项目管理概述合同管理资料课件.ppt

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1、水利工程建设项目管理,三峡大学：郭琦 教授2011.5.8,第一部分 项目管理概述,1 项目管理的相关概念及其主要内容简介。1.1项目的定义与特点1.1.1项目的定义由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件。对上述定义的理解与说明：1)单个项目可以作为一个较大项目结构的组成部分；2）随着项目的进展，其目标可能需要修改或重新界定；3）项目的结果可以是一种或几种产品；4）项目活动之间的影响可能是复杂的。,什么是工程建设项目？什么是监理项目？,1.1.2项目的特点1）一次性。项目是一次性任务，一旦任务完成项目即告结束。2）

2、独特性。每一个项目都有其独特的功能。即使有些项目提供的产品或服务相类似，3）目标的特定性。任何一个项目都必须预先设定组织目标和项目目标。4）制约性。项目在一定程度上受到各种客观条件的制约。5）不确定性。项目的不确定性是由项目的独特性造成的。6）项目组织的临时性。项目是一次性任务，项目完成后项目组织解散，人员转移到其他项目。7）成果的不可挽回性。项目的结果不可逆，一旦出现失误，很难有纠正的机会。,1.2项目管理的概念1.2.1项目管理的概念 项目管理就是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。1.2.2项目管理的主要内容 项目管理的主要内容包

3、括：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理、综合管理等,1.2.3项目管理的目标 现代项目管理以客户为关注焦点，以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。项目利益相关者是这样的一些个人和组织，他们直接或间接参与项目活动，项目的执行或完成与他们的利益密切相关。不同的项目利益相关者对项目有着不同的需求和期望，项目团队必须对项目利益相关者的需求和期望加以识别，进行管理并施加影响，调动其积极性，消除其消极影响，确保项目成功。,现代项目管理的目标（或现代项目成功的标志）包括：1）满足项目的要求与期望。这是项目利益相关者共同要求和期望的内容，项目目标的实现是

4、所有利益相关者的要求和期望得到满足的前提。2）满足项目利益相关者各方不同的要求和期望。由于项目利益相关者所处的地位不同，所以对项目的要求和期望也不同。成功的项目应该是所有利益相关者的要求和期望得到满足。例如“三峡工程成功的关键是移民”这一观点，就是从利益相关者的角度提出的。3）满足项目已识别的要求和期望。这是指在项目的各种协议、合同中已经明确规定的对项目的要求和期望。例如，项目的工期、成本、质量等要求。4）满足项目尚未识别的要求和期望。这是指各种项目文件中没有明确规定，但却是项目利益相关者所需要达到的要求和期望。,1.3项目管理组织结构的类型及比较 组织结构是反映生产要素相互结合的结构形式，即

5、管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。五个基本原则：一是组织结构必须反映公司的目标和计划；二是必须根据工作任务需要来设计组织结构；三是必须能保证决策指挥的统一；四是必须有利于全过程及全局的控制；五是必须考虑各种报告、汇报的方式、方法和制度。,1.3.1职能式组织结构 职能式组织结构是一个金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。优点：1、在人员使用上具有较大的灵活性；2、在人员离开项目组甚至离开公司时，职能部 门可作为保持项目连续性的基础；3、职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。,缺点：1、技术复杂的项目通常需要多个部门的共同合作，但这种

6、组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难；2、这种组织结构使得客户得不到应有的关注，因为职能部门有自己的日常工作，使项目和客户的利益得不到优先考虑；3、职能部门的工作方式一般是面向本部门内部的，而一个项目要取得成功，其工作方式必须是面向外部客户的问题的；4、调配给项目的人员的工作积极性不高，因项目任务不被视为他们的主要工作，有人甚至将项目任务当成额外的负担；5、在这种组织结构中，有时会出现没有一个人承担项目全部责任的情况，往往是项目经理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分，最终导致协调困难。这种困难局面会使对客户要求的响应变得迟缓和艰难。,1.3.2项目式组织结构 项目式

