某的项目管理(4版).docx

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1、华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1) 强底气，建设项目管理体系(2) 聚人气，培育项目管理文化(3) 鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1) 缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2) 有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3) 华为的沟通三原则(4) 人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1) 华为流程管理的发展历程(2) 华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3) 华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1) 项目型组织的几种涵义(2) 项目型组织的洞察华为大平台下的精兵作战(3

2、) 打造项目型组织的三个关键要素(4) 项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5) 项目型组织的本质增加企业的盈利5、华为项目管理法读书笔记(1) 项目分析(2) 项目团队(3) 项目分工(4) 项目计划(5) 项目作业流程(6) 项目领导(7) 项目执行(8) 项目沟通(9) 项目团队激励(10) 维持团队稳定(11) 项目控制(12) 项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1) 甘特图(2) 燃尽图(3) WBS(工作结构)分解图(4) HOQ(质量屋图)(5) RACI图(6) 矩阵组织图(7) PERT(计划评审技术)图(8) 思维导图(9) 决策树分析图(10) 状态表7、华为项目H

3、RBP培养方案(1) 华为公司项目HRBP人才培养的需求(2) 华为公司项目HRBP人才培养的实践(3) 总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1) 基于流程的产品开发项目管理(2) 对产品开发项目实施端到端的管理(3) 建立跨部门的项目管理模式(4) 将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5) 依靠过程审计保证项目过程(6) 大力培养项目经理(7) 在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1) 项目的关键是沟通(2) 用RACI矩阵明确团队职责(3)

4、 坚持下去永不放弃(4) 项目是细节堆起来的(5) 流程制度的过程控制(6) 考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1) 出差的小插曲(2) 兴趣是工作的调剂品(3) 家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1) 机会当前，迅速出击(2) 与客户交流(3) 破解“五官难题(4) 擂起袖子加油干(5) 每个人都是“总”负责(6) 兄弟同心，其利断金(7) 新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1) 项目经理的震怒给我上了第一堂课(2) 把合作伙伴当兄弟(3) 转岗第一个月想放弃(4) 客户CTO的三个“sh

5、it”(5) 最后的100公里(6) 解决超长期存货“黑洞15、华为项目管理十大模板(1) 项目组成员表(2) 项目策划/任务书(3) 项目WBS表(4) 项目进度计划表(5) 项目风险管理表(6) 项目沟通计划表(7) 项目会议纪要(8) 项目状态报告表(9) 项目变更管理表(10) (10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。华为“以项目为中心”的运作不仅仅是一组实践或工具，更是一套相对完整的管理体系，包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素。这些要素在项目管理实践中集成应用，并通过一套三层的管控机制，有效开展项目、项目集和项目组合管理，实

6、现商业价值。可以说，华为“以项目为中心的运作是确保实现华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的核心价值观的具体承载。华为的项目管理随着公司业务的迅速发展而发展。华为首先在营销和研发等体系引入项目管理，并经过多年实践推广至目前的变革、基建等领域。截至2018年,华为已拥有各类认证的各级别专职项目经理近5000人。华为项目管理实践和体系化能力建设经历了几个阶段：从概念引入，“管事、管人到管财；从单一项目到项目集、项目组合的管理；从单兵作战的PoorMan(可怜的人)到保证PowerfulMan(大的人)的能力和体系化运作。其中，如下几个重要的里程碑事件值得回忆。(1) 2000年，华为

7、第一名技术服务工程师获得PMP认证，随后华为鼓励员工参加PMP认证。(2) 2001年时任华为董事长孙亚芳女士提出，华为全公司要培养至少5名总监级项目经理来管理海外交钥匙(Turnkey)项目，华为开始大规模的海外项目运作。研发随着集成产品开发(IPD)流程的推广应用，开始进入产品经理和项目经理的“双轨时代。(3) 2005年，时任华为董事长孙亚芳女士提出，高级领导干部要懂项目管理，要求销服运作管理部组织开发了一大版华为高级项目管理研讨课程，给当时公司副总监(VP)级领导系统介绍项目管理理论及在海外的业务实践，这对项目管理在项目实施过程中的重要作用进行了较为震撼的引导，对华为重视项目管理起到很

