项目管理导论ppt课件.ppt

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1、项目管理导论,殷焕武 编著,目 录,第一章 项目与项目管理第二章 项目经理与项目组织第三章 项目范围管理第四章 项目时间管理第五章 项目费用（成本）管理第六章 项目质量管理第七章 项目人力资源管理第八章 项目沟通管理第九章 项目风险管理第十章 项目采购管理第十一章 项目整体管理,第一章 项目与项目管理,什么是项目项目的特征项目的生命周期项目的寿命周期项目当事人和利益相关者,项目的定义,面向需要资源和努力的事先界定的目标或目的所做的有组织的工作，一种具有预算和时间进度的独特（因而有风险）事业。,项目的特征,目标性要通过完成一系列相互关联的任务 需运用各种资源来执行任务 时间性 一次性 有客户 不

2、确定性,项目的生命周期,概念阶段,设计阶段,实施阶段,终止阶段,需求识别项目论证可行性分析与研究解决方案建议书的准备组建项目团队,目标确定范围界定工作分解工作排序成本估计人员分工资源计划质量保证风险识别,实施计划招标采购跟踪进展控制变更解决问题履行合同,范围确认质量验收费用决算与审计资料整理与归档移交与评价,项目的寿命周期,概念阶段,设计阶段,设计阶段,识别需求调查研究分析可行性确立目标拟订战略方案组建项目团队提出项目建议书,制定项目政策与程序分配主要成员的 角色与职责确定项目范围制定项目进度计划确定项目资源确定质量标准评估项目风险制定采购计划获取对项目计划书 的认可,执行项目计划进行信息沟通

3、建设高效团队落实激励政策跟踪项目进展控制项目变更采购产品或服务平衡项目冲突解决项目问题进行阶段性评审,核实质量与范围评估项目绩效移交产品或服务清理资源整理项目文档总结经验教训解散项目组,设计阶段,项目当事人和利益相关者,项目当事人项 目 经理负责管理、指挥项目的一个人。客 户使用项目的成果的个人或组织。客户可能是多层次的。国内通常称业主。执 行 组织企业。其大多数员工直接实施项目的 各项工作。项目发起人执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金或实物为项目提供资金资源。其 他如供应商、监理公司等。,项目当事人和利益相关者,项目利益相关者投资者经营者(或称顾主、客户)设计者实施者,第一章 项目与

4、项目管理,项目管理项目管理的发展阶段项目管理在我国的发展项目管理的概念项目管理的特点项目管理知识体系,项目管理的发展阶段,项目管理的产生阶段项目管理的初始形成阶段项目管理的推广发展阶段项目管理的进一步完善阶段现代项目管理阶段,项目管理在我国的发展,20世纪50年代 20世纪60年代 20世纪80年代 近年来,项目管理的概念,项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定的管理方法体系。,项目管理的含义,（1）项目管理是一种管理方法体系；（2）项目管理的对象、目的；（3）项目管理的任务、职能；（4）项目管理运用系统理论与思想

5、；（5）项目管理项目管理职能主要是由项目经理执行的；,项目管理的特点,项目管理是一项复杂工作 项目管理具有创造性 项目管理需要组织和领导 项目经理的作用很大,项目管理是一项复杂工作 项目管理具有创造性 项目管理需要组织和领导 项目经理的作用很大,项目管理的内容,（1）项目定义：工作范围（WHAT）（2）项目计划：工作基础（HOW）（3）项目执行：资源配置（DO）（4）项目控制：纠正偏差（ACTION）（5）项目结束：验收、交接（END）其核心过程是：计划，执行，控制,PMBOK 2.0版明确了项目管理的九大知识范畴,范围管理 时间管理 费用管理 质量管理,人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购

6、管理 整体管理,第一章 项目与项目管理,项目管理启动项目启动项目规划项目实施项目收尾,项目发起,计 划,执行,控制,收尾,项目启动,项目评估与论证项目核准与批准项目资金的筹集项目起动,项目规划各子过程及其互之间的联系,项目实施,项目实施准备 项目计划执行 项目控制,项目收尾,项目验收 合同收尾 行政收尾 中止收尾 总结评价,第二章 项目经理与项目组织,项目经理项目经理的工作原则项目经理的主要任务项目经理的能力项目经理的素质项目团队及发展阶段建设高效的项目团队项目团队有效工作的障碍项目组织结构日,项目经理,项目主管，人们通常称其为“项目经理”，在现代项目管理中起着关键的作用，是决定项目成败的关键