7、组织结构是将项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元来处理，有其自己的技术人员和管理人员。优点：1、项目经理对项目全权负责，因此他可以全身心地投入到项目中去，可以调用整个组织内部与外部的资源；2、项目组织的所有成员直接对项目经理负责，每个成员只有一个上司，避免了多重领导、无所适从的局面；3、权力的集中加快了决策的速度，使整个项目组织能够对客户的需要和高层管理的意图做出更快的响应；4、项目的目标是单一的，项目组成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥；5、由于项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制较为灵活。,缺点：1、当一个

8、公司有多个项目时，每个项目有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等资源的重复配置；而且为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来，使得具有关键技术的人员聘用时间比项目实际需要的时间要长；2、当项目具有高科技特征时，由于职能部门对于不属于本部门的项目成员不直接开放，因而调用某些专业领域有较深造诣的人员阻力较多；3、可能使项目组成员产生缺乏保障和事业连续性的感觉，因为项目一旦结束，其成员就可能失去现有的“家”。,1.3.3矩阵式组织结构 矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。

9、它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构。矩阵式组织可采取多种形式。类似项目式组织的强矩阵形式；类似职能式组织的弱矩阵形式。,优点：1、项目是工作的焦点，有专门的人即项目经理负责管理整个项目，负责在规定的时间、费用、质量要求条件下完成项目；2、由于项目组织是覆盖职能部门的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以，项目可以分享各个部门的技术人才储备。当有多个项目时，这些人才对所有项目都是可用的，可大大减少项目式组织中出现的人员冗余现象；3、当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求；4、对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活；

10、5、项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。,缺点：1、多个项目在进度、费用与质量等方面能够取得平衡，这虽是优点，但也经常造成矛盾，因为多个项目必有主次之分，资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗；2、在矩阵式组织中，项目经理主管项目的行政事务、职能部门经理负责项目的技术与资源支持，在项目执行过程中，项目经理必须就相关问题与部门经理进行谈判，如果项目经理在这方面没有很强的能力，就会影响到项目的成功；3、矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目组成员有两个上司，即项目经理和部门经理，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难

11、，无所适从。,1.4项目生命期与项目管理过程1.4.1项目生命期 项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段衔接起来便构成了项目的生命期。项目的生命期一般划分为4个阶段，即项目的启动阶段、规划阶段、实施阶段和收尾阶段，这4个阶段构成了项目的实施过程，它们既有联系，又相互作用和影响。项目的生命期与项目的规模、复杂程度有关。,1.4.2项目管理过程 为了更好地完成项目实施过程中每一个阶段的各项工作和活动，需要开展一系列有关项目计划、决策、组织、沟通、协调和控制等方面的管理活动，这一系列管理活动便构成了项目管理的过程，项目管理过程一般由启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程构成。项

12、目生命期是一次性的过程，项目管理过程则不然，项目管理的五个过程贯穿于项目生命期中的每一个阶段，并按一定的顺序进行。,1.4.3项目阶段的特点 1）项目阶段完成以可交付成果为标志。2）审查交付物是项目阶段结束的标志。3）用事先确定好的标准衡量交付物。,2.1传统与现代项目管理的比较 1）内容差异。传统的项目管理关注进度管理、费用管理、质量管理和合同管理，现代项目管理除关注上述内容之外，还包括项目的范围管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理和综合管理。现代项目管理内容更加丰富全面。2）目标差异。传统的项目管理以成功地完成项目为目标，关注项目是否按进度完成，投资是否得到控制，质量是否符合要求。现代项

13、目管理的目标更加关注项目利益相关者的要求与期望是否得到满足。3）理念差异。传统的项目管理理念面向行为，关注行为的后果。现代项目管理理念面向项目，以项目的成功实施作为行动标准。,2.2项目范围管理 项目范围管理就是对一个项目从立项到完成整个生命期所涉及的工作范围进行的管理和控制,其主要过程和内容包括：1）启动：授权开始项目或项目某一阶段；2）范围计划编制：编制书面说明，作为项目决策的基本依据；3）范围界定：依据项目的产出物和项目目标，具体界定项目任务和工作过程，将项目按可交付成果细分为几个更容易管理的单元；4）范围核实：对项目范围进行正式认可；5）范围变更控制：控制项目的范围变更。,2.3项目人

