企业设备资产管理发展趋势课件.ppt

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1、企业设备资产管理发展趋势,41、实际上，我们想要的不是针对犯罪的法律，而是针对疯狂的法律。马克吐温42、法律的力量应当跟随着公民，就像影子跟随着身体一样。贝卡利亚43、法律和制度必须跟上人类思想进步。杰弗逊44、人类受制于法律，法律受制于情理。托富勒45、法律的制定是为了保证每一个人自由发挥自己的才能，而不是为了束缚他的才能。罗伯斯庇尔,企业设备资产管理发展趋势企业设备资产管理发展趋势41、实际上，我们想要的不是针对犯罪的法律，而是针对疯狂的法律。马克吐温42、法律的力量应当跟随着公民，就像影子跟随着身体一样。贝卡利亚43、法律和制度必须跟上人类思想进步。杰弗逊44、人类受制于法律，法律受制于

2、情理。托富勒45、法律的制定是为了保证每一个人自由发挥自己的才能，而不是为了束缚他的才能。罗伯斯庇尔企业设备资产管理发展趋势 设备管理趋势概述 设备技术经济管理（绩效体系、预算管理）设备点检定修制 状态监测技术推动的主要设备预知性维护维修 资产完整性管理 设备外委维护维修 企业设备资产综合管控体系,企业设备管理发展趋势概述,电力、钢铁行业推动的点检定修制,石油、化工行业推动的资产完整性管理,电信、地铁、交通运输等行业推动的外委维修,集团型企业推动的技术经济管理（绩效管理、预算管理）,企业更广泛地应用信息技术而推动的企业资产综合管控,状态监测技术推动的主要设备预知性维护维修,具有发展趋势性的设备

3、管理理念、模式与方法：,设备管理趋势概述,设备技术经济管理（绩效体系、预算管理）,设备点检定修制,状态监测技术推动的主要设备预知性维护维修,资产完整性管理,设备外委维护维修,企业设备资产综合管控体系,设备技术经济管理,基于价值的管理（VBM，亦称价值管理）是一种企业经营决策与控制思想与方法，其基于企业经营战略，在公司经营和财务管理中遵循创造价值、业务增值的理念，明确企业价值驱动关键因素体系，这一体系对公司战略或财务目标和各部门的经营目标 做了非常显性的联系，并以“将可支配的资源分配到最有价值的事务中去”这一基本原则强化管理、控制价值驱动关键因素，形成创造价值的经营模式和管理技术。,将价值管理思

4、想应用于设备管理,设备技术经济管理是以价值管理思想指导企业开展设备全寿命周期管理，全面审视企业设备管理的制度、流程与标准，明确设备管理各项业务中的价值关键因素并强化价值关键因素的业务管理，或直接采用资金与成本手段，或将价值理念强化到管理过程中关键环节，最终改造企业制度、流程与标准，形成创造价值的设备管理模式和管理技术。,对价值产生影响的因素,绩效管理,管理流程中价值控制,预算管理,全面、复杂,单一、强力,局部、直接,不是简单的量化关系，这是价值与价值、价值与行为的关系,设备技术经济管理-价值关键因素,设备技术经济管理核心基础是建立设备管理价值树，价值树以企业设备管理战略目标或财务指标为起点，分

5、析影响目标或指标的价值关键因素，并按此方式层层分解，最终分解落实到具体部门的某项工作上。,提高生产量,设备数量,设备利用率,生产计划,设备可运行时间,设备能力,备品数量与质量,设备维修维护,备品备件采购质量,物资存货规划,物资存货盘点,设备保养,预知性维修,大修、改造,物流规划,信息化管理,备品备件供给,人员维修维护能力,设备信息化,以价值树来表达价值关键因素体系,设备技术经济管理-价值关键因素,价值树建立了设备管理各种价值关键因素、业务的逻辑关系，使企业各项业务、各个层级之间的工作能够通过价值关系很好地衔接起来。,能够使得企业在追求不同的价值时，依据各个价值关键因素之间的关系，清晰地做出权衡

