重含义，供与需总是相对而言、相伴而生的；在市场经济下，供应总是因为有了需求才发生的，没有需求，供应也无从产生，整个供应市场、需求市场是环环相扣，密不可分的。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 对整个供应链资源进行管理的思想在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供

12、、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要 精益生产、同步工程和敏捷制造的思想ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是精益生产LP（Lean Production）的思想，它是由美国麻省理工学院提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代

13、理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是敏捷制造（Agile Manufacturing）的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成虚拟工厂，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用同步工程，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是敏捷制造的核心思想。事前计划与事中控制的思想ERP系统中的计划体系

14、主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工

15、作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能，提高企业对市场动态变化的响应速度。总之，ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的，这些先进的管理思想之所以能够实现，又同信息技术的发展和应用分不开。三.ERP实施过程中应考虑的因素实施时必须注意对项目实施有重大影响的某些关键因素，在ERP项目实施过程中，关键因素包括硬件、软件、数据、组织和管理等。1硬件因素硬件环境是ERP实施的基本保障。ERP项目实施中，基本上没有因硬件原因导致的系统实施失败，关键是依据系统要求做好硬件配置。在国外，有的企业不一定非要拥有自己的硬件来运行ERP。有些企业

16、租用计算机，利用计算机服务部门的资源或通过远程处理来运行自己的ERP系统。当然目前这种现象较少，特别是在中国，一般企业都是用自己建设的计算机环境。2软件因素这里所说的软件包括系统软件、软件工具与应用软件。功能完善的数据库管理系统与丰富的软件工具，可为应用软件开发人员提供良好的开发环境，大大提高了工作效率。3数据因素数据的整理与录入是企业实施ERP系统的一大拦路虎，这也是实施ERP系统成败的关键之一。有人将ERP系统说成是三分技术、七分组织、十二分数据，可见数据的重要性了。企业数据基本上分为两大类。一是工程数据，也称为静态数据，包括产品、部件、组件、零件、毛坯、原材料的基本属性，产品结构、工艺路

17、线、工时定额、消耗定额、定额成本、工作中心等。动态数据：库存调整和转移、合同、库存流水帐、主帐、生产计划、采购入库、车间领料、生产开工与完工报告、成品发运、收帐付款、银行对帐等。这些数据都有一定的时间性。 工程数据的整理与录入涉及到许多部门，如设计、工艺、劳资、财务、供应、销售、车间、设备动力等，这些部门都有自己的一套惯用的数据，对于这些数据做到简化、通用化、标准化，尽量减少数据冗余，要做到数据共享。要检查工程数据是否成套与完整。检查输入的一个产品及其相对应的产品结构、每项数据、消耗定额、工时定额、定额成本、计划价格等都要成套地输入，否则数据残缺不全没有使用价值。动态数据相对比较独立，如库存流

18、水帐、主帐的建立，不受其他数据的影响。在数据的整理过程中，要特别重视物代码的编制和单位换算。企业实施ERP系统，必须科学地编制和应用物代码，为计算机管理带来极大的方便。在开发或者推广应用ERP系统时，要根据企业的具体情况及其特点，建立企业的物代码体系，制定一系列的代码编制标准，为物代码设计以及输入/输出/核对提供依据。物代码是用来表示客观事物属性的字符集合，由字母和数字组成，其特点是：能够准确地、唯一地表示客观事物。能够被计算机系统识别、接收和处理。物代码的编码设计就是用规定的字母和数字符号唯一地描述和标识客观事物的过程。编制物代码应注意物代码的唯一性、标准化、简单化、快捷性、连续性、系统性、

19、可扩展性等特点。企业ERP的技术生产数据的整理和录入，牵扯面广、工作量大，难度很大，没有领导的高度重视和支持及各部门间的极有力的配合是难以完成的。目前硬件软件都可以用钱买到，唯有企业的“数据”只有靠企业自己整理与录入，因此花费巨大的辛勤劳动所建立起来的生产技术数据库是一个企业管理信息系统中用金钱买不到的最宝贵的财富。这也是检验一个企业能否正确使用ERP的关键所在。4组织因素组织主要是指人员的组织、教育和培训，企业管理信息系统的实施本身是一个需要很好组织的项目工程，它包括系统的日常运行、硬件和软件的维护。在ERP的系统安装、运行与维护这一实施过程中，建立起一套完善的组织机构来领导与执行ERP系统