14、力资源管理 项目人力资源管理，是对项目的人力资源开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。项目人力资源管理包括两个方面，一方面是对项目组织人力资源外在因素即量的方面的管理，如对人力资源的调配；另一方面是对项目组织人力资源内在因素即心理和行为等质的方面的管理。,2.4项目风险管理 风险是未来事件发生的不确定性，风险的特征包括不确定性、损失性和客观性。由于人们对未来信息的掌握是有限的，所以未来事件发生与否具有不确定性。项目的风险是客观存在的，因此项目的风险管理是项目管理的重要内容。项目风险管理包括：1）风险识别。2）风险评估。3）风险应对计划。4）风险控制。,2.5项

15、目沟通管理 项目管理离不开有效的沟通，沟通管理就是对项目信息的管理，包括信息传递的内容、方法和过程。沟通管理的目的是保证项目有关信息能够在适当的时间以适当的方式产生、收集、处理、存储和交流。项目沟通管理工作包括：1）编制沟通计划。2）沟通方式。3）绩效报告。,2.6项目综合管理 项目的综合管理又称集成管理，是指为保证项目各项工作能够协调配合而展开的综合和全局性的管理工作。由于各专项管理之间存在着关联性，当某项管理活动发生变化时，可能引起其他管理的变化，这就需要从全局出发，进行协调和统一。,2.7项目管理的基本理论与方法2.7.1系统工程论 系统工程是用科学的方法规划和组织人力，物力，财力，通过

16、最优途径的选择，使工作在一定期限内收到最合理，最经济，最有效的成果。所谓科学方法就是从整体观念出发，通盘筹划，合理安排整体中的每一个局部，以求得整体的最优规划，最优管理和最优控制，使每一个局部都服从一个整体目标，做到人尽其才，物尽其用，以发挥整体优势，力求避免资源的损失和浪费。,1）系统工程的特点研究思路的整体化。应用方法的综合化。组织管理上的科学化和现代化。,2）系统工程方法论的基本原则 系统整体性原则。系统有序相关原则。系统目标优化原则。系统动态性原则。系统分解综合原则。,2.7.2价值分析 1）价值分析法 人们从事任何经济活动或其他活动，客观上都存在着两个基本问题：一是活动的目的和效果，

17、如建设项目的投资，是以项目的功能来达到投资目的的；二是从事活动所付出的代价。价值分析（也称价值工程）就是以最低的寿命期费用，可靠地实现产品的必要功能，着重于功能分析的有组织活动。价值分析的方法兼顾了价值、功能、成本三者之间的关系。,价值分析法的公式表达式为：V=F/C V：价值，F：功能，C：成本。2）提高价值的途径提高功能，同时降低成本。功能保持不变，降低成本。成本保持不变，提高功能。少量提高成本，使功能大幅度提高。稍微降低功能，使成本较大幅度地下降。,2.7.3 PDCA循环 在项目管理过程中，无论是整个项目管理还是项目的某一阶段或某一环节的管理，都需要经过计划的制定到组织实施的完整过程，

18、即首先提出目标，然后根据目标制定计划。计划制定后，就需要组织实施，在实施过程中，需要不断检查，并将检查结果与计划进行比较，根据比较的结果对项目状况做出判断。这种计划、执行、检查、处理活动的循环往复即为PDCA循环。,2.7.4 WBS分解方法 WBS（Work Breakdown Structure）分解方法，是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作的方法，它将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层次分解。结构层次越往下则项目组成部分的定义越详细，最后构成一份层次清晰的工作分解结构。该分解结构将成为项目管理计划和控制的最重要的依据。WBS分解一般采用两种方式：基于成果的分解方法。基于流程的

19、分解方法。,3项目管理有关法规制度简介3.1建设法律3.1.1建筑法简介1）立法原则2）有关监理的条款3.1.2招标投标法简介1）立法原则 为了规范招标投标活动，保护国家利益、社会公共利益和招标投标活动当事人的合法权益，提高经济效益，保证项目质量，制定本法。,2)水利工程建设项目招标投标管理的有关规定 中华人民共和国水利部令第14号规定：为加强水利工程建设项目招标投标工作的管理，规范招标投标活动，根据中华人民共和国招标投标法和国家有关规定，结合水利工程建设的特点，制定本规定。本规定适用于水利工程建设项目的勘察设计、施工、监理以及与水利工程建设有关的重要设备、材料采购等的招标投标活动。,3.2建