7、角色。,规定谁负责任务、技术工作如何完成、完成任务的经费,规定项目任务何时开始、何时达到最终目标，整个过程的经费,主要任务,职位实力/权责对等,个人实力/责大权小,工作手段,分析的方法,系统的方法,工作方法,专业领域的专家过程管理,博知识的通才目标管理,管理方式,专才/是某一个技术,通才/具有非常经验和广,知识结构,“将”直接指导他人工作,“帅”为工作找到适当的人去完成,扮演角色,职能主管,项目主管,比较项目,项目经理与职能主管角色的比较,项目经理的职责,（1）在技术、费用和时间特定的情况下，利用组织中的现有 资源制造出最终产品或取得成果。（2）以顾客的合同为基础，完成项目的利润目标（3）当技

8、术、费用或时间达不到时，向上层主管汇报（4）为保证达到目标做出必要的决策（5）如果目标达不到而合同允许，建议结束项目或改变方法（6）和顾客、上级主管和职能主管共同商议选择开展项目的 最佳方案（7）在时间和费用约束里，和不同职能部门协调工作程序,项目经理的工作原则,项目经理工作原则总要求 严格履行合同，使业主满意，并完成公司规定的效益目标，把握工程全局，从项目整体目标出发协调处理各项工作。,项目经理的能力,领导能力人才开发能力沟通技巧人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力管理时间的能力,领导能力人才开发能力沟通技巧人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力管理时间的能力,项目经理的素质,良好的道

9、德素质 健康的身体和心理素质 全面的理论知识素质 过硬的能力素质,良好的道德素质 健康的身体和心理素质 全面的理论知识素质 过硬的能力素质,良好的道德素质 健康的身体和心理素质 全面的理论知识素质 过硬的能力素质,良好的道德素质 健康的身体和心理素质 全面的理论知识素质 过硬的能力素质,良好的道德素质 健康的身体和心理素质 全面的理论知识素质 过硬的能力素质,项目团队及发展阶段,项目团队发展的四个阶段,团队形成的四个阶段及其特征,建设高效的项目团队,为团队创造一种氛围界定项目组织、交界面和汇报关系 界定项目范围和关键参数 为项目挑选人员和组织团队,为团队创造一种氛围界定项目组织、交界面和汇报关

10、系 界定项目范围和关键参数 为项目挑选人员和组织团队,项目团队有效工作的障碍,目标不明确角色和职责不明确项目结构不健全缺乏工作投入缺乏沟通领导工作不力项目团队成员的流动不良行为,项目组织结构,职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式,职能式组织形式,项目式组织结构,矩阵式组织形式,项目组织形式的选择,双层汇报关系需要平衡权力,有效利用资源职能所有专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户,矩阵式,成本较低项目间缺乏知识信息交流,能控制资源向客户负责,项目式,狭隘、不全面反应缓慢不注重客户,没有重复活动职能优异,职能式,缺 点,优 点,组织结构,第三章 项目范围管理,项目范围管

11、理概述 确定项目范围的意义与作用 项目范围管理的内容 项目范围管理的技术与工具WBS,项目范围管理概述 确定项目范围的意义与作用 项目范围管理的内容 项目范围管理的技术与工具WBS,项目范围管理概述 确定项目范围的意义与作用 项目范围管理的内容 项目范围管理的技术与工具WBS,项目范围管理概念,项目范围管理是指为达到项目目标对项目的工作内容及范围保持控制所需要的一系列工作与过程。,项目范围管理基本要素,资源 目标 需求 不同参与人在项目管理中的角色 投资者对项目的管理 业主对项目的管理 设计者对项目的管理,确定项目范围的作用,提高费用、时间和资源估算的准确性确定进度测量和控制的基准 有助于清楚

12、地分派责任,项目范围说明书的内容和作用,项目范围说明书的内容 项目的合理性说明 项目目标 项目或交付成果,项目范围说明书的作用形成项目的基本框架 产生项目有关文件格式的注释 形成项目结果核对清单 可以作为项目整个寿命周期中监督和评价项目实施情况的背景文件，作为有关项目计划的基础,项目范围管理的内容,范围计划编制图,项目范围说明书的内容 项目的合理性说明 项目目标 项目或交付成果,项目范围说明书的作用形成项目的基本框架 产生项目有关文件格式的注释 形成项目结果核对清单 可以作为项目整个寿命周期中监督和评价项目实施情况的背景文件，作为有关项目计划的基础,项目范围定义内容图,范围核实,1范围核实的输