8、好的推动作用。(4) 2008年，在现任轮值董事长胡厚夏先生的带领下，GTS总裁李杰先生亲自挂帅，开发了国家代表GMDP的核心课程交付项目管理高级研讨，由李杰先生亲自授课并引导全球代表和系统部部长系统学习和研讨交付项目管理，实现当时第一生产力的导入，授课及课程获得一致好评。(5) 2009年，随着现任华为常务副董事长、CFO孟晚舟女士领导的集成财经服务(IFS)变革的深入开展，项目“四算开始在服务交付项目推广实行，华为的项目管理进入项目CEO的经营时代。(6) 2011年，由现任轮值董事长徐直军先生和董事长梁华先生发起的集成服务交付(ISD)变革，再次从流程架构上确立了项目管理作为一项核心能力

9、，在管理框架中的显性化核心地位，并回答了和业务流程的协同关系。(7) 从2011年开始，在时任华为HR总裁李杰先生、时任GTS总裁梁华先生的领导推动下，华为大学和业务部门一起开展了一系列的项目管理资源池、后备干部项目管理与经营短训项目(下称“青训班”)、PMDP等战训结合项目，从实战出发培养了近万名一线基层项目管理和后备干部。(8) 2013年，华为成立公司级的PMCoE(项目管理能力中心)，引进业界职业经理人。从那时开始至今，在任正非先生、轮值董事长徐直军先生、轮值董事长兼CEO郭平先生、轮值董事长胡厚夏先生、董事长梁华先生、公司董事兼流程IT与质量部总裁陶景文先生等领导推动下，华为系统开展

10、“以项目为中心运作的变革，体系化地构建项目管理能力。(一) 支撑公司战略落地，建设组织级项目管理体系。华为的商业实践离不开公司战略的指导，华为的项目管理体系有效地支撑公司战略落地。该体系不仅包括项目本身的业务运作环节，同时也包括支撑项目的管理系统，涉及授权、考核、评价与激励等多方面，也就是业界所称的组织级项目管理体系。1、用项目组合管理价值以项目为中心的项目管理体系，牵引华为组织结构从“以功能为主、项目为辅的弱矩阵，向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵转变，它包含项目组合、项目集、项目三个层次，而华为代表处、系统部和项目组分别对项目组合、项目集和项目负责。代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承

11、担华为战略目标实现的责任，是一个经营单元。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目集管理的主体，对经营目标的实现和客户满意度负责。项目组是项目管理的主体，基于契约开展优质、高效的交付，对交付进度、质量和客户满意等项目经营目标负责。2、推行项目概预核决，关注商业价值实现项目概算、预算、核算、决算是项目管理中的关键活动。其中，概算是基于设备、服务成本和相关成本测算项目损益和现金流，80%的项目成本在概算阶段需要确定；预算基于概算，根据合同确定的交付承诺，结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本的现金流设定财务基准；核算是项目管理的“温度计

12、，准确地记录历史、描述现在，通过预测来管理未来；作为最后一次项目核算，决算是项目关闭时的“秋后算账”，它通过经验教训总结改善后续运作，刷新基线。可以说，概算是设计项目利润的过程，预算和核算是管理增收节支的过程，而决算是传承经验的过程。3、科学度量成熟度对于项目管理体系的成熟度，华为从组织、PMCoE（项目管理能力中心）、项目三个维度来度量。组织级度量标准从低到高分为5级： 初级：公司不具备或未使用项目管理技能； 推行：公司有基本的项目管理技能，偶尔使用，但不连贯，还处于开发过程中; 运行：公司项目管理技能健全并全面运行，具有标准统一的流程； 集成：公司项目管理技能娴熟实用，高度集成，在公司内持

13、续使用，结果可预测； 领先：公司项目管理技能达到世界领先水平，成为业界最佳实践。为实现建设一支专业、承重、追求卓越的专家队伍目标，PMCoE需要提供成功的变革项目、典型的交付方案、领先的能力框架、标杆的专家形象、持续的商业计划书（BP）辅导和有效的评估基线。为此，华为用PMCoE能力建设标准度量PMCoE队伍的成熟度，这些能力包括战略理解力、业务理解力、趋势理解力，以及场景能力、管理体系能力和技术能力等。项目级度量为使用项目成功的七大关键度量项目的健康程度，这七大关键包括工作和进度可预测，范围可实现、可管理，实现业务收益，项目相关方做出承诺，团队高绩效，风险可规避，项目财经管理良好。值得一提的