20、设法规3.2.1建设工程质量管理条例1）制定原则 为了加强对建设工程质量的管理，保证建设工程质量，保护人民生命和财产安全，根据中华人民共和国建筑法，制定本条例。凡在中华人民共和国境内从事建设工程的新建、扩建、改建等有关活动及实施对建设工程质量监督管理的，必须遵守本条例。2）有关监理的规定,3.2.2建设工程安全生产管理条例1）制定原则2）工程监理的安全责任工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不

21、整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。,3.3工程建设有关制度3.3.1建设项目法人责任制 为了建立投资责任约束机制，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度进行工程项目管理。国家计委于1996年3月发布了关于实行建设项目法人责任制的暂行规定，要求“国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人”，“由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责”。,3.3.2建设工程监理制 建设工程监

22、理是指具有相应资质的监理单位受工程项目项目法人的委托，依据国家有关工程建设的法律法规、经建设主管部门批准的工程项目建设文件、建设工程委托监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的专业化监督管理。,3.3.3水利工程监理有关规定1）监理范围 中华人民共和国水利部令第28号规定：总投资200万元以上且符合下列条件之一的水利工程建设项目，必须实行建设监理：（一）关系社会公共利益或者公共安全的；（二）使用国有资金投资或者国家融资的；（三）使用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的。,2）有关总监的规定 第十二条水利工程建设监理实行总监理工程师负责制。总监理工程师负责全面履行监理合同约定的监理单位职责，

23、发布有关指令，签署监理文件，协调有关各方之间的关系。监理工程师在总监理工程师授权范围内开展监理工作，具体负责所承担的监理工作，并对总监理工程师负责。,4 工程项目管理模式4.1项目管理的产生与发展 项目管理科学的产生和发展是人类实践的产物，自从人类开始有组织的活动，就一直在实施各种类型和规模的项目，埃及金字塔、中国长城、都江堰水利工程都是人类历史上运作大型复杂项目的典范。,20世纪30年代至50年代，开始运用横道图和里程碑系统对项目进行计划和控制，主要应用于国防和航天项目，比较典型的是第二次世界大战时美国研制原子弹的曼和顿计划。20世纪50年代后，在美国出现了关键线路法（CPM）和计划评审技术

24、（PERT）,以及网络计划和系统工程等的应用，使得项目的进度大大缩短，节约了大量资金。比较典型的是美国的阿波罗登月计划。20世纪70年代以来，项目管理从传统项目管理进入现代项目管理的新阶段，表现为项目管理范围的扩大，与其他学科的交叉渗透和互相促进，尤其是计算机技术、价值工程和行为科学理论在项目管理中得到应用，极大地丰富了项目管理的内容，使项目管理的理念得到了升华，人们对项目成功的标志有了新的认识。,4.2国际项目管理发展的趋势 随着项目管理理论不断成熟，应用范围越来越广泛。项目管理的发展呈现如下趋势：项目管理的全球化项目管理的信息化项目管理的多元化项目管理的专业化,4.3项目管理的主要模式4.

25、3.1传统的项目管理模式（DBB模式）即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式。优点：通用性强；可自由选择咨询、设计、监理方；各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点：工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。,4.3.2建筑工程管理方式（CM模式）又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员（即CM经理）参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以

26、较早获得效益。,4.3.3建造运营移交方式（BOT模式）建造运营移交方式，简称BOT方式。BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的，由私营企业负责政府基础设施建设项目的融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。,4.3.4项目承包模式（PMC模式）项目承包模式简称PMC（Project Management Contractor）模式，即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采

27、购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。,PMC模式一般具有以下特点：把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商，将繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离，有利于业主的宏观控制，较好地实现工程建设目标。管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，并不断改进和发展，使经验、程序、人员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍，同时可大大减少业主的管理人员数量，有利于项目建成后的人员安置。通过工程设计优化降低项目成本。PMC承包商会根据项目的实际条件，运用自身技术优势，对整个项目进行全面的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整