20、的开发和实施是十分重要的事。(1)企业信息化应用领导小组企业信息化应用领导小组是以企业主管领导为首的决策机构。该机构站在企业经营战略的高度，对工程项目进行全面的规划，提出企业ERP系统开发的目标。（2） 信息管理机构信息管理机构负责执行企业信息化领导小组对于企业ERP系统开发所下达的任务。在企业中，通常由信息中心来承担这一任务。（3） 用户这里所说的用户，主要是指终端（客户机）用户，即使用该系统的操作人员。系统最终能否坚持下去，关键在操作人员。操作人员的理解与支持是系统生命持续的保证。5管理因素企业管理信息系统的实施与运行，应制定严格的管理制度，主要管理制度有：（1） 机房管理制度机房管理制度

21、应明确：机房值班人员职责与分工；值班日记的填写；故障分析报告的要求。（2） 技术档案管理应包括系统维护与二次开发技术文档编写规范硬件、软件手册与说明书数据字典应用系统设计开发与修改文档原始数据、票据文档存贮介质（软件与数据）（3） 数据录入与维护制度数据采集表的制定与数据采集，管理部门会签。划结数据录入与维护的责任数据拷贝与恢复操作员的考核与职责对于操作员要进行培训上岗，按照他们对系统掌握的程度和各系统功能执行的难易程度给予他们“有限权力”，初级操作员可执行一些较简单的、误操作后影响面较小，容易纠正的功能，高级系统操作员可执行一些难度较大的、误操作后难以恢复的一些功能。（4） 各管理部门处理规

22、程：对于ERP系统的各子系统，各功能模块的运行要制定严格的处理规程。它应包括：系统流程图表明系统操作运行的正确步骤与相关的输入输出文件及其介质。操作员（用户）执行功能一览表指定使用和维护各子系统和功能模块的专门人员及其职责，设定系统安全保护。制定数据采集、录入、修改、删除、拷贝和维护的审批手续和制度，确保工程数据及动态数据的正确性。编制输出报表、打印前数据文件的初始化和更新的处理方法及其输出报表向外传递发行有效性的审批时间及审批手续。编制跨职能部门的数据文件传递有效性的审批手续，可澄清各职能部门入计算中心的责任。四.成功实施ERP的原因1ERP成功实施的定义Oliver.Wight是国际权威的

23、企业资源计划评审机构，他们的“成功”定义是将ERP的应用水平按A、B、C、D四级划分，A级是优秀的。A、B、C、D级大概定义为，全公司上下有效地运用计划和控制过程并在客户服务、产品制造、库存控制、财务及成本管理方面取得显著的进步为A级；高层管理支持这些过程，但仅限于中层管理者使用，并因此获得一定效果为B级；计划与控制系统主要作为进行订购和库存管理更好的工具为C级；计划与控制系统所提供的数据不准，而且用户也不理解其用途，系统对经营运作没帮助为D级。 一个企业实施ERP成功实施后，至少有以下标志： (1)流程规范体现在如下几个方面： 工程管理流程的改进： 从工程BOM 提升生产BOM带来方便。 从

24、多方建立BOM变到统一的BOM(含包装，工艺BOM)建立。成立ERP的BOM小组 提供给各部门统一的产品结构信息。 ECN变更处理及时有效。销售管理流程的改进：为订单评审，货物发运等提供简化，将非正常销售业务的处理纳入规范管理。 通过计划BOM的建立，实施有效的预测。改进客户服务。改进对应收款的控制。计划管理流程的改进： 对产品计划的生成，审核，调整，监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任。实现以统一计划的主计划员制的计划体系。使销售计划，生产计划，采购计划有效的衔接。设立主计划员的岗位： 1，平衡销售需求。2，平衡采购物料的供应。3，平衡工厂车间的生产线的产能。提高计划与采购的效率。采购

25、管理流程的改进：实现对采购订单信息流，实物流，资金流的全过程跟踪。加强供应商的管理。简化采购订单的编制工作。改进对全部采购入库的控制，改进对应付款的控制。生产管理流程的改进：减少手工计划工作量，实现计划，车间与销售，采购之间的信息及时上传下达，形成双向沟通渠道。提供强有力的联机决策能力。可以图形，可视化排产，分析瓶颈负荷及生产能力。库存管理流程的改进：减少数据输入时间。库存信息共享，及时，准确。报告及时。自动生成财务业务。利用批号全程跟踪质量记录。支持ISO9000的产品可追溯性。财务管理流程的改进：从单纯记帐式财务到管理型财务转变。与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为