13、入（1）工作结果（2）产品文档（3）工作分解结构（4）范围说明（5）项目计划2范围核实的工具和技术:检查3范围核实的输出:正式接受,范围变更控制,输 入,工具和技术,输 出,1、工作分解结构2、绩效报告3、变更申请4、范围管理计划,1、范围变更控制系统2、绩效测量3、补充计划编制,1、范围变更2、纠正措施3、教训4、调整后的基准计划,项目范围变更控制内容图,项目范围管理的技术与工具WBS,工作分解结构，英文名称是Work Break-down Structure，缩写为WBS。它是面向可交付成果的对项目元素的分解，它组织并定义了整个项目范围：未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。与工作

14、范围说明一样，工作分解结构也常常用于建立或确认对项目范围达成共识。工作分解结构每细分一个层次表示对项目元素更细致的描述，通常以图表形式表示。,工作分解结构（WBS）的作用,明确和准确说明项目的范围；为各独立单元分派人员，规定相应职责；针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；,工作分解结构的过程,（1）确定项目章程（Project charter）或合同（contract）。（2）与项目当事人讨论所有主要工作领域和工作阶段。（3）分解项目工作。如果有现成的样板，尽量使用。（4）

15、画出类似组织结构图的树状WBS图。（5）定义子项目或生命周期阶段。（6）将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的分组或工作包。（7）工作包必须详细到这样的程度，即可以对该工作包进行估算（成本和日历）、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位，以便顺利完成项目。（8）验证上述分解的正确性。如果发现较下层次的子项没有必要，则修改组成成分。（9）在验证分解完全确认后后，建立一套编号系统。（10）随着其他计划编制活动的进行，对WPS更新或修正。,工作分解结构的步骤,（1）识别项目主要组成部分；（2）如果各层次上的工作经过划分，能够估算出完成 它们各组成部分所需的费用和时间，则进行下面 的第（4）

16、步，否则进行第（3）步；（3）找出上述各组成部分更小的组成部分；（4）检查划分后得到的各更小组成部分。,工作分解结构的结果,工作分解结构图或列表 工作分解结构图或列表工作分解结构的成果之一是得到一个树状的层次结构图或一张列表，它可以清楚地表达一个项目是由那些具体活动组成的。,工作分解结构的结果,工作分解结构的结果,2、编码系统 工作分解这一活动得到的结构可以用编号系统来保存，这种系统提供一种很方便的对WBS发展出的文件进行分类和组织的方法。常见的编号系统，一般是给出最高一层的编号为1、2、3等等，下一层的所有项的编号则为1.1、1.2、1.3等等，第三层的所有项的编号为1.3.1、1.3.2、

17、1.3.3等等。,工作分解结构的结果,2、编码系统,工作分解结构的结果,3、责任分配矩阵及费用分解,工作分解结构的结果,项目活动界定所需的信息 项目工作分解结构项目范围界定历史信息 项目的约束条件项目的假设前提,项目活动界定的内容与方法 项目活动分解方法 项目活动界定的平台法 相关的支持细节 更新的工作分解结构,第四章 项目时间管理,项目时间管理概述项目时间管理的内容项目时间管理的技术与工具,项目时间管理概述项目时间管理的内容项目时间管理的技术与工具,项目时间管理,项目的时间管理又叫项目的工期管理，也有人将其称为项目进度管理。项目时间管理的内容包括确保项目准时完工所需的一系列管理的过程与活动。

18、,项目时间管理的内容,项目活动定义 项目活动时间估算 项目活动排序项目进度安排 项目进度控制与优化,项目活动定义,项目活动界定是指识别为实现项目目标所必须开展的项目活动，定义那些为生成项目产出物及其各个组成部分而必须完成的任务或必须开展的活动的一项项目时间管理的特定工作。,项目活动界定的内容与方法,（1）项目活动分解方法（2）项目活动界定的平台法（3）相关的支持细节（4）更新的工作分解结构,项目活动界定所需的信息,（1）项目工作分解结构（2）项目范围界定（3）历史信息（4）项目的约束条件（5）项目的假设前提,项目活动时间估算,活动时间估算方法,（1）参与人员的熟练程度（2）突发事件（3）工作效

19、率（4）误解和错误,（1）经验类比（2）历史数据（3）专家意见（4）德尔菲（Delphi）法（5）三点法,活动时间的影响因素,项目活动排序,1项目活动内在的客观规律2工艺要求3场地限制4资源的限制 5项目实施作业方式的要求,各工作之间的逻辑关系是由以下一些因素决定：,项目进度安排,（1）项目的规模大小（2）项目的复杂程度（3）项目的紧急性（4）对项目细节掌握的程度（5）总进度是否由一两项关键事项所决定（6）有无相应的技术力量和设备,制定进度计划的制约因素,（1）资源库描述（2）项目和资源日历（3）约束条件 强制日期 关键事件或主要 里程碑（4）提前和滞后,制定进度计划的依据,项目进度安排,（1

