项目管理概述课件.ppt

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1、项目管理概述,1 项目及项目管理,1.1项目1.2项目管理视频：08年北京奥运会开幕式经典回顾,1.1 项目,一、项目的定义项目是为了完成特定的目标，在一定资源约束下，有组织地开展一系列非重复性的活动。二、项目的特征：1、一次性与特殊性2、生命周期性3、整体性4、目标明确性与约束性5、冲突性,1.1 项目,三、项目主要相关利益主体：项目当事人与干系人1、项目当事人：项目直接、间接参与各方（通过合同、协议联系）2、项目干系人：主要包括项目当事人和利益受该项目影响的个人或组织项目利益相关者包括：客户或委托人。每一个项目均有其特定的客户，亦叫委托人项目发起人。项目发起人是首先命令执行项目的人项目经理

2、被委托人或承约商供应商分包商等等,四、项目阶段与生命周期1、不同的项目可按照内容和个数划分为不同的若干阶段。项目的每个阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志：A前阶段工作成果正确、完整，避免返工；B前阶段人员的离去不影响后阶段的工作。2、项目的生命周期分为：启动、计划、实施、收尾4各阶段,1.2 项目管理,一、项目管理概述1、项目管理定义：通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。2、项目管理内涵：A识别项目利益者对项目的要求与期望；B项目管理的目的：是满足甚至超越相关利益者的要求和期望；C项目管理的根本手段是运用各种知识、技能、方

3、法和工具开展各种各样的管理活动。,3、项目管理特征 A普遍性 B创新性 C独特性 D复杂性 E目的性如图：西北师范大学数字化校园一卡通项目,1.2 项目管理,二、项目管理知识体系1、“美国项目管理学会”的项目管理知识体系是从不同的管理技能和领域划分为9个方面：项目整体管理；项目范围管理；项目时间管理；项目成本管理；项目质量管理；项目人力资源管理；项目沟通管理；项目风险管理；项目采购管理如下图：,1.2 项目管理,整体管理,2、欧洲“国际项目管理协会”的项目管理知识体系是按生命周期划分：概念阶段；开发阶段；实施阶段；收尾阶段如图：装修项目设计图,1.2 项目管理,三、项目管理的发展过程,项目管理

4、实践,传统项目管理,新项目管理,完成任务,满足三重约束,从目标上来讲是让利益相关者满意,活动,方法,学科,传统项目管理和现代管理的比较,传统项目涉及领域 现代项目涉及领域,传统项目管理和现代管理的比较,1.2 项目管理,三、项目管理的发展1、传统项目管理阶段（20世纪80年代之前）主要用于建筑、国防、航天等少数领域，通过美国的阿波罗登月计划和曼哈顿计划的成功风靡全球，并逐渐形成两大项目管理的研究体系。,1.2 项目管理,2、现代项目管理阶段（20世纪80年代之后）A产品生命周期的压缩B全球竞争C知识爆炸D公司小型化E对客户的关注日益增加（顾客满意度得到一种溢价）,1.3外部环境对项目管理的影响

5、,一、政治与经济环境视频：墨西哥无限期搁置高铁项目 二、文化和意识环境三、国际化四、社会、经济与环境的可持续性视频：中国极力争取泰国高铁项目有深意五、规章和标准,1.2.2 PMI,美国项目管理协会PMI(Project ManagementInstitute)创建：1969年，性质：国际性组织成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究与发展，教育与培训，标准和资质认证网站：http:/www.pmi.org,1.3 项目管理知识体系,欧洲国家为主体的体系国际项目管理专业资质标准（IPMA Competence Baseline，简称ICB），由国际项目管理协会（I

6、PMA）编制；美国为主的体系项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，简称PMBOK），由美国项目管理协会（PMI）编制；英国为主的体系受控环境下的项目管理（Projects IN Controlled Environments 简称PRINCE），由英国政府商务部（OGC）开发。中国项目管理知识体系纲要（C-PMBOK）和国际项目管理专业资质认证中国标准（C-NCB）。,1.3.1 国际项目管理专业资质标准ICB,包括项目管理中知识和经验的42个要素（28个核心要素和14个附加要素），个人素质的8个方面和总体印象的10个方面，并要求参与该体系

7、的成员国必须建立适应本国项目管理背景的项目管理知识体系、按照ICB转换规则建立本国的国际项目管理专业资质认证国家标准NCB。,1.3.1 国际项目管理专业资质标准ICB,28个核心要素：项目和项目管理、项目管理的实施、按项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项目结构、范围与内容、时间进度、资源、项目费用与融资、技术状态与变化、项目风险、效果量度、项目控制、信息、文档与报告、项目组织、团队工作、领导、沟通、冲突与危机、采购与合同、项目质量管理14个附加要素：.项目信息管理、标准和规则、问题解决、谈判、