14、是，作为公司级的PMCoE在2013年荣获PMI（中国）年度PMO大奖，并有望在2018年再次获得PMI（中国）年度PMO大奖。（二）与公司文化一脉相承，培育项目管理文化德鲁克说：“管理虽然是一门学问，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种文化。华为一直强调，资源是会枯竭的，唯有文化才生生不息，永不枯竭。企业文化是企业项目管理的重要支柱，它已成为公司的核心竞争力。而项目管理文化是企业文化的重要组成部分，是公司把多年积淀的价值观、习惯和信念提炼并贯穿在项目管理的全过程中，通过制订和贯彻具体的流程、方法、规定，同时通过文化理念的渗透，将项目管理制度转化为员工的自觉行为，引导员工时刻与公司的

15、价值观相一致。华为项目管理文化包含如下三种文化:(D理念文化，即公司价值观，项目管理价值观，高层领导的支持； 制度文化，即规范的公司项目管理体系，明确的项目管理能力框架，匹配项目管理需要的组织架构； 行为文化，即职业化的项目管理行为，卓越的领导力、战略和商业管理能力，健康的项目管理生态圈。华为项目管理文化与华为企业文化一脉相承，是华为核心价值观的内涵在项目管理活动中的延伸和丰富，华为项目管理文化的精髓包括如下几方面：1、以客户为中心客户需求是华为发展的原动力，为客户服务是华为存在的唯一理由。为此，华为实行以客户为中心的作战方式，将支点建立在离客户最近的地方，让听得见炮声的人来呼唤炮火。同时，华

16、为通过建设业务、流程、组织保障与信息化系统，建设以客户为中心的科学的管理体系及平台，支撑精兵作战，保障客户价值的成功实现。2、契约精神华为坚持以诚信赢得客户，诚信是华为最重要的无形资产。契约精神的本质是一种双向的联系和规范，以立约方式确定人与人之间的互动关系。项目管理中的契约精神，就是项目成员拥有一种心理契约，养成按规则办事的习惯。为确保契约精神得以贯彻执行，华为的具体做法为： 与公司立约，明确以项目为中心的政策、方法和流程，制定考核机制； 与客户立约，“客户的信任要靠不断的艰苦奋斗得来。没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的今天”； 与员工立约，签订项目关键绩效指标(KPI),实现高质量交

17、付。3、结果导向华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。华为建立以结果为导向的价值评价体系，将项目KPI纳入个人绩效承诺书，贯彻结果导向，传递市场压力。同时，华为坚持以奋斗者为本，建立基于给客户、上下游和团队带来的贡献和价值，以结果为导向的任职资格制度，使奋斗者获得合理的回报。4、团队协同作战只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才更容易与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。在“胜则举杯相庆，败则拼死相救的团队合作方面，华为有著名的狼性文化，即目标一致、动作协同，同进同退、群狼众心，充分沟通、绝对服从，超强耐力、永不放弃。狼性文化的本质是全面贯彻

18、拼搏和团队意识，因此每个人的适宜角色定位是决定团队狼性的根本。为达到上述目的，华为扎实开展项目管理文化建设。华为运用马斯洛模型，分析员工需求，引导员工从低层次物质需求转向高层次的文化需求，用制度牵引员工的行为，最终形成公司层面浓厚的项目管理文化氛围，促进公司项目管理的成功,从而保证公司的商业成功。具体措施如下：（1）理念文化：打通并建设分层分级的项目管理组织架构，建立和运营面向高层的持续汇报渠道，持续宣传项目管理文化，打造项目管理文化宣传周。（2）制度文化：建设四位一体的项目管理框架，运营并持续优化项目管理体系。（3）行为文化：公司项目管理社区建设及运营，项目管理王牌课程开发及推广赋能，项目管

19、理专刊的发行及专题研讨的开展，公司项目管理行业大会运作，确立各项评奖机制并持续运营。（三）战训结合，培养项目管理人才华为的发展离不开人才支撑。华为项目管理人才的成长大致遵循“士兵（基层员工）一一英雄（骨干员工）一一班长（基层管理者）一一将军（中高层管理者尸的职业发展路径，该路径可划分为如下三个阶段。1、基层历练阶段对于基层员工，华为强调要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，不鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位。当然，华为也允许基层员工在很小的一个面上有弹性地流动和晋升。与其他公司的做法不同，华为对于干部只强调选拔，不主张培养和任命。选拔的标准是什么？基层经验与成功的实践，“猛将必发于卒