28、个设计进行优化。,4.3.5设计采购建造模式（简称EPC模式）此模式又称之为设计施工一体化模式。该模式于上世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。FIDIC于1999年编制了标准的EPC合同条件，加快了EPC模式的推广。EPC模式特别适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程。我国水利工程也开始尝试EPC模式。,EPC模式的特点之一就是充分发挥设计的龙头作用，通过优化设计，协调设计、采购与施工的关系，使三者有效地衔接起来，实现缩短项目工期、降低造价的目的，使企业获得更多的利润。,4.3.7合伙模式(Public-P

29、rivatePartnership)该模式于上世纪80年代中期首先在美国出现，至90年代中后期，在英国、澳大利亚、新加坡、香港等国家和地区的建筑工程界受到重视。合伙模式是建立在业主与建设工程参与各方相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通，以避免争议和诉讼的产生；相互合作，共同解决工程实施过程中出现的问题；共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。,4.4我国水利水电项目管理的实践4.4.1水利水电项目管理发展的历程 水利建设关键词：鲁布革、小浪底、三峡、南水北调。水利水电工程项目管理的法

30、制化、规范化、专业化、信息化，标志着我国在水利水电工程项目管理方面已经形成了较为成熟的理论与方法体系。,我国的水电投资主体大体上可以划分为两大类:一是以国有控股投资为主的新型国有水电开发(投资)企业。二是以民间投资参股或控股为特征的混合所有制水电开发企业。在我国水电建设管理的模式大致有以下三种:一是投资者自行管理的模式；二是投资者成立项目法人进行管理的模式；三是投资者委托专业机构代为管理的模式。,4.4.3水利水电项目管理存在的不足 主要表现在：1）管理模式相对单一，不能满足市场经济的要求。2）项目管理的专业人才不足，知识结构不合理。3）项目管理理念难以适应市场经济的要求。,5 总监在项目管理

31、中的地位、作用、任务和责任5.1监理企业在项目管理中的定位 监理企业是项目管理团队的组成部分。广义的项目团队是两个以上的项目利益相关者通过一定的互动构成的利益共同体；狭义的项目团队是在项目实施期间由一些不同背景、不同技能和不同知识的人员组成的群体。监理企业是项目的利益相关者，通过提供技术服务完成项目的目标来满足自己的要求与期望。监理企业应该面向项目来开展技术服务活动，只有项目的成功实施才能确保自己的利益不受损失。,5.2总监在项目管理中的地位与作用 项目是由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程。显然，监理企业所承担的技术服务活动也可以定义为“项目”。因此。总监就是项目的负责人（

32、也可以称为项目经理），是项目组织的核心，也是项目团队的灵魂。总监的管理能力、知识结构、个人魅力对“项目”的成败起着至关重要的作用。,总监在项目管理中的作用包括：1）领导作用。带领团队成员以实现项目目标为己任，总监应该具有高超的领导能力，能够凝聚团队成员，明确团队目标，合理划分职权，高效率地完成监理活动。2）核心作用。总监应该是技术方面的核心，是重大监理技术方案的决策者，因此，总监应该具有较强的业务能力和合理的知识结构。3）监督作用。对监理计划执行情况进行监督检查，发现偏差，分析产生的原因并及时纠正。,5.3总监在项目管理中的任务与责任5.3.1总监在项目管理中的任务 1）组建监理项目团队 我国

33、监理业务大多采用招标投标的方式获得，项目团队一般在投标前建立。高效的团队应该创造一种开放、自信、团结、协作的工作氛围，使所有成员都强烈希望为实现项目目标做出贡献。,项目团队的组建原则包括：目的性原则。团队就是为项目目标而建立和存在的，团队的建立以项目目标为前提，以实现项目目标为原则。管理跨度和层次性原则。项目团队应根据项目的性质、规模、复杂程度和持续时间，确定合理的管理跨度和层次，管理的跨度和层次不宜过多，这样才能便于沟通和协调。精干高效原则。项目团队成员应具备不同的背景、知识和专业技能，团队要精干高效。弹性原则。项目团队要能适应任务的变化，及时进行调整。,2）设计科学合理的监理方案并有效组织