8、会议、长期组织、业务流程、人力资源开发、组织的学习、变化管理、行销产品管理、系统管理、安全健康与环境、法律方面、财务与会计,1.3.2 项目管理知识体系PMBOK,所谓现代项目管理知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。现代项目管理知识体系是PMI从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订，并以此为蓝本制订了ISO10006标准的一整套现代项目管理的程序、技术、工具和方法。包括动态的五大过程管理和静态的项目管理九大知识领域。,1.3.2 美国项目管理知识体系PMBOK五大过程管理,项目的启动过程项目的计划过程项

9、目的实施过程项目的控制过程项目的收尾过程,美国项目管理知识体系PMBOK五大过程管理,图1-1 项目管理知识与其他知识的关系,一般管理的 知识与方法,项目所属专业领域管理与技术知识和方法,社会认可的项目管理知识与方法,项目管理知识体系,1.3.2 项目管理知识体系PMBOK,1.3.3 受控环境下的项目管理PRINCE（英国）,PRINCE是是组织、管理和控制项目的一种行之有效的方法。虽然开发PRINCE的原意是用于IT项目，但实际运用中，许多非IT项目也采纳了该标准。PRINCE2（新改版）适合于所有类型项目，已成为了英国政府、公共部门、私有部门广泛接受的项目管理事实上的标准，PRINCE

10、2 已风行欧洲与北美等国家。PRINCE2知识体系包括八类管理要素（component）、八个管理过程（process）以及四种管理技术（technology）。,1.3.3 PRINCE八类管理要素,组织（Organisation）计划（Plans）控制（Controls）项目阶段（Stages）风险管理（Management of Risk）在项目环境中的质量（Quality in a project environment）配置管理（Configuration Management）变化控制（Change Control）,PRINCE八类管理要素,1.3.3 PRINCE八个管理过程,

11、指导项目Directing a Project(DP)开始项目Starting up a Project(SU)启动项目Initiating a Project(IP)管理项目阶段边线Managing Stage Boundaries(SB)控制一个阶段Controlling a Stage(CS)管理产品交付Managing Product Delivery(MP)结束项目Closing a Project(CP)计划Planning(PL),PRINCE八个管理过程,1.3.3 PRINCE四种管理技术,基于产品的计划（Product-based planning）变化控制方法（Chang

12、e Control approach）质量评审技术（Quality Review technique）项目文档化技术（Project filing techniques）,PRINCE四种管理技术,1.3.4 中国项目管理知识体系纲要C-PMBOK,第一部分：项目管理的概念、范畴和原则，包括项目的概念和属性，项目相关范畴和内外环境，项目管理的概念与特点等，这表示为矩阵的原点，也是整个知识体系的出发点。第二部分：项目生命期与阶段，包括项目孵化、启动、规划、实施（执行与控制）、收尾与交接。这些阶段是覆盖整个项目生命期的全过程。各阶段之间有一定的顺序，然而相互重叠，并且往往有循环和反复。第三部分：项

13、目管理的知识领域和技术方法，包括整合管理，范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、采购管理、风险管理和基于计算机网络的项目管理技术。,1.3.4 中国项目管理知识体系纲要C-PMBOK,第四部分：应用领域的特性知识。应用领域可以有各种不同的分类方法，如产业类别、行业类别、产品类别等；如果从管理方法的角度来归类，还可以分为建设项目、设计咨询项目、技术改造项目、新产品研发项目、信息技术（IT）项目、教育培训项目、科研项目、军事项目等。第五部分：组织机构与项目管理，包括基于项目管理的组织机构设计，组织机构中的多项目管理，组织中的项目财务管理，组织中的项目资源管理等。第六

14、部分：项目管理人员道德规范，包括人格品行，工作态度，为人处事原则，对社会公众的责任等。,1.4 项目管理证书体系,IPMA的国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional，简称IPMP）美国项目管理协会PMI的项目管理专业人员认证（Project Management Professional，简称PMP）,项目管理证书体系,1.4.1 IPMA的IPMP国际项目管理专业资质认证,开始时间：1996年认证基准：ICB（Competence Baseline）运作：由加入IPMA会员国的项目管理组织推行，条件：1 建立本国的P