6、。,能够让企业安排行动的优先级,让那些预期能创造更大价值的行动 拥有更高的优先级。,能够让企业明确改善某项设备管理工作时逐步推进、细化的关键行动。,行动,行动优先级,行动冲突权衡,能够使得企业建立基于价值的绩效考核体系，以此作为强化关键因素管理的一项手段。,设备技术经济管理-绩效指标体系,在价值树形成后，对一些可以量化评价的节点的管理水平设置绩效指标，这些指标从企业战略指标和财务指标开始，层层分解为各项业务管理、控制指标，由此形成企业基于价值管理的绩效考核指标体系，这一体系由宏观管理指标逐步细化为具体工作指标，由宏观指标引导、约束工作指标，进而由宏观战略引导、约束工作的发展方向和工作要求。,公

7、司,部门,个人,实施和控制,公司目标和策略,公司关键因素,公司关键绩效指标,部门关键绩效指标,部门的目标和策略,部门关键因素,实施和控制,个人关键绩效指标,在企业内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况。,设备技术经济管理-价值关键绩效指标,生产量,设备数量,设备利用率,生产计划,设备可运行时间,设备能力,备品数量与质量,设备维修维护,备品备件采购质量,物资存货规划,物资存货盘点,设备保养,预防性维修,大修、改造,物流规划,信息化管理,备品备件供给,人员维修维护能力,设备信息化,销售收入，利润,设备利用率，主要设备利用率,设备可正常运行时间,设备系统可靠性,主要故障停运时间/故

8、障次数,设备综合完好率,设备故障停机率,例保和一保对号率,保养带来的系统运行时间增加,保养费用占设备更换费用的百分比,预知性维修效率,工单/任务按期完成率,设备综合完好率,设备故障停机率,设备技术经济管理-绩效指标体系,绩效管理循环体系,目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值跟踪汇报准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用分析调整分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案考核激励计算考核期间的实际绩效值执行既定的激励（惩罚）制度,绩效

9、管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报”、“分析调整”和“考核激励”四个主要的管理环节。,设备技术经济管理-预算管理,预算管理开展预算编制、预算控制、预算调整与绩效分析等管理工作，帮助企业加强经营运作时的事前规划、事中控制和事后分析评估，对企业的日常经营管理活动进行有效的管理和控制。,设备管理预算主要包括七种预算。,设备管理预算模式是集团企业实施宏观控制的基本手段,将集团经营决策与管理核心因素一元化价值。,以集团战略为主导，排除或减少设备技术、市场等各种非关键因素的影响。,跨越二级单位法人地位约束，直接控制或影响二级单位价值关键因素。,计划是经营层面的事务，预算是董事会决策

10、层面的事务。,固定资产购置（更新、新增、技改）投资预算,固定资产报废预算,维修项目（长期外包、大修与技改）费用预算,一般维修外委预算,日常备件采购（库存预算）预算,能源消耗预算,日常维持成本预算,设备技术经济管理-预算管理,固定资产购置预算是根据待报废固定资产和生产、技术需要提出的。固定资产报废是根据财务折旧期限和设备工况提出的。设备维修项目预算是根据设备工况和大修周期、设备技改项目提出的。一般维修外委预算是历年统计与经验提出的。日常备件采购预算是历年平均消耗和年度库存预计提出的。设备日常维持成本是根据年度生产产量计划及往年平均设备日常维持费用提出的。能源预算是根据历年年度统计和生产计划提出的

11、。这些预算首先由各级设备部门提出和技术评审，然后由企业决策层依据企业资金计划进行资金平衡后批准设备方面预算总额，之后公司设备部门进行资金分配，形成正式的预算。,预算编制原则：按用途最细化预算科目,设备技术经济管理-预算管理,固定资产投资预算：将固定资产更新、增置、技改投资分开，明确投资用途，更新主要是保持生产能力，增置是增加生产能力，技改是大幅度提高生产能力，根据集团战略规划，确定各个二级单位的固定资产投资，简单地讲：要发展谁的生产能力就投资偏向谁。,固定资产报废预算：如果维持和发展一个单位的生产能力，在设备报废的同时就批准更新或技改投资；否则只批准报废或不允许报废，减弱该单位的生产能力。,集