34、实施 设计科学合理的监理方案是总监的重要任务之一。一个好的监理方案不仅能高效率地实施监理活动，同时也能使监理企业获得较好的经济效益。总监也是监理方案的组织实施者，要带领团队成员，分工协作，紧张有序地完成目标任务。,3）建立内外沟通协调机制 内部沟通信息，发现偏差，及时纠正，确保团队在思想和行动上的统一。协调内部各部门之间的关系，使各部门成员能够互相配合，协调一致地完成各项任务。外部沟通主要是与业主、承包商等相关单位的信息交流，确保整个项目建设的有效运转。协调参建单位，尤其是业主与承包商之间的关系。总监应建立顺畅的内外沟通协调机制，面对问题具有响应速度快，在充分掌握信息的前提下迅速做出正确的决策

35、。,4）制定完善的内部规章制度 规章制度是确保团队健康运行的基础，建立科学合理的规章制度不仅能保证监理活动的有序进行，同时也能极大地调动团队成员的积极性。总监是规章制度的制定者，更是规章制度的执行者和监督者。,5.3.2总监在项目管理中的责任 1）总监是监理合同的执行者，对所有监理活动负责。2）总监是监理项目的经营者，对项目的经济效果负责。3）总监是项目团队的领导者，对团队的建设负责。,5.3.3总监在项目管理中的职责总监应履行以下职责：1）确定项目监理机构人员的分工和岗位职责；2）主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则，并负责管理项目监理机构的日常工作；3）审查分包单位的资质，并提出审查

36、意见；4）检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行监理人员调配，对不称职的监理人员应调换其工作；,5）主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指令；6）审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划；7）审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算；8）审查和处理工程变更；9）主持或参与工程质量事故的调查；,10）调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期；11）组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结；12）审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参

37、与工程项目的竣工验收；13）主持整理工程项目的监理资料。,第二部分 工程合同管理,6工程合同管理6.1工程合同履行的原则6.1.1工程合同履行的含义 工程合同履行是指工程建设项目的发包方和承包方根据合同规定的时间、地点、方式、内容及标准等要求，各自完成合同义务的行为。,6.1.2工程合同履行的原则 1)实际履行原则 2)全面履行原则 3)协作履行原则 4)诚实信用原则 5)情事变更原则,情事变更原则应当具备以下条件：(1)有情事变更的事实发生，即作为合同环境及基础的客观情况发生了异常变动。(2)情事变更发生于合同订立后履行完毕之前。(3)该异常变动无法预料且无法克服。如果合同订立时，当事人已预

38、见该变动将要发生，或当事人能予以克服的，则不能适用该原则。(4)该异常变动不可归责于当事人。如果是因一方当事人的过错所造成或是当事人应当预见的，则应由其承担风险或责任。(5)该异常变动应属于非市场风险。如果该异常变动是市场中的正常风险，则当事人不能主张情事变更。(6)情事变更将使维持原合同显失公平。,6.2工程合同分析 6.2.1工程合同分析概述 1)合同分析的概念 合同分析是指从执行的角度分析、补充、解释合同，将合同目标和合同规定落实到合同实施的具体问题上和具体事件上，用以指导具体合同履行，使合同能符合日常工程管理的需要。,2)合同分析的作用(1)分析合同漏洞，解释争议内容(2)分析合同风险

39、，制定风险对策(3)分解合同工作，落实合同责任(4)进行合同交底，简化合同管理工作,3)合同分析的要求(1)准确客观。(2)简明清晰。(3)协调一致。(4)全面完整。,6.2.2合同总体分析与结构分解1)合同总体分析合同总体分析的主要对象是合同协议书和合同条件。通过合同的总体分析，将合同条款和合同规定落实到带有全局性的具体问题上。对工程施工合同来说，承包方合同总体分析的重点包括承包方的主要合同责任及权利、工程范围，业主方的主要责任和权利，合同价格、计价方法和价格补偿条件，工期要求和顺延条件，合同双方的违约责任，合同变更方式、程序，工程验收方法，索赔规定及合同解除的条件和程序，争执的解决等。,2