15、MBOK 2 将ICB转化为NCB考核方式：笔试、案例讨论和面试 能力考核，能力知识经验个人素质证书体系：四个级别。A级（负责大型国际项目）、B级（负责大型复杂项目）、C级（负责一般复杂项目）、D级（从事项目管理专业工作）,IPMA的IPMP国际项目管理专业资质认证,1.4.1 IPMP的四级证书,A级 CPD(Certificated Program Director)工程主任证书 总经理级B级 CPM（Certificated Project Manager）项目经理证书C级 PMP（Registered Project Management Professional）注册项目管理工程师D

16、级 PMF（Project Management Practitioner）项目管理技术员,1.4.2美国项目管理协会PMI的PMP,开始时间：1991年认证基准：PMBOK九大模块考核：1 项目管理经历审查（学士学位或同等学历，三年以上、4500小时以上项目管理经历；或中学文凭、7500小时以项目管理经历）。2 申请者必须经过笔试考试。着重知识的考核。运作方式：由PMI独立运作,1.4.3 IPMP和PMP的不同,证书体系不同 PMP是PMI推广的证书体系，只有一个级别；IPMP是IPMA在其会员国之间推广的一个国际证书，40多个国家认可，分为四个级别。认证标准不同 PMP的考核标准是PMB

17、OK，强调的是项目管理所必须掌握的知识，是人们进行项目管理的方法基础；IPMP的考核标准是ICB，强调的是对从事项目管理人员所应具备的能力要素，一个对人的能力进行综合考核的评判体系。,1.4.3 IPMP和PMP的不同,考核方式不同 PMP的考核注重知识考核，在申请上对项目管理经验有一定要求；IPMP是一种能力考核，IPMP对能力的定义：能力知识经验个人素质认证标准不同 PMP由PMI独立运作；IPMP由加入IPMA的会员国项目管理组织运作。,1.5 项目管理学科,项目管理学科与其他管理学科的关系项目管理学科的发展,1.5.1 项目管理学科与其他管理学科的关系,项目管理学科包括三个方面的知识项

18、目管理的专门知识 包括：关键路线法、工作分解结构等一般管理方面的知识 包括：计划管理、组织管理、实施管理、领导和控制 等方面的内容项目所属专业领域的知识 包括：专业技术知识、专业管理知识、专门行业知识,项目管理学科与其他管理学科的关系,1.5.2 项目管理学科的发展,项目管理的全球化项目管理的多元化项目管理的专业化,2项目管理组织,2.1组织2.2项目组织2.3项目组织结构类型,2.1组织,一、组织的定义各生产要素相结合的形式和制度,形式,组织结构,组织形式,制度,组织工作制度,2.1组织,二、组织对项目的影响因素1、组织系统（1）以项目为基础的组织（通过项目来实现运作的）A通过为其他组织承担

19、项目来获取收入的组织（如工程设计、施工单位、咨询公司等）B通过项目实施管理的组织（如财务系统跟踪项目核算、支付、报告等）这些组织都有现成的管理系统（2）不以项目为基础的组织（传统生产企业）缺乏满足项目需求的管理系统常常使得管理难度加大,2.1组织,2、组织文化与风格多数组织都有独特的组织文化，这影响到项目运作、管理,组织文化,组织价值观行为准则上下级关系。,2.2项目组织,一、概念：为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。临时组建，但一样有领导、计划战略、内外沟通、人员配备、激励机制、组织文化项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。项目组织要对项目的范围、费用、

20、时间、质量、采购、风险、人力资源和沟通等多方面进行管理,项目组织的特点,适应项目的一次性特点适应柔性的特点注重协调和沟通的特点注重借助外部资源使团队精神发挥更大作用跨职能部门的特点,2.2项目组织,二、组织设计1、组织设计过程A将组织要承担的任务按照目标一致性及高效性原则进行分解B将分解的诸多工作进行合理分类C将分类工作结合组织中的人员、岗位要求、职责与权力以及信息管理的需要，进行组织设计,2.2项目组织,2、组织设计原则精简原则统一原则：目标统一、制度统一、指令统一效能原则：效率和效益的统一自动调节原则：稳定性与适应性结合,2.3项目组织结构类型,一、职能式组织结构 特点:采用专业分工的管理

21、者代替直线制的全能管理者；在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示；各级负责人除服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥,职能式组织结构,项目协调,职能式组织结构,优点：人员使用灵活便于人员控制强大的技术支持职能部门为本部门员工提供了一条明确的职业发展道路,职能式组织结构,缺点：有一定的狭隘性工作方式有缺陷责任不明确，协调混乱部门协作困难，横向联系薄弱,二、项目式组织结构,项目型企业例子：设计院、承包商、监理公司、项目管理公司、咨询公司、高度离散型制造商等。,项目式组织结构,优点：结构严谨目标明确单一沟通途径简洁有效，交流方便反应更迅