12、团保持设备型号控制性：确定新增先进设备和淘汰落后设备的选择范围，保持集团内设备维修技术和设备备件具有共用性，通过设备维修技术共享提高设备维修水平和资源利用率，通过备件共享提高备件库存周转率和压低备件库存。,固定资产投资预算决策关键因素,设备技术经济管理-预算管理,设备分布,固定资产投资预算,设备技术状态,企业战略规划,闲置设备,租赁市场,设备需求计划,设备采购计划、合同,设备技术标准,设备维持历史档案,设备市场调查,设备优选和禁购目录,全寿命维持技术与费用信息,固定资产投资预算控制：设备部门对设备购置需求、技术性能要求等进行审核并控制概算在预算内；采购部门在采购设备时控制合同金额在预算内；财务

13、结算时控制实际费用不能超出预算。,预算控制原则：过程控制，每个决策点都不能超出预算。,设备技术经济管理-预算管理-其他预算控制,设备维修项目预算控制：设备部门在项目立项和设计方案时，对项目的范围、内容、施工方案等进行审核，并控制概算在预算内；采购部门在采购维修服务时，控制合同金额在预算内；财务结算、决算时控制实际费用不能超出预算。,一般维修外委预算控制：设备部门在外委申请时进行审核并控制概算在预算内；采购部门在采购设备维修服务时，控制合同金额在预算内。,日常备件采购预算控制：控制备件采购预算的本质手段是控制日常备件采购需求计划，备件是否需要采购，设备部门要根据维修计划、可预期使用、仓库库存、在

14、途备件、可调剂备件等因素综合来决定，否则只能根据有限条件做简单决定。采购部门采购备件时，控制合同金额在预算内。,设备日常维持费成本预算控制：设备部门一般进行层层分解，将费用指标分解到车间、专业等，各级部门在备件需求申请、领用申请审核时进行控制，这是控制维持费使用的本质方法。,设备技术经济管理-预算管理,日常备件采购预算,设备日常维持费成本预算,备件需求申请,备件采购合同,备件领用申请,各级成本预算,分解,撤销二级仓库（机旁库），或将二级仓库纳入集团整体性管理。,将闲置、积压备件调价判定作为备件采购需求审核的必要步骤。,将日常维持费成本预算分解到基层部门，同时，将基层备件申购费用总额控制在日常维

15、持费成本之内；宏观上做到“用多少买多少”，避免库存累计增加，并经历减少库存。,备件库存控制手段：,设备管理趋势概述,设备技术经济管理（绩效体系、预算管理）,设备点检定修制,状态监测技术推动的主要设备预知性维护维修,资产完整性管理,设备外委维护维修,企业设备资产综合管控体系,设备外委维修概念与印象,外委维修：企业中的独立核算生产单位将维修任务委托给其他单位进行设备维修；是生产单位整合利用外部最优秀的维修专业化资源，从而达到降低维修成本、提高维修管理效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。,电信：高技术型服务产业，设备的维护、维修资源基本全部长期外包。,钢铁：传统

16、型生产产业，项目型维修全部外包。,一些高收益行业企业的维修资源管理案例：,管道石油：传统与高技术结合型输运产业，设备的维护、维修人力资源主体长期外包。,地铁：新技术与高技术型服务产业，设备的维护、维修资源基本全部长期外包。,乙方人员由甲方管理，甲乙联合工作，趋势是小甲方大乙方。,每个项目都在一定范围内议标。,效益好的公司较多地进行外委维修,印象,注1：维修资源包括维修人力资源、特殊专业人员，和设备、工具资源。,注2：以下所论主要针对中大型企业。,设备外委维修类型,外委维修,集团内部外委,市场外委,企业主动外委,政策型被动外委,临时外委,长期外委,向社会单位获取设备维修服务。,集团成立独立的维修

17、单位，生产单位向集团其他单位提供维修服务。,按国家制度与规程办理，例：特种设备、强制性量仪等。,外委维修,外委维护与维修,外委维修,设备外委维修价值分析,经专业培训的、熟练程度和技能水平达到要求的维护维修人员。,维护维修专用设备、设施、工具、量仪。,维修资源效益产出,维修资源日常维持费用投资,维修资源投资经济效益,维修资源,维护维修资源前期投资,维护维修成本,经常被忽略：人员工资福利、固定资产折旧、管理分摊费用、人员培训等间接成本。,工作效率方面维护维修质量方面维修资源利用率方面，(维护维修工作张弛性),外委特点：高效地使用、配置维修资源；按期限、计划进行维护维修；确保维修质量；按合同获得保修