40、)合同结构分解合同结构是指一个项目上所有合同之间的构成状况和相互联系。对合同结构进行分解则是按照系统规则和要求将合同对象分解成相互独立、互相影响、互相联系的单元。合同结构分解应与项目的合同目标相一致。根据结构分解的一般规律和施工合同条件自身的特点，施工合同条件结构分解应遵循以下规则：(1)保证施工合同条件的系统性和完整性。(2)保证各分解单元间界限清晰、意义完整，保证分解结果明确有序。(3)易于理解和接受，便于应用。(4)便于按照项目的组织分工落实合同工作和合同责任。,6.2.3合同缺陷的补充与解释 在合同总体分析及进行合同结构分解时，可能会发现已订立的合同有缺陷，如合同条款不完整或约定不明，

41、合同条款规定含糊甚至相互矛盾等，这就需要合同当事人根据法律规定及行业惯例对这些合同缺陷进行修正，做出特殊的解释，以保证合同能够公正、合理、顺利地履行。,1)合同漏洞的补充 合同漏洞是指当事人应当约定而未约定或者约定不明确，或是约定了无效和可能被撤消的合同条款而使合同处于不完整的状态。为鼓励交易，节约交易成本，法律要求对合同漏洞应尽量予以补充，使之足够明确、清楚，达到使合同能够全面适当履行的条件。(1)约定补充(2)解释补充(3)法定补充,2)歧义解释 合同应当是合同当事人双方完全一致的意思表示。但是，在实际操作中，由于各方面的原因，如当事人的经验不足、素质不高、出于疏忽或故意，对合同中应当包括

42、的条款未作明确规定，或者对有关条款用词不够准确，从而导致合同内容表达不清楚，使合同中出现错误、矛盾以及多义性解释；或在合同履行过程中发生了事先未考虑到的情况及出现合同全部或部分无效的后果等等。,(1)解释原则 词句解释 整体解释 合同目的解释交易习惯解释,(2)合同文件解释的惯例 合同文件优先顺序，建设工程施工合同示范文本中规定的解释顺序为：施工合同协议书；中标通知书；投标书及其附录；施工合同专用条件；施工合同通用条件；标准、规范和其他有关的技术文件；图纸；工程量清单；工程报价单或预算书。双方有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为协议书的组成部分。,6.3监理单位在合同中的法律地位 监理单位

43、不是业主和承包人合同的当事人，但在合同履行的过程中却可以行使当事人的职权。出现这种情况的原因有两种：第一是法律法规直接赋予的，是强制性的，如质量监督站的职权，无需在合同中规定；第二是合同的一方当事人授予或委托的，这种权利需要在合同中明确约定。监理单位在工程建设合同中属于业主的代理人。,我国民法通则规定：“代理人在代理权限内，以被代理人的名义实施民事法律行为。被代理人对代理人的行为，承担民事责任”。监理单位应该在业主的授权范围内进行监理。我国建设工程施工合同示范文本也明确规定：实行社会监理的工程，甲方委托的监理工程师按协议条款的约定，部分或全部行使合同中甲方代表的权利，履行甲方的职责。,监理工程

44、师一旦有明显失职、指令错误、违反法律等行为，给承包人造成损失，承包人只能要求业主赔偿，即业主应对承包商承担责任。然后业主再根据监理委托合同的约定要求监理单位承担相应的责任。这体现了“被代理人对代理人的行为，承担民事责任”。因此从法律的角度来看，监理单位是业主委托的代理人。,7 工程合同风险管理7.1 风险管理概述7.1.1工程项目风险的概念工程项目的构思、目标设计、可行性研究、设计和计划都是基于对将来情况（政治、经济、社会、自然等）预测基础上的，基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。而在项目实施以及运行过程中，这些因素都有可能会产生变化，在各个方面都存在着不确定性。这些变化会使得原定的计划

45、、方案受到干扰，使原定的目标不能顺利实现。这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素即被称之为风险。风险来自于未来因素的不确定性。,风险的特性不确定性客观性损失性,工程中常见的风险有如下几类：1)外界环境的风险 2)工程的技术和实施方法等方面的风险 3)项目组织成员资信和能力风险 4)管理过程风险,7.1.2合同风险的概念 合同风险是指合同中的以及由合同引起的不确定性。工程合同风险可能有如下几种：1)由合同种类所定义的风险 2)合同中明确规定的应由一方承担的风险 3)合同缺陷导致的风险,7.1.3合同风险的特性(1)合同风险事件可能发生，也可能不发生，但一经发生就会给业主或承包商带来损失，给工程的