20、）项目的规模大小（2）项目的复杂程度（3）项目的紧急性（4）对项目细节掌握的程度（5）总进度是否由一两项关键事项所决定（6）有无相应的技术力量和设备,（1）资源库描述（2）项目和资源日历（3）约束条件强制日期 关键事件或主要里程碑。（4）提前和滞后,项目进度控制与优化,输入1、项目进度与计划2、绩效报告3、变更请求4、进度管理计划,工具和技术1、进度变更控制与优化系统2、绩效测量3、补充计划编制4、项目管理软件5、偏差分析,输出1、影响因素2、变化结果3、修正计划措施,项目进度控制与优化的主要工作图,进度控制与优化的工具和技术,1进度变更控制与优化系统 2绩效测量3补充计划编制4项目管理软件5

21、偏差分析,进度控制与优化输出,1进度与优化计划更新2纠正措施3、教训,项目时间管理的技术与工具,对一个项目确定关键路线的主要目的是为了找出项目的总工期，并根据项目的具体情况确定每个活动的最早开始时间和最早结束时间以及最晚结束时间和最晚开始时间。关键路线法的英文名称是Critical Path Method，缩写为CPM。,关键路线法,关键路径法（CPM：Critical Path Method）,也称关键路径分析，是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术。属于系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。反映了项目完成的最短时间

22、。,项目时间管理的技术与工具,网络计划图明确了活动之间的关系。它为每一个活动指出哪项活动在此之前前置活动，哪项活动在此之后后续活动。对于整个网络的分析可以得到每一项活动的最早时间（由前置活动的结束时间表示），和最迟时间（由后续活动的开始时间表示）。在一个有许多分支的网络里，时间最长的分支被称作关键路径描述了项目的总时间。,网络计划（Planning Network）,关键路线法,作业时间：是指完成某一项工作或活动所需要的时间，可以用小时、日、月等单位来表示。确定作业时间时，要深入进行调查研究，使作业时间既能反映实际情况，又能反映先进的技术水平。,双代号网络图,结点时间 结点本身不占用时间，它只

23、表示某项活动应在某一时刻开始或结束。因此，结点时间有最早开始时间和最迟结束时间之分。1)结点最早开始时间。是指从该结点出发的各项活动最早可能开工的时间。2）结点最迟结束时间。是指进入该结点的各个作业最迟必须完成的时间，若不完工就将影响后续活动的按时开工，使整个项目不能按期完成。,最早开始和结束时间,最早开始时间（ES：earliest start time）是指某项活动能够开始的最早时间，它可以在项目的预计开始时间和所有紧前活动的工期估计基础上计算出来。最早结束时间（EF：earliest finish time）是指某一活动能够完成的最早时间，它可以在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动

24、的工期估计计算出来，即：EF=ES+工期估计ES和EF是通过正向计算得到的，即从项目开始沿网络图到项目完成进行计算。在进行这些正向计算时必须遵守一条规则：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的所有活动的最早结束时间中的最晚时间。,最迟结束时间和最迟开始时间,最迟结束时间（LF：latest finish time）是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间，它可以在项目的要求完工时间和各项紧随活动工期估计的基础上计算出来最迟开始时间（LS：latest start time）是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间，它可以用这项活动的最

25、迟结束时间减去它的工期估算出来，即LS=LF-工期估计LF和 LS可以通过反向推算得出规则：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间,双代号网络图,活动时间 最早开始时间tES(i,j)代表该活动的箭尾所触结点的最 早开始时间活动最早结束时间tEF(i,j)该活动最早开始时间该活动的 作业时间=tES(i,j)+t(i,j)最迟结束时间tLF(i,j)该活动箭头结点最迟结束时间最迟开始时间tLS(i,j)该活动最迟结束时间该活动的 作业时间=tLF(i,j)-t(i,j),双代号网络图,时差 指在不影响整个计划完工期限的条件下，该项可以推迟开工或推迟结