26、对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，明确岗位责任。应付AP，应收AR，现金Cash，固定资产FA，总帐GL维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决策提供意见。成本管理流程的改进：实时更新材料成本，根据实际领料自动计算产品成本，所有的凭证自动生成，利用多套成本类型，进行标准成本和实际成本的分析，财务人员从过去大量、繁重、滞后的成本核算中解放出来，真正实现财务管理的职能，为生产管理，产品定价提供准确依据。应付帐款流程的改进：采购订单信息流、物流及时传到应付账款模块，财务人员对采购单价，入库数量进行检查审核，保证付款发票的正确性，同时根据付款期限自动计算发票到期日，提供到期付款发票报告，合理安排企业

27、资金，保证公司的付款信用。应收帐款流程的改进：建立客户信用限额和付款条件，自动计算信用余额和发票到期日，根据应收款帐龄报告，掌握客户付款情况，提高应收帐款周转率。现金管理流程的改进：自动进行汇率计算，随时获取银行余额，通过支票打印程序打印支票，自动核对匹配银行对帐单，减少了重复性的手工工作。(2)数据集成形成企业包含所有业务集成的数据中心，改变多个数据库的信息化孤岛现象。做到产-供-销部门物料信息的集成。既不出现短缺，又不积压库存。物料信息同资金信息的集成。 “财务帐”与“实物帐”同步生成。 客户、供应商、制造商信息的集成。优化供应链-协同合作竞争。(3)信息及时物流，信息流，资金流同步化，所

28、以信息是及时的。 实时获取需求，快速组织供应， 快速响应市场变化。(4)决策支持因数据高度集成，且信息及时，是企业进行业务决策的良好工具。 可以解决我的产品都销到哪里?哪种产品销路最好? 什么时刻？什么地点？什么渠道？我应当如何改进我的营销策略？以集成的数据中心支持数据仓库、数据挖掘、在线分析处理。2ERP成功实施主要原因（1）正确的ERP选型选择ERP软件有点象去商店选择衣服或化妆品一样，五花八门，应有尽有，让选型者眼花缭乱，无从下手。没果没有准确的定位，很难下手购买。企业选型者必须保持清醒的头脑，根据自身的实际情况，制定好目标与计划（包括投资计划、上马计划），重点比较性能、价格、服务三方面

29、。下面从选型时机、需求定义、投资规划三方面分析如何正确选型：A选择适当时机企业实现ERP必须选择合适的时机，不要因为听说ERP好而不择时机而上，成功实现ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期，在创业期和衰退期上ERP是很难成功的。在创业期，企业首先考虑的是生存，资金优先考虑使用在一些关键的投资，如增加设备、市场活动、物料采购等方面，人员的精力也主要放在营销、产品开发及日常生产上。在没有资金，没有人力的前提下匆匆引入ERP管理，是不可能马上产生效益的，结果会导致项目闲置。在这时期可以引入ERP的管理思想，重视企业信息化建设，但实现ERP尚不是时候。在衰退期，企业多数处于资金运作不佳、人心焕散的

30、状况，一些管理者到这时才想通过实现ERP去改变现状，其实为期已晚。在这阶段，ERP的管理思想仍是有效的，但重点应放在人的管理方面，而不是靠一套软件去改变现状。在兴盛及呆滞时期期，企业会居安思危或寻求出路，很自然地产生了革新念头，这是成功实现ERP的最佳时机。B合理定义需求企业在上ERP项目前必须清楚企业的现状，明确引入ERP项目的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢。对于迫切需要理顺管理的企业。很多企业在创业阶段，往往会忽略内部的一些管理，包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的发展等，这种企业发展到一定规模后，企业会陷入一种理不清的混乱状态，对于这类企业上ERP目的就是为了借助ERP的力

31、量理顺管理问题，借助软件功能的应用规范管理。对于迫切需要完善信息管理的企业。企业在发展过程中经常会发现内部统计数据滞后，跟不上市场的快速反映，重复统计工作烦琐，数据出处不唯一，甚至误导决策者，归其原因就是内部信息还没有共享。这种企业上ERP的目的是先实现数据统一，再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。对于发展受限，迫切往更高层次发展的企业。企业的决策者很清楚，企业要生存，发展才是硬道理，所以他们必须有追求无限的胸怀。这种情况实现ERP见效是最快的，因为决策者已很清楚首要解决的焦点问题，包括营销问题、内部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等，所以需求定义时只