18、及其他服务；避免人员与设备安全风险；企业维护维修管理单一化。,外委还是自修决策：主要依据企业对上述各个环节的考量与执行力度。,外委合同性决算,自修综合性成本核算,设备外委维修长期市场外委维修决策考量,企业是否进行长期的市场外委维修必须考量的问题：,企业是否必要拥有维修资源。,是否有保密性、安全性问题，特别是核心维修技术。,维修服务是否具有成熟的、长期的买方市场。,误区2：自己的维修人员好用、顺手，这是维修管理战术控制问题。,误区1：自己拥有维修资源心里踏实，这是传统思想或狭隘经济观念。,长期外委维修实质是：企业重新对维修技术与管理在企业中的地位进行定位，重新配置企业的各种资源，将自有维修资源最

19、小化，将资源集中于最能反映企业相对优势的生产领域，塑造和发挥企业自己独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自己竞争优势，获得使企业持续发展的能力。,设备外委维修长期市场外委维修决策考量,是否降低维修成本。,维修服务单位能够降低维修成本的一个基本原因：专业化、集约化管理；动态、足量配置维修资源，同时保障人员工作熟练程度、技术水平稳定满足工作需要，保障质量与工期；资源利用率保持高水平。,是否降低企业管理成本。,员工培训、培养费用。,劳保福利、离病休费用。,维修人员的各种间接管理成本。,企业是否有条件组织符合要求的维修资源。,在预期内，是否能够管理好维修人力资源。,在预期内，是否能够组织足

20、够数量的合格的人力资源。,典型案例：新组建的公司，人员流动频繁的公司，频繁的规模性检修。,能否长期保持：按实际业务需要机动配置合格人员，人员工作熟练程度、维修技术水平稳定满足工作需要。,设备外委维修长期市场外委维修决策考量,是否突出单位核心竞争力。,在生产单位日益提高专业化、精细化，精干管理人员的形势下下，企业必须将有限资源投入到核心业务中，确保企业生产核心竞争力。,外委维修决策主要因素,人员管理风险：工伤管理、劳动合同纠纷等。,委外施工计划、物料供应、评估、验收、付款等均属合同行为，得到严格控制和约束，降低管理风险。,是否规避风险。,以合同对维修行为进行约束，保障维修质量，降低维修风险。,设

21、备外委维修集团内部外委维修,集团按照内部独立核算模式实行内部外委维修进行维修资源管理战略管理目标：,各单位维修资源的技术结构具有相同性，维修资源重复配置。,各单位维修资源使用不均衡，一单位紧缺同时另一单位滞存。,集团内不同单位经常发生规模性维修。,单位核心竞争力不突出，管理专业性不强。,减少维修资源投资，提升集团维修技术能力。,提高维修资源利用率。,统一、机动规模性使用维修资源。,突出单位核心竞争力，同时设备维修资源实现专业化管理。,维修资源的分散配置推高维修成本。,形成维修资源规模效益，降低维修成本。,集团维修资源整合，并独立核算,存在问题,管理目标,设备外委维修长期外委维护决策考量,因此，

22、在外委维修中，维护人员是企业利益的设备现场代表者。,设备维护：包括设备点检、润滑、保养，以及部分简单的零星维修。设备维护主要开展的是预防性工作。,设备维护与维修工作的最主要区别,维护工作是设备安全生产最为基本的保障手段。,维护行为与技术要求标准化，技术含量较低。,每日都有大量规律性维护工作。,维护人员全面掌握设备运行技术状态；维修人员仅是解决要求处理的问题。,维护人员是维修需求的主要提出者。,维护人员是维修质量的主要验收者。,设备维护人员与维修人员职责的最主要区别,依据维护工作开展的设备维修主要是预防性维修。,设备外委维修长期外委维护决策考量,关于设备预防性维修的一个重要问题是“欠维修”和“过