22、速,项目式组织结构,缺点：资源配置效率低管理成本高项目内部成员缺乏一种事业上的连续性和保障性易造成组织规章制度执行上的不一致性,三、矩阵式组织结构,成员向两个上级汇报，接受双重领导,矩阵式组织结构,优点：资源配置具有优势减少了成员的忧虑反应快捷灵活应用广泛,矩阵式组织结构,缺点：权利均衡产生责权不清违反了命令单一性原则,矩阵式组织结构类型,弱矩阵式：偏职能型，成员在各职能部门为项目服务，项目经理有职无权；强矩阵式：偏项目型，项目经理对项目实施有效控制，职能经理辅助分配人员平衡矩阵式：项目经理负责项目的时间和成本，监督项目的执行，职能经理负责项目范围界定和质量。,矩阵式组织结构类型,四、混合式组

23、织结构,（有以上三种结构的组合形式）可以有较大的灵活性风险：同一公司若干项目采用不同的组织方式，由于利益分配不一致，易产生资源浪费和矛盾。,项目组织结构模式的选择,3项目经理与项目团队,3.1项目经理3.2项目团队,3.1项目经理,一、项目经理的地位1、项目经理与部门经理（1）部门经理某领域专家；技术监督者；解决问题从局部着眼是工作结果倾向于子系统的优化（2）项目经理通才；促成者；解决问题用系统性方法（从企业角度）,3.1项目经理,2、项目经理与公司总经理（1）项目经理管理项目首先需取得公司总经理的支持（2）项目经理一般由公司高层领导任命、选拔、培养（3）项目经理的权力大小、权利范围由公司总经

24、理决定,3.1项目经理,二、项目经理的角色领导者管理者追随者（对母公司负责）协调者（协调资源、冲突、各子系统间的平衡）沟通者,3.1项目经理,三、项目经理的责任与权力1、项目经理的责任（1）项目经理的对外职责A成功实现项目目标，争取客户最大满意度（根本职责）B不断开拓团队生存的外部空间C负责对外谈判D收取客户支付的费用,3.1项目经理,（2）项目经理对内职责A确定项目目标B组织项目团队C报告工作意图D制定并执行计划,3.1项目经理,（3）项目经理责任的三个层次 保持母子目标一致 A对母公司的职责 有效利用资源 向上级及时汇报,3.1项目经理,（3）项目经理责任的三个层次 保证项目成功B对项目或

25、客户的职责 保证项目完成 对客户的变更要求慎重对待,3.1项目经理,（3）项目经理责任的三个层次 为成员提供工作环境C对项目团队的职责 对成员绩效考核 关心成员未来,3.1项目经理,2、项目经理的权利（1）独立决策权（2）自主用人权（3）足够的财权,3.1项目经理,四、项目经理的资质要求1、项目经理的素质要求管理经验、人格魅力与高层很好的沟通技术背景、人际关系、创在性思维等,3.1项目经理,2、对项目经理的能力要求（1）项目经理的个性技能分析问题、制定决策、处理压力和解决问题的能力（2）项目经理的管理技能人际交往、沟通、领导、激励等（3）项目经理的技术技能基本专业知识、专业基本原理,3.2项目

26、团队,项目团队的定义项目团队是为适应项目管理而建立的团队，建设一个团结、和谐、士气高昂、工作高效的项目团队，对最终完成项目目标具有直观重要的意义简而言之，是由一组个体成员，为实现一个具体项目目标而组建的协同工作队伍。,项目团队的特点,共同的管理目标合理的角色定位高度的凝聚力合作与支持民主与激励灵活、优化、高效,3.2项目团队,项目团队的发展阶段 项目经理的管理风格1、形成阶段（组建）指导型2、震荡阶段（磨合）影响型3、规范阶段（正规）参与型4、执行阶段（实施）授权型5、收尾阶段（解散）指导型,4 项目管理过程,4.1项目三角形4.2项目过程与项目管理过程组4.3过程组内部过程之间的关系,4.1