20、伍，宰相必取于州郡。华为强调每个人都应该从最基层的项目开始做起，因此，“将军必须从实践产生,而且是从成功的实践中产生。华为的组织建设也与军队的组织建设类似，先上战场，再建组织。2、战训结合阶段有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入实战与培训相结合的阶段，此时华为会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。人力资源部和片联负责选拔优秀的管理型人才进行循环轮换，而华为大学则负责赋能培训。（1）循环轮换。在战训结合中对于“战”的部分，华为学习美国航空母舰舰长的培养机制，关注干部的“之“字形成长。“之字成长意味着岗位循环与轮换。华为基本法规定：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管；没有基

21、层工作经验的人，不能担任科以上干部。各部门将负责帮助新流动进来的人员尽快融入和成长。循环流动的人员到了新部门，也要通过学习去适应新环境和新工作。（2）赋能培训。战训结合阶段中“训”的部分主要由华为大学承担，华为大学通过短训赋能输出“能担当并愿意担当的人才“o为此，华为大学教育学院基于“管事”和“管人”两个角度专门开发了相关培训项目一一青训班和一线管理者培训项目(First-LineManagerLeadershipProgram,FLMP)。青训班覆盖人群是将来要成为一线干部的后备人才，它并不仅仅包括课程讲授，而是一个包括自学、课堂、实战等环节的系统赋能项目。FLMP旨在帮助学员完成从骨干(个

22、人贡献者)到管理者的转身，并“点燃每个基层管理者的内心之火。作为基层管理者的“班长，承上启下，在公司责任重大。同青训班类似，FLMP也是一个集学习研讨、在岗实践、述职答辩与综合验收于一体的系统性赋能项目。3、理论收敛阶段在华为，从基层到高层培养是不断收敛的，会逐步挑选出越来越优秀的人员。走过战训阶段进入高阶后，干部若想成长为真正的“将军，进一步成为战略领袖和思想领袖，就要使“自己的视野宽广一些、思想活跃一些，要从术上的先进，跨越到道上的领路，进而在商业、技术模式上进行创造。为此，华为规定每位高级干部都必须参与华为大学的干部高级管理研讨项目(简称“高研班)，亦堪称华为的“抗大。高研班的主要目标不

23、仅是让学员理解并应用干部管理的政策、制度和工具，更重要的是组织学员研讨华为核心战略和管理理念,传递华为管理哲学和核心价值观。历经淬火，方能百炼成钢。多年来，华为项目管理始终走在前沿，因其具备直接影响所在行业项目管理未来发展方向的实力，华为成功入选为PMI全球高层理事会成员企业，与全球其他领域的大公司携手引领和推动项目管理的发展。回顾20多年华为项目管理实践，华为的发展是和客户一道成长的结果，是华为不断自我否定、自我批判、凤凰涅槃的结果。随着数字化时代的来临，项目管理也需要不断与时俱进。我们相信，在实现华为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界新愿景的过程中，项目管理

24、大有可为！二、华为项目管理的沟通之道基层战斗力的高低与PL(ProjectLeader)有直接关系，PL是基层员工的直接领导，因此PL的一举一动势必会给员工造成较大的影响。华为为了保证基层战斗力的最大限度发挥，对PL的素质要求非常高，除了技能之外，主要是管理上的要求。每个PL在上岗之前都要经过培训，PL的管理风格直接关系到项目组的凝聚力和战斗力的好坏。大家做IT的很多都是刚毕业的热血青年，华为为了让这股热血一直保持在头脑之中，为公司忘我工作，要求PL能够充分调动大家的积极性，因此必须要由比较有威望的人担任，以使得最基层的员工能非常舒心地工作。舒心工作看似非常简单，其实施行起来非常困难，因为任何

25、一个小小的纹漏都有可能让大家不爽，影响人的情绪。华为的基层非常民主，真正实现了员工有啥都可以提，做啥都能做，构建了完善的基层意见反馈的渠道，让大家工作中遇到任何不爽的事情都可以说。这样长年累月下来，华为的基层项目组工作效率相当之高。沟通渠道是技术层面的。良好的沟通渠道可以减少内耗，让项目进行得更顺利。但如果沟通渠道不畅通，就会造成很多误解，从而伤害感情，甚至影响到交流的平台。可能的沟通渠道数量可以用一个简单的公式计算：N(N-1)12.如果两个人沟通，N=2,渠道数量是1,而如果项目团队是5个人，这个沟通渠道的数量就变成了10。可想而知，沟通的复杂程度就大大增加。如果不理出一个头绪，很难保证不