32、要将这些问题细化即可，实施时也明确了实施次序，实施重点。C制定好投资规划可以说ERP是一种需要重投入才能成功及产生效益的管理工具，这种投入主要包括资金和人员，没有尽情的投入，ERP是不可能实施成功的。在资金方面，会包括电脑软件及硬件的投资；在人员方面，必须有一个核心的机构在推行这工作，并视为日常工作的一个重要部份。在资金投入方面，要根据企业的具体情况，充分考虑企业规模和企业的承受能力，特别是硬件投资方面，不要理想化地认为可以一次到位，对于一个企业只要使用电脑，电脑硬件的投资是会不断的，包括易耗品的投入。在ERP软件方面，不要盲目追求最好，也不要因为舍不得花钱而引入不成熟或一些冷门的ERP软件。

33、对于成熟的ERP软件而言，功能上是各有优点，对不同行业它的优势也是有差异的，企业应该充分考虑自身的运作特点，充分考虑性能价格比。投资比例视企业规模及行业性质而定，按占产值的百分比来计算，亿元以下企业投资比例一般为8-12，产值1-5亿元企业投资比例一般为4-8，产值5-10亿元企业投资比例一般为2-3，产值10亿元以上的企业可视实际情况而定或考虑2以上的比例。（2）企业高层的强力支持大量的实践表明，实施ERP在软件功能、硬件技术、网络技术、应用人员方面是不成问题的，关键在于企业的总体素质，更直接的是取决于决策者的素质。实施ERP项目的决策者必须清楚认识ERP的真正作用，这点非常重要。对ERP应

34、用效果过于乐观和过于悲观的态度都是不可取的。如果过于乐观会产生过高期望，结果只能带来悲观的后果，因为ERP项目想在很短的时间内产生明显的效益几乎是不可能，在各种压力下，一些决策者的支持态度会从实质性的支持改变为形式上的支持，这是实施ERP最避忌的，这种情况下ERP只能带来望梅止渴的效果。对ERP的过于悲观是对ERP认识的不够或者企业上ERP只是追求人有我有的虚荣满足感。企业ERP实施的进度取决于决策者的决心，可以说，决策者想ERP在什么时候成功，ERP就可以在这个时候成功。这是因为很多企业在ERP的实施初期都是很顺利的，只是到了数据初始化阶段、系统并行阶段才出问题，特别是并行阶段，在这阶段对于

35、业务人员来说工作量会成倍增加，而业务人员的重点仍是放在旧系统上，新系统只是试用，对数据跟进往往不主动，结果造成越并行越乱，最后是对ERP系统失去信心。在这时候领导必须坚持先上再说的原则，强迫切换。系统切换是ERP应用的开始，必须制定一系列保持系统改进的措施，并落实执行否则ERP的效益是得不到体现的。在这时候，决策者必须时常关心ERP的应用情况，并支持ERP的考核部门做好监督、改进工作，使ERP的工作可以持之以恒。ERP的决策支持系统就是决策者辅助决策的依据，在有必要时应设立CIO职位作为决策者的高参。（3）有力的实施过程控制ERP的成功实施离不开有力的过程控制。实施ERP有几个关键的控制环节：

36、 A 项目启动环节启动阶段工作一般包括确定项目组织机构、召开启动大会、项目调研。该环节主要是确立一个有力的ERP组织机构，记录入档作为将来考核与提拔人才的依据。启动大会是一个隆重的仪式，以示ERP项目正式启动，使各部门知道ERP工作已开展。项目调研作为项目总体进度计划的依据。 B.培训环节 培训工作是渐序前进的ERP认识过程，贯穿于整个ERP实施过程及应用过程。分为顾问对企业的培训及企业内部培训两大类。顾问对企业的培训又包括：ERP理念培训、ERP软件功能培训、ERP处理流程培训。 企业内部培训包括：对最终用户的功能培训和流程培训、对领导的培训。 除了以上两大类为主之外，某些项目会议也是培训的