27、项目三角形,项目集成管理技术方法,4.2项目过程与项目管理过程组,一、项目过程1、项目实现过程：为创造产出物而开展的各种活动。2、项目的管理过程：在项目实现过程中，人们所开展的项目计划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等活动。,4.2项目过程与项目管理过程组,二、项目管理过程组1、启动过程：决定一个项目（阶段）起始与否，或是否继续2、计划过程：拟定目标、方案、预算、应急措施3、实施过程：完成工作计划、产出物4、控制过程：制定标准、监督、测量5、收尾过程：移交成果,4.3过程组内部过程之间的关系,过程启动：输入-活动-输出计划：输入-活动-输出实施：输入-活动-输出控制：输入-活动-收尾：,5

28、 项目启动,5.1项目选定5.2项目启动5.3项目论证5.4项目资金筹措视频：爸爸去哪儿第二季 全球海选启动,5 项目启动,项目启动过程包括：项目识别、构思与选定；项目启动；项目建议书、项目可行性研究报告；项目资金筹措,5.1 项目选定,一、项目来源1、人民生活及社会发展的要求A人民生活发展的要求B城市化进程的要求C环境保护的要求D各种竞争的要求E市场的需求F技术领先需求G“项目链”效应,5.1 项目选定,2、科学研究与科学发现20世纪初，物理学和化学发现的放射性、核裂变和相对论等，使美国提出了“曼哈顿计划”所包括的许多项目以及以后的核电站核原子能和平利用项目。3、体制改革的要求新政策,5.1

29、 项目选定,二、项目识别（即可行性研究中的机会研究）面对需求-选用什么样的项目来满足（多种方式）项目识别过程1、识别项目需求2、提出项目设想或构思3、对项目进行初步筛选,5.1 项目选定,三、项目选定概念：从不同的备选项目（可满足需求）中筛选出最佳方案。要综合考虑权衡影响项目执行的因素：政治、经济、文化、生态环境、技术、财力、经济效益、资源供应、组织机构、风险视频：公益项目集中展示 市民参与项目选择,5.1 项目选定,项目选定的原则1、科学化原则确定目标-拟定备选方案-比较选择-应急措施2、民主化原则3、系统化原则全面考核项目各方面信息4、效益性原则：追求总体效益最优A微观效益与宏观效益统一（

30、即企业与国家）B近期效益与远期效益统一,5.1 项目选定,项目选定的方法1、定性的方法头脑风暴、德尔菲技术2、定量的方法数值模型：确定型模型、风险型模型,5.2项目启动,项目启动的步骤：视频：距迪士尼乐园一公里 上海购物村项目启动1、项目发起让项目利益相关人员充分认识到项目建设的必要性2、项目的核准和立项3、项目启动项目正式启动的标志：任命项目经理组建项目团队项目许可证书颁发,5.3项目论证,项目建议书（项目设想或构思的书面表达）：1、项目必要性2、项目的产品/服务的市场预测3、产品技术方案、项目规模、用地设想4、项目建设必须的条件（已具备、尚不具备）5、投资估算和资金筹措的设想6、经济效果和

31、效益的估算视频：爱飞翔乡村教师培训2014上海站项目启动,5.3项目论证,可行性研究报告视频：宿迁 徐宿淮盐铁路预可行性研究报告审查会在宿举行1、技术可行性2、组织体制可行性3、财务可行性：收回投资、盈利、贷款偿还-从企业角度4、经济可行性：是否提高国民经济增长率、增加国民收入-从宏观角度5、社会可行性：就业、提高人民精神素质、满足精神文明建设,项目启动阶段的工作,5.4 项目资金筹措,一、项目资金来源政府银行信贷非银行金融机构自有资金其他资金,5.4 项目资金筹措,二、项目资金筹措方法自有资金银行贷款发行企业债券（不得高于企业净资产的30%）发行股票融资租赁国际金融组织贷款外国政府贷款风险投

32、资/战略投资,案例：双面神还是双子星,亨利是西部新型有限公司新产品开发部的副总裁，此刻正坐在办公室前试图弄清楚员工提交上来的最新项目建议。西部新型有限公司是一家开发商业软件和应用程序的大型开发商，在过去的三个季度，该公司在运作收益上一直处于低谷。高层管理团队已经感受到来自董事会的压力，并在采取措施增加收益和盈利。他们的一致意见是需要尽快开发一些新的产品。亨利正在读的报告包括产品开发部两个独立小组进行的项目评估结果。经过几周的分析，两个小组关于最优项目的竞争越来越激烈。其中一个被称为双面神的项目是由软件开发部门提议的，而另一个项目双子星是由商业应用部门支持的。亨利最初要他们准备两个项目的评估报告