26、束的最大机动时间。时差可以通过该项工序的最迟结束时间减去最早开始时间，再减去作业时间求得。,时差（slack),浮动时间、宽裕时间，表明项目活动或整个项目的机动时间活动总时差在不影响项目在规定时间范围内完成的情况下，项目活动最迟结束（开始）时间和最早结束（开始）时间的间隔活动的单时差在不影响下一个活动最早开始的前提下，该活动的完成所拥有的机动时间。总时差是单时差的综合，当然不是单时差的简单加总。时差=LF-ES-活动期望工期=LS-ES=LF-EF,关键路径的确定,将项目网络图中每条路径所有活动的历时分别相加，最长的路径就是关键路径关键路径上的活动称关键活动关键路径的节点为关键节点关键活动的总

27、时差为零具有最小时差的活动（正、零、负）,双代号网络图,关键路线的确定 1）项目的总工期是由关键路线的工作总时间决定的。2）由于关键路线上各项工作的总时差均为零，所以其中任何工作如果不能按期完成，则会使整个计划的完工期推迟相同的时间。3）如果要缩短项目的计划完工期限，应当设法缩短某个或某些关键工作的作业时间，而缩短非关键工作的作业时间，对计划完工期没有影响。4）某个项目网络计划中的关键路线可能不只一条。,双代号网络图,活动 活动也叫作业或工序，通常用箭线“”表示，箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的终结和传递方向，箭线上方标明活动名称，下方标明完成该项活动所需要的时间。从箭尾到箭头表示该项活动的

28、作业时间。网络图中有时还要引人一种虚活动。所谓虚活动，是指作业时间为零的一种活动，以虚线“”表示。虚活动不消耗资源和时间，其作用是把相关活动联接起来，表明他们之间的逻辑关系，指明活动的前进方向。,双代号网络图,事项 事项也称结点，是指某一项活动的开始或结束的那一瞬间，它不消耗资源和时间，一般用符号“”表示。在网络图中有始点事项、中间事项和终点事项之分，如图73。图中事项既表示A项活动的结束，又表示B、C项活动的开始。对中间事项来说，A为其紧前活动，B、C、D为其紧后活动。,双代号网络图,路线 在网络图中，从始点开始顺着箭线的方向连续到达终点为止的通道称为路线。在一个网络图中通常有多条路线，其中

29、工作时间之和最长的那条路线称为关键路线，可用粗实线或双线表示。,计划评审技术,计划评审技术的英文名称为Program Evaluation Review Technique，缩写为PERT。它是相对于关键路线法而言的，即为了解决项目的工期问题。实际上，对项目管理而言，计划评审技术可以应用到费用管理、采购管理等方面。它和关键路线法的本质区别是：关键路线法是假设项目完成的时间是确定的，不存在其他可能，它侧重于活动。计划评审技术是可以估计整个项目在某个时间内完成的可能性，它侧重于事件。PERT把各项目活动时间看成服从某种概率分布的独立随机变量。,第五章 项目费用（成本）管理,项目费用管理概述 资源计

30、划 成本估计 成本预算 成本控制 项目费用控制技术与工具工程项目成本管理的措施,项目费用管理概述,项目的费用管理是指为保证完成姓名的总经费（成本）不超过计划的预算额所需要的一系列工作与过程。,项目费用管理 内容图,项目资源计划工作图,资源计划过程的输入,工作分解结构历史资料范围的陈述 资源库的描述 组织策略,资源计划的工具与方法,1、专家判断 可以从许多途径获得：执行组织的其它部门 咨询专家 专业技术协会 工业集团 2头脑风暴法,资源计划过程的输出结果,资源的需求 资源计划过程的输入出就是要讲清楚；对WBS结构下的每一工作需要什么资源以及资源的数量。这些资源可以通过人员引进或采购予以解决。,成

31、本估计,成本过程输入成本估计的工具和方法成本估计的结果,项目成本估计工作图,成本预算,成本预算的输入成本预算的工具和方法成本预算所得输出结果,成本预算,成本预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况。,成本预算的输入,项目成本预算工作图,成本预算的工具和方法,项目成本估算中所用的工具和方法同样适用于编制各项工作成本的预算。,成本预算所得输出结果,基准成本：基准成本是以时间为自变量的预算，被用于度量和监督项目执行成本。把预计成本按时间累加便为基准成本。,成本控制,1、基准成本线 2、执行报告3、改变的要求4、成本管理计划,挣值分析是项目成本控制中经常采用的一种技术性分

32、析方法。它主要衡量目标实施与目标期望之间的差异，又叫费用偏差分析法。这种方法通过测量和计算已完成的工作预算费用与已完成工作的实际费用，以及计划工作的预算费用，从而得到相关计划实施的进度和费用偏差，以此达到判断项目预算和进度执行情况的目的。,挣值分析方法,挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，它是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。这一变量的计算公式如下 EV=实际完成的作业量已完成作业量的预算（计划）成本,项目计划作业的预算成本 BCWS表示按照预算价格和预算工作量计算的某项作业的成本。项目已完成作业的实际成本 ACWP表示按照实际发生的价格计算