26、出乱子。比如，有件非常重要的事A是说过，但只对B说了，C还蒙在鼓里，这就会造成C做事。所以在项目组里，简化和梳理交流渠道也是非常重要的。在华为公司创立初期，曾一度出现工作结果和预期目标不相符的问题，让公司多次陷入危机。那时候，无论是计划部门还是员工，都承受了很大的压力。公司不得不通过咨询找出原因，在访问了一些员工之后得知：大部分华为项目经理在领导分配任务后，竟然不清楚自己应该在什么时间执行任务、什么时间完成、怎么去操作、具体完成到什么程度才算合格。这些人习惯于听到任务以后，什么都不考虑，召集几个员工就埋头干起来，也不管自己理解的任务跟领导交代的任务是否一样。华为项目经理的这种工作态度值得提倡，

27、也令人敬佩，这也是华为之所以能够迅速行动的关键之一。不过，这并不意味着他们是合格的项目管理者。合格的项目管理者应该按照领导的意图做正确的事，而且是高效地做事。不过，更多的人会把问题归咎于上级领导，认为领导没有把项目任务交代清楚。事实上，领导交代不清楚是一方面的原因，更主要的问题还是在于自己。一方面，可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。为了避免这种情况再次发生，当上级领导或客户给项目经理交代项目任务时，项目经理一定要记录有关任务的关键信息，偶尔还要记录领导或客户当时的情绪状态，方便对任务的理解。另一方面，有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成

28、项目经理对项目工作的误解。这个时候，项目经理就要第一时间向领导进行确认，了解项目工作的真正诉求。如果项目经理在工作任务安排给项目成员以后，或者在项目工作执行期间才找领导或客户确认，就会做很多的无用功。这样做的结果既耽误了项目工期，也给领导或客户留下了不好的印象。（一）缺乏有效沟通，对项目是灾难性的没有有效的沟通与交流，决策传递将会受阻并停滞。虽然大多数人都知道，有效沟通对于任何项目都很关键，但在绝大多数项目管理体制设计和实践中，沟通管理往往是最容易被忽视的。下面以各种项目经理的工作时间分配来看沟通工作的重要性。可将项目经理分为三类：一类是普通的项目经理，他们最多称之为工程督导；另一类是有效的项

29、目经理，他们可称之为实施经理；最后一类是成功的项目经理，他们交付的项目非常成功，客户满意度高，他们在企业里能获得较快的提升。同样是做项目，这三种项目经理在管理项目上有什么区别呢？那就是有效沟通，项目沟通上所花的时间和精力对项目的成功有着决定性作用，它不仅造就了成功的项目经理，也造就了成功的项目。有效的沟通是成功项目的典型特征之一。作为项目启动过程的一部分，项目核心团队应该撰写一份沟通计划。（二）项目沟通的两大类别是：与关键者沟通；与项目团队沟通。与关键者对于关键者，项目团队应该寻求以下这些问题的答案：谁需要项目的信息？他们需要项目的哪些信息？他们需要信息的频率？采用何种方式能够最有效地传递信息

30、？利益相关者分享是沟通计划的关键输入变量。与关键利益相关者沟通的有效方式是为每一个相关者构建一个沟通矩阵。作为一个矩阵的一部分，团队决定谁将真正负责建立和执行沟通。沟通计划的第二个关注维度是团队内部沟通。当团队成员接近办公地点时，最重要的团队沟通方式是项目进展例会。项目进展例会召开的频率视项目而定，过多的会议不是好事。但是，频率适当的会议可以使团队在问题尚小之前能够发现和解决。对于时间短、强度高的项目，召开早晨的碰头会，让团队成员汇报昨天的工作还是相当必要的。一些公司的碰头会站着开，鼓励就关键信息作简短扼要的报告。除非确实有紧急事务，否则项目会议的召开不能出乎团队成员的意料。这样，在项目启动阶