37、另一种方式。特别强调的是在顾问对软件进行培训的时候，项目核心成员必须全过程参与，切忌断章取义，认为只需培训自己关心的某一部份即可，这样会给后期做流程或进行部门间协调时带来障碍。 在对最终用户培训时，尽量做到一次到位，不要培训完了长时间不用又忘记了，必须把握培训时机，并做好考核工作，不过关的或不愿意做该项工作的应及早淘汰。 C 功能模拟环节 功能模拟主要目的是使企业业务与ERP软件联系起来，并从软件中找中合适的途径以实现企业业务处理，这种途径根据ERP的实施和应用程度将有不同的选择。在进行功能模拟时应及时总结处理流程，并形成文档，作为下一步对最终用户培训及系统运作的基础。D.数据初始化环节 数据

38、初始化环节是ERP实施很重要的环节，初始化数据包括系统参数、静态数据、期初数据。系统参数和静态数据根据不同的软件，格式和内容有较大差异，一般包括：物料资料、供应商资料、客户资料、计量单位及转换资料、会计科目表、会计期及制造期、物料成本及价格资料、各种处理码等等。期初数据主要包括：库存结存（按仓库及货位、可用和不可用分开）、车间在制品（分在制量及在制值）、科目余额、应收余额（分已开票和待开票）、应付余额（分已开票和待开票）、未发货的销售订单、未到货的采购单等。 数据初始化环节必须注意如下几个问题： 系统参数由核心成员负责，设置时必须慎重，应先形成文档，经审核后再输入到系统中，每次修改时，注意关联

39、影响并做好更改记录。 静态数据的收集、整理是一项很烦琐的工作，工作量大，涉及面广。企业管理方式以及企业管理水平的差异，静态数据的完整性也存在着较大的差异。对于静态数据不完整的企业，必须规定格式进行收集；对于已有静态数据的企业（或在旧系统上已使用的）须按照ERP软件要求重新整理，并由部门进行整理，切忌将手工或旧系统的数据提交项目核心组成员整理的方式。数据收集、整理时应在顾问的指导下运用一些技巧，有些可以先输入电脑再打印出来检查，有些必须先形成文档再输入电脑，不可千篇一律，否则会浪费大量的纸张和人力。 期初数据处理时要考虑期初数据的截数点和时间差，如应收、应付的结帐日期可能与库存的结帐日期差异。录

40、入时也要考虑好顺序。数据初始化的过程中，必须按天排好进度要求，并落实责任人。但在这过程中，经常会碰到因“特殊”情况而未能按计划执行的，必须及时组织会议，增加人力或加班使计划不受影响。特别是期初数据的收集及录入工作，更不能拖，否则期初又会失去意义了，因为我们都清楚，企业的业务是不能停止的，数据是动态的，如果期初录入拖期，系统只能采用补入期初至当前的发生数，拖期越长补的工作量就会越大，而且还会影响到月底的截数。初始化成功的有效方法是保证计划可以按期执行，要保证计划按期执行必须制定好奖罚制度，并由项目核心组跟进，发现不按时或数据不准确的情况，及时提出应变处理方法，必要时交决策者裁定执行。 E.系统并

41、行环节 系统并行环节与数据初始化环节是密不可分的，一些功能的并行可以和其它功能的初始化工作同时进行。同时在初始化时也离不开并行的，因为初始化的时间是可能会长一些，而期初的时间是很短暂的。并行环节最主要的是控制好时间，有必要的情况下可将会计期限定为半个月。并行时间越短，ERP项目的成功率就越大。F.二次开发环节 要实施和应用好ERP软件，一些必要的二次开发是不可避免的，但必须把握好开发过程和开发量，从不同的实施阶段、开发的难度、对改进流程的帮助程度等方面来考虑二次开发的必要性，并做好控制。G.系统改进环节 随着ERP应用的不断深入，不断挖掘ERP系统功能，灵活应用ERP系统功能以满足企业不断挖掘

42、潜在效益的需要是项目核心组的一项目重要工作。ERP系统改进过程是不断体现ERP应用效果的过程，在这个环节主要是进一步完善制度管理，按制度执行，并确定考核指标，做到奖罚分明。五. ERP实施不成功的原因目前企业在实施ERP系统时，项目失败的主要原因按参与实施的主体来分，主要有企业方面的原因和实施单位的原因。1企业方面的原因:(1)基础数据薄弱 建立企业的基础数据是提高管理的重要措施，新系统的实施是建立在完善的基础数据之上的。在目前的情况下建立这样的数据体系也是实施的一部分；不同企业在这方面有着较大的差异，实施方在做需求分析的时候没有考虑这一差别；(2)人为因素企业员工对于新系统的接受需要有一个心