33、得到的实际已完成作业的成本。挣值 也被称作已完成作业的预算成本BCWP。它表示按照预算价格所计算的某项作业实际已完成作业的成本。,挣值分析法的几个参数,费用偏差 项目成本差异（Cost Variance，CV）的计算公式是：CV=BCWP-ACWP（WP不变，BC变为AC所造成的造价变化）项目进度差异 项目进度差异（Schedule Variance，SV）的计算公式是：SV=BCWP-BCWS（BC不变，WS变成WP所造成的造价变化）这两项差异分析变量分别表示项目成本和工期对于项目造价的影响。,计算偏差变量,挣值分析法的两种变量,进度指数 计划完工指数（Schedule Completion

34、 Index，SCI）的计算公式如下：SCI=BCWP/BCWS（BC不变，WS变成WP所造成的项目造价相对变化程度）费用指数 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）的计算公式如下：CPI=ACWP/BCWP（WP不变，BC变为AC所造成的项目造价相对变化程度）,计算指数变量,计划成本 成本控制 预算成本 成本措施 成本分析,工程项目成本管理的措施,项目成本管理程序,工程项目成本管理的措施,管理节约措施,技术节约措施,材料节约措施,1、集中采购，降低材料采购成本 2、建立材料用量台帐 3、节约租赁费用 4、建立节约用材奖励措施 5、合理划分施工段 加强机械维修保养

35、,1、制定合理的施工方案 2、合理配料 3、加强模板的标准化施工 4、加强施工技术5、提高全员的成品保护意识,1、采购货比三家 2、节约木材 3、支撑系统采用多功能碗扣架4、“修废利旧”5、使用合理、及时维修与保养,第六章 项目质量管理,项目质量管理概述项目质量计划项目质量保证项目质量控制工程项目质量管理制度,项目质量管理,ISO9000质量管理体系标准对质量管理的定义是，质量管理就是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。,项目质量计划的编制依据,质量方针范围说明成果说明标准和规范其他过程的结果,质量规划的工具和

36、手段,成本效益分析 基准比较 流程图 实验设计,质量计划的结果,质量管理计划具体操作说明检查表格,项目质量保证,项目质量保证的作用当然是提出质量改进措施，提高项目质量，质量提高包括为提高项目效率和效果而采取的措施，从而向项目干系人提供额外收益。,项目质量保证的内容,质量标准 制定质量控制流程 质量保证体系,质量控制流程,某企业质量保证体系,项目质量控制,影响项目质量的因素 项目质量控制的步骤项目质量控制的技术与工具,影响项目质量的因素,1）人（Man）2）材料（Material）3）机器（Machine）4）方法（Method）5）环境（Environment）,项目质量控制的步骤,1选择控制

37、对象 计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处理（Action）。在项目质量控制中，这四个阶段循环往复，形成PDCA循环。2质量因素的控制（1）人的控制（2）材料的控制（3）设备控制（4）方法控制（5）环境控制 3项目不同阶段的质量控制（1）项目决策阶段的质量控制（2）项目设计阶段的质量控制（3）项目实施阶段的质量控制,项目实施中的质量控制图,项目质量控制的技术与工具 检查表法,项目管理质量检查表,项目产品质量检查表,项目质量控制的技术与工具 因果分析图,项目质量控制的技术与工具 对策计划表,项目质量控制的技术与工具 控制图,控制图可以用来能监控任何形式的输出变量及管理结果，如项

38、目的范围、进度、费用、质量的变化等。控制图可分为计量型与计数型两种形式，用来确定和分析产生质量问题的原因，从而采取必要的纠正措施加以控制，可用直方图、折线图等形式表示。,项目质量控制的技术与工具 控制图,项目质量控制的技术与工具 流程图,项目质量控制的技术与工具“二八定律”法,工程项目质量管理制度,样板管理制度 样板施工前必须具备资料 样板管理措施 样品管理制度,样品及样板一览表,样品及样板一览表,第七章 项目人力资源管理,项目人力资源管理概述项目人力资源管理的程序组织规划人员组织团队发展项目人力资源管理的基石-岗位评价,项目人力资源管理概述,项目人力资源管理是指确保所有项目参与者的能力及积极