31、段，项目团队应该明确多久、何时、何地召开会议。这可以帮助团队成员达成一致，并使他们很好地与其他工作结合起来。在华为，善于沟通不仅是项目管理的重要手段，而且是每个华为人的基本职业技能。为了避免在工作过程中出现对接障碍，华为公司要求员工在项目工作开始之前就做好沟通，在适当的时间将适当的信息通过当前的渠道发送给适当的利益干系人，这就是华为的“沟通三原则”O（三）华为的沟通三原则“沟通及时”是华为员工遵守的首要原则。华为员工会将必要的信息在第一时间向利益干系人传达，以保证上下、平行沟通渠道的顺畅。“信息准确是华为员工沟通的第二原则。不论是书面沟通还是口头沟通，华为员工都会准确地传达信息。为了保证沟通信

32、息的准确性，华为员工会借助金字塔思维工具。在金子塔顶端的是综述，即要表达的观点、问题、看法和结论。然后,华为员工会针对上一级的内容一层一层地展开，直到信息足够准确为止。最后，华为员工会严格控制信息传递的量，确保恰到好处，这是沟通要遵守的第三个基本原则。因为信息过多倾听者容易忘记，过少则降低效率。一般信息传递都遵守7+2原理，因为年轻人的记忆广度大约为7个单位（阿拉伯数字、字母、单词或其他单位）过多或偏少都不适宜。为了确保信息沟通工作的顺利进行，华为要求所有的工作人员在沟通中必须提前制订沟通计划，明确信息沟通的相关人、信息沟通形式、信息发放时间和发放方式等内容，并制定出详细的信息发放日程表。不过

33、在此之前，华为员工首先会明确沟通的两个层面：一是针对项目组内部的沟通；二是针对与高层和顾客的沟通。然后，他们会明确四点问题：与谁沟通？为什么要沟通？他们需要怎样的信息？频率如何？沟通的目标是什么？用什么方式完成沟通？沟通的目标是什么？用什么方式完成沟通？分析这些利益干系人，确定他们的需要和期望是什么后对这些期望进行管理和施加影响，确保项目获得成功，然后确定沟通计划。沟通计划会说明待分发信息的形式、内容、详细程度、要采用的符号规定与定义,然后确定信息沟通的日程表。所有华为人都深知，沟通如此重要，它不仅是一项工作技能，而且是影响团队绩效的关键因素之一，每个人在工作中必须充分重视它。（四）人人必会的

34、技能：学会倾听在华为，为了避免“听错”的现象，公司要求员工掌握一项基本的工作技能一一学会倾听。通常情况下，华为员工在倾听管理者安排任务时，都是按照备好纸笔、认真倾听、最终确认这三个步骤进行的。在管理者布置任务时，你当时可能记得清清楚楚，可是正式开始工作时，又遗忘了部分细节。这时，若再去向管理者确认又担心给管理者留下工作不严谨的印象,同时也会打扰管理者工作。所以，华为的员工们会事先准备好纸、笔，用来记录管理者的重要指示。从华为员工笔记本上，我们可以看到他们用自己习惯的关键词或符号所填写的任务记录单，上面记录着布置的任务重点。任务记录单看似简单，但如果不能认真倾听、把握管理者的真实意图和话题重点，

35、填写工作不免流于形式。因此，华为员工很注重倾听过程，不仅会在任务记录单上标注关键词，偶尔还会有管理者当时的情绪状态词。三、从项目流程管理解析华为项目管理华为公司不仅是世界500强和全球通信行业的No.1,更是中国优秀的民族企业的代表，其处于高科技领域的塔尖位置。作为本土快速成长起来的杰出企业，其积累的优秀管理模式对我国科技领域的广大中小型企业的发展和成长有着很高的参考价值和启示意义。向成功的标杆企业学习，向从实践中总结的管理精髓学习，永远是我们最明智的选择。那么华为到底是一个怎样的企业？华为取得巨大商业成功的最核心的因素是什么？流程通过一系列管理变革痍立起较为4完畚的流程体系通过全员持股和严格

36、的绩效考核分激发员工的漕能通过多年的产品和技术开发积累了丰厚的技术资产本文将以华为项目管理流程体系为切入点和大家一起分享其管理的精髓。（一）华为流程管理的发展历程华为流程管理的发展经历了以下阶段：1、先建立产品研发相关的流程。1990-2004年，华为重点抓IPD集成产品开发、ISC集成供应链以及与之相配套的组织与IT系统的实施。IPD是指集成产品开发流程，定义了从客户需求到产品发布的端到端的流程；ISC是指集成供应链，覆盖产品生产运作的所有关键环节。以市场案求为产品开缨盈胞动力，将产&开复作为投资肥。主要包含MM浜程、0R渔程，哄程.定义从客户需京到产品发布的到域岭研发流程.确保开发的产品就