33、，以便从中做出选择。由于预算的限制，无法同时对两个项目都进行资助。,第一个评估小组使用了给予西部新型有限公司战略类 别的评分模型，这些类别主要包括：战略符合、技术成功的可能性、财务风险、潜在收益、战略作用。使用这些类别，该小组对两个项目的评估如下所示，分值设置为：1=低，2=中等，3=高。双面神项目 双子星项目,上面的结果显示双子星项目是最后的选择，但是亨利同 样也得到了来自第二小组评估的一份使用净现值分析的评估结果。假设要求的收益率为15%，预期的通货膨胀率为3%，第二小组的评估结果如下：双面神项目 双子星项目,不同的方法对两个项目进行评估得到了不同的结果。评分模型显示双子星项目是最好的选择

34、，而净现值模型显示双面神项目更好。亨利今天下午就要给这两个高级管理团队提出建议，但问题还相当多。根据上面的案例，请思考：1、假设亨利已经叫你进他的办公室来帮他弄清楚这些项目评估结果之间的矛盾，你会如何解释造成这种分歧的原因？这两种模型的优缺点分别是什么？2、根据上面的分析，你认为西部新型有限公司会选择哪个项目？说明理由。3、这个案例对企业中项目选择方法的使用情况进行了介绍，说明了什么问题？你会如何解决在这个例子中出现的矛盾？,6 项目规划与计划,6.1项目规划6.2项目计划6.3项目计划工具,6.1 项目规划,一、项目规划的依据与前提1、项目各具体方面的计划2、历史资料3、组织政策与程序4、制

35、约因素和假设前提-无法确定的因素假定 瓶颈,6.1 项目规划,三、项目规划的工具与技术1、项目规划的方法论2、项目干系人的技能和知识3、管理信息系统4、滚动规划方法5、挣值管理,6.1 项目规划,四、项目规划的成果1、项目计划书：许可证、章程、项目管理方法、范围、工作分解结构、费用估算、业绩考核、风险管理2、辅助资料：技术说明书,6.2项目计划,一、概念计划是为完成一个目标而进行的系统的任务安排。计划过程就是将设想变成具体化的可执行方案，并形成文件。,6.2项目计划,二、项目计划的目的和内容1、确定并描述为完成项目目标所需各项任务活动。2、确定负责执行项目各项任务的全部人员3、制定各项任务的时

36、间进度表4、阐明各项任务所需的人力、物力和财力5、确定各项任务的预算,6.2项目计划,三、项目计划的形式1、概念性计划自上而下的计划-确定工作分解结构图2、详细计划自下而上的计划-将各具体任务计划汇总3、滚动计划随着项目的推进，分阶段重估详细计划中所确定的进度和预算，不断进行调整,6.2项目计划,四、项目计划过程的步骤1、需求分析 明确市场对项目的需求 明确立项单位或业主对项目的要求需求可分为两类 必须满足的基本需求 需要重视的附加需求,6.2项目计划,2、确定项目目标确定现实的、面向结果的、可度量的、定量的、简单的、与项目成员相关，有激励作用的项目目标3、任务分解把涵盖面较大、不能具体操作的

37、任务分解成较小的、可具体操作且易管理、实施、检验的具体活动这样可提高估算准确性、明确职责、便于控制、执行,6.2项目计划,4、资源规划资源分为自然资源、人造资源也可分为内部资源、外部资源也可分为有形资源、无形资源资源：一切具有现实的或潜在价值的东西资源规划：确定实施项目活动需要哪些资源以及每种资源的数量,6.2项目计划,5、制定项目各方面的具体计划范围、费用、进度、质量、人力、采购、计划。6、项目计划的评估挖掘出所有的实现项目目标的各种可执行计划方案，进行评估，确定方案，写出项目计划书,一工作结构分解图（WBS图),6.3 项目计划工具,一、工作结构分解图（WBS图）转换PPT1、概念将项目按

38、内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图.要将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元WBS图是实施项目、创造最终产品/服务所必须进行的全部活动的一张清单,6.3 项目计划工具,2、WBS图的分解依据（选一条即可）（1）功能或技术原则（2）组织机构-WBS需要适应组织结构（3）地理位置（4）系统与子系统,水利枢纽自动化项目工作分解结构图,系统,调试,试运行,详细设计,软件开发,采购,施工,6.3 项目计划工具,4、工作分解结构图的编码例如：板书做p101,3、工作分解结构图的表现形式,6.3 项目计划工具,5、工作包：为最底层的要素制作工作包建立有效工作包的