39、性得到有效发挥所做的一系列工作和过程。项目人力资源管理就是根据实施项目的要求，任命项目经理，组建项目团队，分配相应的角色并明确团队中各成员的汇报关系，建设高效项目团队，并且对项目团队进行绩效考评的过程，目的是确保项目团队成员的能力达到最有效使用，进而能高效、高质量地实现项目目标。,项目人力资源管理的程序,项目人力资源管理总览,组织规划,项目组织规划工作图,组织规划的输入,1、项目层次组织层面-不同的组织单位之间正式的或非正式的报告关系。技术层面-不同的技术规程之间的正式或非正式的报告关系。人际层面-在项目中工作的不同个人之间的正式的或非正式的报告关系。2.人员需求3.制约因素 执行组织的组织结

40、构 集体协商条款 项目管理小组的偏爱 预期的人员分配,组织规划的输出,1.任务和职责的分配 2.人员管理计划 3.组织表4.详细说明,管理规划的手段和技巧,1.样板法2.人力资源经验 3.组织理论4.相关人员分析,人员组织,项目人员组织工作图,团队发展,项目团队发展图,项目人力资源管理的基石岗位评价,岗位评价理论概述岗位评价的指导思想 岗位评价的工作原则 岗位评价的指标体系 评价因素的描述 岗位评价的实施过程,岗位评价理论概述,岗位评价是在岗位设计的基础，上按照一定的客观标准，从工作任务、繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件出发，对岗位所进行的系统衡量、评比和估价的过程。,岗位评价,指导思

41、想 1体现岗位评价的 重要性和层次性 2体现同工同酬，优劳优酬 3突出重点，兼顾 一般,工作原则 1.客观、公正、公开的原 则 2.对岗不对人的原则 3.相关与不相关原则 4.全员参与的原则,岗位评价的指标体系,确定原则科学性全面性 可比性重要性可行性,构建步骤确定参考因素与体系结构筛选与表述评价指标,评价要素的设置确定参考因素与体系结构筛选与表述评价指标,评价因素的构成岗位所需资格岗位复杂程度岗位责任大小,评价因素的描述,所需知识 所需经验 所需能力 工作任务量 工作环境 工作强度,工作依据 质量要求 安全性要求考核力度 心理压力,岗位评价的实施过程,第八章 项目沟通管理,项目沟通管理概述

42、项目沟通计划项目信息传递的方式沟通渠道 项目进展报告项目有效沟通的途径,项目沟通管理概述,项目沟通管理是指为确保项目信息的合理收集和交流所做的一系列工作和过程。项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目班子内部的信息畅通。,项目沟通管理的理念：一是沟通需要权力渠道；二是沟通有高度的弹性和技巧,项目经理沟通图,项目沟通计划,项目沟通管理计划是对项目全过程中信息沟通的内容，沟通的方式和沟通的渠道等各方面的计划与管理。包括以下几方面内容：信息的来源；信息收集的方式和渠道；信息的传递对象；信息的传递方式和渠道；信息本身的详细说明；信息发送的时间表；信息的

43、更新和修改程序；信息的保管和处理程序；,沟通规划,依据 1沟通要求 2沟通技术 3制约因素和假设,结果 1.分析确定项目的利 害关系者 2.制定沟通管理计划,项目信息传递的方式,正式沟通与非正式沟通 上行沟通、下行沟通和平行沟通单向沟通与双向沟通 书面沟通和口头沟通 言语沟通和体语沟通,沟通方式比较,正式沟通渠道,链式沟通渠道,轮式沟通渠道,环式（或圆周式）沟通渠道,Y式沟通模式,全通道式沟通模式,“秘书专政”沟通图,非正式沟通渠道,（1）单线式（2）流言式，又叫闲谈传播式（3）偶然式，又叫机遇传播式。（4）集束式，又叫群集传播式。,项目进展报告,项目阶段性评审报告,项目有效沟通的途径,有效沟

44、通的障碍（1）语义上的障碍（2）知识经验水平的限制（3）知觉的选择性（4）心理因素的影响（5）组织结构的影响（6）沟通渠道的选择（7）信息量过大,改善有效沟通的方法及途径,重视双向沟通 多种沟通渠道的利用 正确地运用文字语言,第九章 项目风险管理,项目风险管理概述 项目风险的分类项目风险的识别项目风险的应对策略 风险监控项目风险管理与量化的技术与工具,项目风险量化的作用和内容,项目风险量化的具体作用有如下几个方面：（1）在风险估测的基础上进一步量化已识别的项目风险的发生概率和后果，以减少风险发生的概率和后果估计中的不确定性。（2）比较和评价项目各风险因素，按照风险不确定性和大小排列先后顺序。（