37、是客户漏亶的产&2、再启动销售相关的业务流程建设。如LTC支撑了从市场线索到合同的闭环处理。同步配套完成IFS集成财经的流程建设，让财务融于业务。实施LTC项目，整合端到端的流程iSilLTOi目.打通从绶希、机会点到汇般、合同美闭的霆到墉业务运作混程，确保每一个线索I能全程皆理，最大限度的发现机会，直至项目利完成LT00TPJP0T,Jc藉单目立现投标管理签订合同|割造/发版:工程准备/实施|美闭合同OTC项目整会CRM、整g多个系统，支掉端到iH项目运作3、另一个，就是反向的客户问题处理流程，通过ITR流程的完善，不断提高对客户问题的反映速度和效率，提升客户满意，同时通过客户的问题反向驱动

38、内部改进。综上所述，从公司层面看，为客户创造价值的主业务流程有三个：IPD流程、LTC流程、ITR流程，具体如下所示：IPDIntegratedProiuctOovelopment客户要求震户琅.产规hCnortwFW开发上市生斯网财客户滴怠LTCLeadToCash市场*徵、机会、株曾、命”订造发贷安於营收8ITR-IssueToResolution户投妩、E上伺同JK1W决(二) 华为项目管理流程演变的过程(1)IPD集成产品开发流程华为在98年之前基本上都是土生土长游击队的做法，98年开始华为引入产品集成开发流程，IPD做的就是“投资决策、市场驱动，更多的是决定做不做这个事情，做这个事情

39、对于投资人员是不是受控的，所以在IPD里面会有DCP点(决策评审点)，每个点上都会去考虑该不该做、值不值得去做，在引入这个东西以前，华为实际上是技术驱动的，并不是市场驱动的，就是说以前华为听说有个新技术，然后就开始做，做了很多这样的东西，但是后来都卖不出去，所以后来就引入了IPD,选择了以市场驱动。(2)IPD+CMMI项目开发流程在引入IPD后，是解决了做什么的问题，但是怎么做，还是按照自己的想法去做，后来就引入了CMM,引入CMM后对华为确实起了非常大的作用，其产品开发的质量确实是比起前提高了，这些年，通过IPD+CMM流程的运作使得华为走向了一个非常成熟的过程。IPD-CMM项目开发过程

40、UT:UnitTostIT:IntogmtedTostSTP：SystemTestPlanHLD：HghLevelDesignLLD:LowLevelDesignUTP:UnitTestPlanSRS:SWRoqtitrornenfSpecificationST：SystemTstITP；inteQratodTestPlanIPD+CMMI+敏捷项目管理随着行业发展，客户需求变化越来越快，无论怎么努力，发现还是不能满足客户的需要，不管需求分析得多么细，到交付产品给客户的时候，总是有这样那样的问题，这个时候就不得不去修改软件。针对这些问题，华为也就引入了敏捷项目管理。IPD、CMMI、敏捷在项目

41、管理中分别在把握方向、过程质量管控、提升研发速度和效率方面发挥着显著的作用，共同支撑整个产品研发体系的有效运转。IPD+CMMI+Scrum=方向+质量+速度,IPD确保方向的正确性，强调市=手土：三再一场驱动、投资回报，将市场、财务、竞争、技术有魏感合为一体；IT-日CMMI强调规范化、精细化管理.r=_；宜将IPD的策略落实为具体的计划、6心三M三流程、制度、模板、控制方法；Scrum基于快速迭代的理念，将G项目整体目标，切分为短期能实现的具体目标，满足市场快速变化、快速交付的要求。一一一=（三）华为项目业务流程构建重点1、流程的建设是要基于业务本质的需要和特点，流程如果不基于业务本质和纷

42、繁复杂的话，就失去了其实际的价值；2、流程需要端到端的拉通、跨部门的集成，覆盖业务的所有环节；3、数据要与流程进行匹配。流程里面一定是有业务规则的，输入输出，产生的业务数据需要跟流程相匹配，减少重复录入和断点。4、流程与组织需要相匹配，二者相互依存、相互促进，流程需要通过组织和人来落地。 要接角色画流程。按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位，岗位再跟组织挂钩，部门化。 围绕端到端的流程，要有一个决策体系。即由谁做什么样的决策，谁是流程的责任人，谁对管理端到端的绩效负责、谁对流程优化负责，这是一个管理体系的问题。 流程管理的落地、规范化、高效要靠IT系统来固化和落地。同时信息化