39、原则：工作包应是特定的、可确定的、可支付的独立单元工作包应是WBS只接单元工作包的责任应落实到单位或个人确定工作包的时间计划确定工作包的预算和资源需求确定工作包的可支付成果,6.3 项目计划工具,二、线形责任图(LRC)将WBS图与项目的有关组织结构图对照用于项目组织工作中分配任务和落实任务以表格形式来表示各项活动的有关部门/个人对组织工作的关系、责任和地位,新软件包安装的LRC图,负责通知辅助承包审批,另一种责任图表示形式如书上p104,7 项目实施,7.1项目实施准备7.2项目计划执行7.3项目控制,7.1项目实施准备,一、项目的剪彩仪式1、核实项目计划：项目团队检查项目计划是否完整、合理

40、、现实和可行；项目所需资源是否有保证；项目班子应当拥有的权限是否已经得到各方的承认,7.1项目实施准备,2、项目剪彩仪式：举行新闻发布会：使与会者和公众了解项目一次正式的晚宴：项目成员、干系人相互了解沟通一次较正式的会议：项目关键人物到场，把项目计划书和文件发出，介绍项目情况剪彩仪式的举行标志着项目正式动工仪式的目标：使团队成员了解项目使命和目标，调动其积极性，是干系人之间沟通、了解,7.1项目实施准备,二、项目的第一次会议（即项目动员大会）是项目执行的部署大会任务：明确各成员职责、工作实施规则、解决成员对工作的意见,7.1项目实施准备,三、建立管理程序建立书面汇报制度将有用的信息报告整理备档

41、或存储在未击中，以备随时调出和分析,7.2项目计划执行,一、保证项目执行的措施1、产品知识培训：培训员工或吸收专业人才2、建立工作授权系统：确定的城区，包括必要的审批制度、人员和权限以及表格或其他书面文件3、项目进展情况评审会议：定期或不定期举行，交流项目进展情况4、预防措施5、纠偏措施6、工作结果信息分析（已完成？未完成？质量标准满足的程度？项目绩效分析）7、变更请求：研究变更性质以及对项目产生的影响,7.2项目计划执行,二、信息沟通1、信息分发：把信息分发给项目干系人，包括实时沟通管理计划和对临时请求的回复分发方式：项目会议、数据库2、进展报告：为项目所有干系人编写，是干系人之间沟通的重要

42、资料，使项目进度执行情况有关的资料,7.2项目计划执行,三、项目询价与招标1、项目询价：让可能参与投标的承包商或供应商提出满足项目相关要求的报价和建议同时，调查承包商的经验、财务状况和组织结构,7.2项目计划执行,询价方式：A召开投标人会议：让准备投标的承包商正确、清楚地了解本次采购，如技术要求、合同要求、进度要求B广告宣传询价之后从承包商处取得建议书建议书：是承包商按照招标文件的有关要求编写的文件，其中说明他有能力并愿意提供所要求的产品或服务。,7.2项目计划执行,2.来源选择（评标、授标）根据评标准则，接受某一承包商或供应商的标书或建议书，并且请他提供项目需采购的产品或服务。（建议书常分为

43、技术和价格两部分）对重要的产品或服务，可能需要选择多个来源确定产品/服务的来源时，要综合考虑投标人的建议、评标标准和本组织的各项方针。,7.2项目计划执行,选择来源时可采取的办法：A合同谈判：讨论、确定合同的结构和要求，双方责任、义务和权限，技术、经营管理方法、合同价各、条款B通过加权将多种定型数据与以量化，减少个人对来源选择的影响C为减少资源浪费，可对投标人的业绩和资格根据一条/多条评标标准确定若干最低限度要求D确定标底视频：天价校服别拿招标遮掩,7.3项目控制,一、项目控制概述是监视和测量项目实际进展，若发现实施过程偏离了计划，要找出原因，采取行动，使项目回到计划轨道上来。,7.3项目控制

44、,二、控制的方法和策略不要丢掉控制权让决策者及时了解情况充分利用决策层的协调能力充分地及时地信息交流根据修改后的计划进行控制,三、项目控制内容类型,1、变更控制A变更：项目干系人常由于各种原因要求对项目计划进行修改或重新规划变更可能会发生在项目范围（产品要求）、进度、质量、费用、风险、人力资源、沟通、合同等各方面B变更控制的任务：查明项目内外存在哪些造成变更的因素，设法消除；查明项目是否已经发生变更和在变更实际发生时对其进行管理C变更请求的依据是项目进展报告和有关方面的变更请求项目整体变更控制，就是协调贯穿整个项目的变更，或者权衡项目各不同方面的变更,三、项目控制内容类型,2、时间控制A时间控