46、实施带来影响。每个风险事件发生都有相关联并不可避免的费用，且这些费用必须在过程中由某一方承担。风险的对立面是机会，它也可能带来收益。(2)合同风险是相对的，可以通过合同条文定义风险及其承担者。在工程中，如果风险成为现实，则由承担者主要负责风险控制，并承担相应损失责任。所以对风险的定义属于双方责任划分问题，不同的表达，有不同的风险，则有不同的风险承担者。,7.2工程合同风险分配原则 7.2.1风险分配的重要性 合同风险如何分配是决定合同形式的主要影响因素之一。合同的起草和谈判实质上很大程度上是风险的分配问题。作为一份完备的公平的合同，不仅应对风险有全面的预测和定义，而且应全面地落实风险责任，在合

47、同双方之间公平合理地分配风险。,合理分配风险的好处在于：(1)业主可以得到一个合理的报价，承包商报价中的不可预见风险费较少；(2)减少合同的不确定性，承包商可以准确地计划和安排工程施工；(3)可以最大限度发挥合同双方风险控制和履约的积极性；(4)从整个工程的角度，使工程的产出效益最好。,合同风险分配不公可能产生如下后果：(1)如果业主在合同中过于推卸风险、压低价格，用不平等的单方面约束性条款对待承包商，例如采用固定总价合同让承包商承担所有风险，则通常承包商报价中的不可预见风险费加大，业主也会有损失。(2)如果合同不平等，承包商没有合理的利润，不可预见的风险太大，则会对工程缺乏信心和缺乏履约的积

48、极性。如果风险发生，不可预见风险费又不足以弥补承包商的损失，则承包商通常要想尽办法弥补损失，例如偷工减料、减少工作量、降低材料设备和施工的质量标准，以降低成本；或者故意放慢施工速度，甚至以停工的方式要求业主给予额外补偿，最终影响工程的整体效益。,7.2.2合同风险的分配原则 风险应该按照效率原则和公平原则进行分配。风险分配应遵循以下原则：(1)谁受益谁承担的原则。(2)谁有利谁承担的原则。(3)风险共担的原则。(4)责权利平衡的原则。,7.3工程合同风险的对策 7.3.1经济措施 1)业主在投资预算中采取的措施 2)承包商在报价中采用的措施(1)提高报价中的不可预见风险费。(2)采取一些报价策

49、略。,7.3.2合同措施 1)合同中的保全措施(1)保留金。随着工程的进展，业主按照合同规定的保留金比例保留承包商的工程款，在工程竣工时，业主将保留金的一半归还给承包商，在工程保修期结束后再归还另一半。(2)承包商材料进人现场就作为业主的财产，承包商不得再调出。(3)工程担保。为了解决承包商的诚实信用问题，减少承包商风险，业主采取担保措施。在工程合同的实施中，常见的担保有投标保函、预付款保函、履约保函等。,2)通过谈判完善合同 合同双方都希望签订一个有利的、风险较少的合同。但在工程过程中许多风险是客观存在的，问题是由谁来承担。合同双方都希望推卸和转嫁风险，所以在合同谈判中常常几经磋商，有许多讨

50、价还价。通过合同谈判，完善合同条文，使合同能体现双方责权利关系的平衡和公平合理。这是在实际工作中使用最广泛，也是最有效的对策。,7.3.3工程保险 工程保险是业主和承包商转移风险的一种重要手段。当出现保险范围内的风险，造成财务损失时，承包商可以向保险公司索赔，以获得一定数量的赔偿。通常承包工程保险有工程一切险、施工设备保险、第三方责任险、人身伤亡保险等。,7.3.4技术和组织的措施 在承包合同的签订和实施过程中，采取技术的和组织的措施，以提高应变能力和对风险的抵抗能力。7.3.5在工程过程中加强索赔管理 用索赔和反索赔来弥补或减少损失，是一个很好的，也是被广泛采用的对策。通过索赔可以提高合同价