43、还可以提高流程的运作效率。四、华为项目型组织的起源、本质与目的华为项目型组织的本质：激发组织活力，改善运作效率，增强项目盈利，提升客户满意度。（一）项目型组织的几种涵义什么是项目型组织？其实项目型组织在业内的定义是不统一的。PMBOK（美国的项目管理知识体系）第五版中指出：项目型组织是组织结构的一种，项目经理可以全权安排优先级、使用资源和指挥项目人员，把项目凌驾于职能工作之上。百度对项目型组织的解释，是指一切工作都围绕着项目进行，通过项目创造价值，并达成自身战略目标的组织，适用于同时进行多个项目但不生产标准产品的企业，常见于一些涉及大型项目的公司，如建筑业、航空航天业等。旧M对项目型组织的定义

44、是：是一种以组织的项目、产品分类、地域划分等为依据，把组织的人员按项目划分到各个项目组，由各个项目的项目经理全面领导和管理项目组。当项目结束之后，项目组就解散，人员在组织范围内重新分配,再进入不同的项目组。华为公司对项目型组织的定义，是指为顺利完成项目或项目群目标而建立的工作团队。项目型组织通常独立于功能型组织，成员来自一个或者多个功能型组织。如前所述，目前业内对项目型组织没有一致的定义，主要有两种解释：一种是指纯项目式组织，另一种是指基于项目的组织。前者主要特征是把组织的人员按照项目划分到各个项目组，由各个项目的项目经理全面领导和管理，项目结束后解散，人员再重新进入不同的项目组。后者则是指以

45、项目形式组织工作和业务活动，通过项目创造价值达成自身战略目标的组织形式，不仅仅涵盖纯项目式组织，还包括以项目式运作所有或者部分业务活动的正式组织。后者可以选择各种组织形式完成项目，如职能型、纯项目型、矩阵型、网络型、全能型等。今天的分享将主要聚焦于基于项目的组织，即广义的项目型组织。（二）项目型组织的洞察华为大平台下的精兵作战华为公司从2007年开始，就在不断地推进项目型组织的建设。构建授权体系和资源管理，解决“各级功能人员资源板结、权责利不对等、授权不充分、决策层级多、运作效率低、一线呼唤炮火困难、资源到位不及时、能力不足”等痛点,实现“打好仗、选好人、分好钱”的目的。任总在2014年“班长

46、的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话中，就明确提出了“班长的战争”不是班长一个人的战争，其核心是在组织和系统的支持下实现任务式指挥，是一种组织的整体性的改变。基于此,2015年明确“从以功能型组织为中心，向以项目型组织为中心转变”。2016年，轮值的郭总在新年致辞中提到：“新的一年来了，我们将开始5-10年的改革，让听得到炮火的人能呼唤到炮火，”的改革，实施大平台支持精兵作战的战略，并逐步开始管理权和指挥权的分离。并指出，“随着华为公司规模的扩大，未来的管理架构要能够给予支撑。过去20年，一直是集中式的管理模式，决策都是从总部发出，下面直接执行。而面向未来，将出现越来越多的不确定性,可能不

47、再是上面决策、下面执行，问题就可以得到解决。新形势要求我们考虑去中心化，让各个层级承担更大的挑战，应对更多的风险，因此提出了大平台支持一线精兵作战”。可以看出，华为公司强调的大平台下的精兵作战，就是通过授权使指挥权向前移，减少决策的层级，实现一线“战区主战”的自主作战。同时通过服务、资源、能力云化，构建能力中心和数据共享中心，打破地域限制，提供平台化的支撑，构建平台化的管理体系。一线的精兵团队，其实就是项目型组织,核心就是推进项目型组织的建设，同时大平台要能广泛地适应各类项目作战的需求。项目型组织必须对应平台型组织。如果没有平台型组织的支撑，项目型组织就是一个伪命题。之前，我们在群里面也讨论过这种模式，它并不是真正传统意义上的阿米巴（一种鼓励“全员参与经营”的管理模式），但很多时候大家会弄混淆，我们不妨用以下的案例来阐述一下这种模式的特点。Supercell是芬兰的一家电子游戏开发商，成立于2010年，主要制作面向智能手机等移动平台的游戏，产品包括卡通