45、制是对项目实际进度进行测量，判断各项活动的进度偏差是否需要采取行动加以纠正B时间控制方法：进度后备措施：在关键路线上设置一段时差（浮动时间），即暂时无活动，但必要时可用于具体活动 压缩关键路线（赶进度）,三、项目控制内容类型,3、费用控制-控制项目预算的变更A费用必须和进度结合起来才能有效控制B监督费用实施情况，发现实际开支与计划的偏差，找出正负偏差的原因C将变更记录在费用基准中，但要阻止不正确、不合理或未经核准的变更纳入费用基准中D根据项目已实施情况估算项目完成时的费用值E预备费用,三、项目控制内容类型,4、合同控制A保证承包商的实际工作满足合同要求的过程（检查监督承包商的进度、质量等）B合

46、同控制中进展要求和付款条件（分期付款）,三、项目控制内容类型,5、质量控制就是监督具体的项目结果，确定它们是否符合有关的质量标准，设法消除导致不符合质量标准的因素,三、项目控制内容类型,6、项目风险控制就是跟踪已识别出的风险，监督残余风险，识别新风险，确保执行风险计划，评价它们减轻风险的有效性，制定应对措施,8 项目收尾,一、范围核实（移交和验收）检查项目计划规定的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是否令人满意二、合同收尾了解合同并结清帐目，将项目记录更新归档三、行政收尾变造、收集和散发有关项目信息、资料和文件，正式宣布项目或项目阶段的结束,项目收尾阶段的主要工作,82项目审计,项目审计定

47、义项目审计是指审计机构依据国家的法令和财务制度、企业的经营方针、管理标准和规章制度，对项目的活动用科学的方法和程序进行审核检查，判断其是否合法、合理和有效，借以发现错误，纠正弊端，防止舞弊，改善管理，保证项目目标顺利实现的一种活动,项目审计内容,项目质量审计资金使用审计合同审计项目审计的职能经济监督经济评价经济鉴证项目支持项目审计的程序审计准备审计实施审计结果报告后续工作资料归档,项目审计工作的三个阶段,项目前期审计项目执行期审计项目完成审计,项目审计与财务审计的区别,9 项目目标与项目范围规划,9.1项目目标9.2项目范围规划视频：联合国千年发展目标基金项目（MDG-F)-中国青年农民工项目

48、,9.1项目目标,一、项目目标的含义：指实施项目所需要达到的期望结果。结果一般是多样性的,9.1项目目标,二、项目目标的特征1、多目标性-是一个目标体系无论任何项目，其基本目标都表现为3方面：时间、成本、技术性能 充分利用资源（成本）目标体系关系：技术性能（质量标准）时间,9.1项目目标,2、优先性：当目标之间发生冲突时，优先考虑其中或某些目标重时间，可能会轻成本重技术，可能会轻成本重成本，可能会轻技术,9.1项目目标,3、目标的层次性：从抽象到具体的层次结构最高层 总体目标-模糊的、不可控的最下层 具体目标（解决问题具体措施）具体 的、明确的、可测量的,9.1项目目标,三、目标系统的建立在确

49、定目标因素的基础上，对整个项目目标进行综合、排序、选择、分解和结构化，形成目标系统，目标层次，并对目标系统进行定量化描述。,9.1项目目标,四、目标系统各因素之间的关系1、按性质分类：A强制性目标-必须要满足的目标B期望的目标-尽可能满足、可以作为优化目标2、权衡目标间的矛盾A强制性目标与期望性目标间的权衡必须满足强制性目标B期望性目标因素的矛盾不能同时兼顾，可采用优化方法，如定量权重,9.1项目目标,五、项目目标确定的原则1、尽可能定量描述2、使每一个项目成员都明确项目目标3、目标是客观现实的、不是理想化的4、目标尽可能简要,9.2 项目范围规划,一、项目范围规划的含义产品范围：指产品或服务

50、所包含的特征或功能。项目范围：指未交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。应将两者的管理很好地结合，以确保项目最终能取得规定的产品。视频：,9.2 项目范围规划,二、项目范围核实指项目相关利益者（客户、发起人、委托人、项目组织）对于项目范围正是认可和接受的工作和过程。确认与实现项目目标无关的工作没有包括在项目范围中（资源是否浪费）,练 习,1、p66案例分析,10 项目进度计划与管理,10.1项目进度计划与管理概述10.2活动排序与项目网络图10.3项目进度计划编制 视频：西安电视台 西安国际港务区抢抓项目进度,10.1项目进度计划与管理概述,一、项目进度计划是在工作分解结构的基础