45、3）找出各个风险因素之间可能的内在联系。（4）风险是随条件（如时间、环境等）的变化而变化的，风险量化的一个重要作用就是考虑各种不同风险在什么样的条件下能相互转化。,项目风险量化的内容,（1）风险存在和发生的时间分析（2）风险的影响和损失分析（3）风险发生的可能性分析（4）风险级别（5）风险的起因和可控性分析,确定性项目风险量化的方法,盈亏平衡分析法 盈亏平衡分析的基本原理是在一定的市场、生产能力及经营管理条件下，研究项目成本与收益的平衡关系的方法。盈亏平衡分析又称平衡点（临界点、分界点、分歧点、保本点、两平点、转折点）分析，广泛应用于预测成本、收入、利润、编制利润计划；估计售价、销量、成本水平

46、变动对利润的影响，为各种决策提供必要的信息；并可用于项目的安全性分析。敏感性分析 敏感性分析是在项目评价和企业其他经营管理决策中常用的一种分析方法。影响项目目标的诸多因素中的未来状况处于不确定的变化之中。,不确定性项目风险量化的方法,概率分析法 通过分析各种不确定因素在一定范围内随机变动的概率分布及其对项目的影响，从而对风险情况做出比较准确的判断，为项目管理者提供更准确的依据。期望值法 期望值是指概率中随机变量的数学期望。这里，我们把项目的每个目标变量看成是离散的随机变量，其取值就是每种情况所对应的损益值。决策树法 决策树法是进行风险量化的有效方法。它把有关决策的相关因素分解开来，逐项计算其概

47、率和期望值，并进行方案的比较和选择。,项目风险量化的其他方法,期望值优化法 模拟技术蒙特卡罗法 层次分析法AHP法 列表排序法,第十章 项目采购管理,项目采购管理概述 项目采购计划 供方选择 合同管理 项目采购的方式 项目采购合同的类型,项目采购管理概述,项目采购管理为了保证项目的进展从项目外部获取各种资源所做的一系列工作和过程。,项目采购管理的理念：一是采购的范围是广泛的；二是采购的方法是多样的。,项目采购的类型,有形采购和无形采购（1）货物采购（2）土建工程采购（3）咨询服务采购招标采购和非招示采购,采购的业务范围包括,（1）确定所要采购的货物或土建工程，或咨询服务的规 模，品类、规格、性

48、能、数量和合同或标段的划分等。（2）市场供求现状的调查分析（3）确定招标采购的方式国际/国内竞争性招标，或其 他采购方式。（4）组织进行招标，评价、合同谈判和签订合同。（5）合同的实施与监督。（6）合同执行中对存在的问题采取的必要行动或措施（7）合同支付（8）合同纠纷的处理等。,项目采购的依据,采购计划编制过程,供方选择,供方选择过程,项目合同管理图,合同管理,项目合同管理图,项目合同收尾图,常用的项目采购方式,1公开竞争性招标2有限竞争性招标3询价采购4直接签订合同 5自制或自己提供服务,项目采购的技术与工具,1自制或外购 2短期租赁还是长期租赁,项目采购合同的类型,工程量清单型单价合同 总

49、价合同纯单价合同成本加酬金合同 交钥匙合同,第十一章 项目整体管理,项目整体管理概述 项目计划制定 项目计划实施 项目变更控制 项目管理程序,项目整体管理概述,项目整体管理包括保证项目各要素相互协调所需要的过程，它需要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡以满足或超出项目干系人的需求和期望。,项目整体管理图,项目计划制定工作图,项目计划实施工作图,项目综合变更控制工作图,项目管理程序,项目的程序是由人来完成的并且大致可以分为两类：项目管理程序 注重对项目工作进行描述和组织。项目管理 的程序在大多数时候对多数项目都是适用的。产品导向型程序 注重对项目产品进行具体说明并进行制造。产品导向型程序常常是通过项目生命周期来进行定义，并且在不同的应用领域会有所不同。,项目管理程序块,起始程序块-确定一个项目或一个阶段可以开始 了，并要求着手实行。计划程序块-进行计划并且保持一份可操作的进 度安排，确保实现项目的既定商业 目标。执行程序块-协调人力和其它资源，执行计划。控制程序块-通过监督和检测过程确保项目达到 目标，必要时采取一些修正措施。结束程序块-取得项目或阶段的正式认可并且有 序地结束该项目或阶段。,项目工作程序图,项目程序交叉重叠图,项目阶段与程序块,项目计划程序块,项目执行程序块,项目控制程序块,项目结束程序块,结束语,项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术。,