43、理认同和操作熟练的过程。如果新系统的使用大大的加重他们的工作，就会产生强烈的抵触情绪，对实施过程中遇到的问题被放大。而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机；新的管理方式还会触犯一部分人的既得利益。在这种情况下如果企业领导没有表示坚定不移的态度，这些人就会采用诋毁的态度让项目进行不下去。这也就是许多人呼吁要将ERP实施搞成一把手工程的原因。(3)管理流程不畅 对此问题各种文章呼吁的最为强烈，并提出“业务流程重组是ERP实施的前提条件”，但是该如何重组没有人给出具体方法。(4)对于实施所要达到的目标不明确

44、企业对于新系统并不熟悉，可借鉴的成功经验又很少，要提出很明确的目标十分困难。因此能到的功能越多越好，在这种思想指导下进行选择，使得实施方将许多没有把握、甚至是不能做到的事情承诺下来，为以后的实施留下了障碍。 许多企业对实施ERP系统缺乏正确的期望，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题，或是看到别的企业实施了ERP系统而盲目攀比。(5)基础数据量不完整 一些企业试图在实施期内将这些工作一次性完成，实际上这是不现实的。但也有另一个极端的，只将软件流程空转起来，工作中需要什么数据再添什么，这将有两个问题意识许多实施工作没有基础数据无法进行，把这项工作放到以后该由谁来做？二是新系统的

45、使用工作量加大，例如在数据完备的情况下产生一张工单五分钟即可完成，反之建立工单前还要编制作业计划，可能要花费五个小时。尽管可以用“以后再做这项工作就简单了”的话来安慰，但它对实施造成的负面影响是可想而知的。(6)希望得到一个现成的“产品” 从企业角度来考虑，在维持正常生产条件下，长期进行一项大规模的“管理改造”是不现实的，希望能得到一个能拿来就用的“产品”，这是可以理解的。但是，基础数据建立、软件的使用必须经过企业员工之手才能完成，软件实施毕竟不同于一个产品的应用。 甚至有些用户过多地以现行的流程评估系统，对商品化的ERP软件提出过多不切实际的客户化修改要求。(7)人力投入不够这也是许多文章所

46、强调的原因，引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，但“骨干”的含义也就意味着他们是生产中离不开的。因此企业实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施难以做好，而骨干长期调离生产有确实有困难。 项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够，项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员；主要考虑技术适用性而不是管理适用性；只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险。这也是人力投入的不足之处。2.实施单位的原因在我国现代化管理基础相当薄弱，而它的发展又很快，给人一种追不上的感觉。实施人员也总是处于不断的学习过程中，没有多少成熟经验可以借鉴。 由于对实施的系统不是十分熟

47、悉，对所能达到的目标也就不清楚，一般来说是套用以往MIS开发的老路，将实施项目当成开发项目对待，使得工作干了许多却看不到成效； 没有把所实施项目当作一种管理技术对待，这一点从各实施单位的人员构成以及技术交流研讨的内容上都可以反映出来； 实施目标不明确使得实施结果完全取决于具体人员的个人素质和他对该项目的理解。换句话说，实施不仅没能体现出设备管理软件的管理风格，甚至没能体现出实施单位的管理思想，而完全是个人风格，这一点与软件供应者没能提供详细的实施指导有直接关系。 实施队伍不稳定：这也是中国软件行业普遍存在的问题。实施如能在预期时间内完成，还不会产生太大影响，但拖的时间太长对实施队伍就是一个考验，由于实施方法不规范，人员一流动所做的工作很容易脱节。 不平等的甲乙方关系：在合同签字前曲意迎合甲方的各种要求，尽管有作假的嫌疑，但不得已而为之的成分更大些，合同执行中甲方的要求越提越多、越提越详尽，直至最后无法满足，双方陷入僵局。 实施ERP系统时尚未认识到专业咨询顾问带来的巨大价值和帮助。国外开展实施工作前都有管理咨询公司为企业提供实施方案，而在国内缺少相应的机构，即使有，开价都很高难以为企业接受。在国内的ERP实践中这部分工作实际上由实施单位来承担。 企业实施ERP系统是效益与风险并存。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，充分享受ERP系统给企业带来的巨