23、维修”，“欠维修”带来保障不足问题，“过维修”带来不经济问题。设备维护是解决这个问题的主要手段，并且需要维护方强烈的责任心。如果将维护进行外委，则意味着将这个手段进行外委，如果没有措施控制维修单位，设备维护维修必然失控。,以事后维修为主,以预防性维修为主,减弱设备维护,加强设备维护,“欠维修”和“过维修”,适度的预防性维修,减弱设备维护能力,加强设备维护能力,自己维护发现问题,外委维修解决问题,外委维护发现问题,外委维修解决问题,外委维护导致设备受控主动权问题变化,自己控制设备状态,外委单位控制设备状态,设备外委维修长期市场外委维护决策考量,企业是否进行长期外委维护必须考量的问题：,是否将维护

24、工作进行分级分类管理，设置专职点检员，负责制定设备维护技术标准，对设备运行技术状态进行定期检查，对设备维护进行监督，核查维修申请并对设备维修进行验收。,岗位维护,专职点检,外委维护,外委维修,能够提升操作工设备维护能力，建立操作工设备维护工作标准。,能够标准化外委维护人员维护工作，如此才能控制维护的质量、时间。,能够建立专职点检负责的设备点巡检技术标准，并能够控制点检员按标准开展设备检查工作。,维护分级分类管理,在外委维护维修中，专职点检员是企业利益的设备现场代表者。,一些企业以技术员负责专职点检员的职责，开展设备抽查。,是否掌握委外维护设备的核心技术，才能更好地管理外委维护单位。,设备外委维

25、修长期市场外委维护维修决策案例,(2)设备精密点检、探伤试验等，检查周期长，检查工作技术性强且需要专业仪器，检查结果由设备部门参与诊断和风险评估，因此予以委外，采用包干方式。,(1)设备高速高质生产；每日班前进行专职点检，点检人员全面地掌握设备的状况；点检人员对生产调度负责，生产调度根据点检人员汇报的情况，决定是否开机生产。若点检委外，则设备状况问题将严重殃及生产，责任不易处理，因此点检不委外。,(4)设备小修的工作量、维修质量可以有效地得到控制，予以委外，采用长期协作，工作量一事一计、定期统计平衡。,(5)设备大中修需要的人力、物力更多，大中修的质量可以有效地得到控制，予以委外，采用长期协作

26、，以工程量为主一事一议。,(3)二级保养按保养标准开展，是设备维护工作量最大、需要人力最多的工作，维护工作量、维护质量可以有效地得到控制，因此予以委外，采用包干方式。,警示：不能控制的业务不能外委。,设备外委维修设备维修成熟市场,市场维修单位数量：有多家专业性设备维修单位（三家及以上）能够提供相同设备范围的维修服务。,企业所处的维修市场是否成熟的特征：,维修单位关系：维修单位相互之间的竞争是良性的、比较激烈的，并且这种竞争导致了长期的买方市场。,维修单位资质：具有国家、行业、企业所规定的资质，能够提供维修服务所需的足量人员，人员工作素质、熟练程度达到要求的水平，完整拥有维修必备的设备、工具、量

27、仪等。,只有在成熟的维护维修市场开展设备委外维修，才能降低委外维修风险。,集团内部外委的保护性政策：集团内维修单位是在集团宏观战略部署下设立的，在一些局部方面在生产单位开来时处于劣势的，如果没有保护性政策，可能导致集团宏观战略将受到影响。,设备外委维修外委维修单位管理,构建客观、公平的维修单位准入机制：规范化集中管理维修单位准准入与资质复审，以全面的合同、维修记录、保修、使用后评价等历史事实开展设备维修单位准定期资质等级评价，并支持以单一事件调低资质等级；建立完整的维修单位准服务档案，支持企业制定商业合作针对性策略。,维修单位准入资质申请,资格文件资料,定期资质等级评估,业务量评估,服务水平评

28、估,信誉综合评估,单一事件调低资质,维修单位准服务档案,维修单位退出,维修记录,保修记录,使用后评估,维修合同,商业合作针对性策略,资质复审,设备外委维修外委维修合同类型,包干合同,长期市场外委维修合同一般分为以下三种类型：,签订整个维修工作的合同总额，不再根据实际维修情况另行计费。,工时合同,签订合同限额和各项工种的标准工时单价，约定各种情况下的各项工种的标准工时计算方法；在每次维修后，计算出各项工种的实际工时，以实际工时计算费用；总费用不能超出合同限额。,框架合同,签订合同限额，约定各种情况下的各种维修量、维修量计算方法、维修量单价；在每次维修后，计算出各种实际维修量，以实际维修量计算费用

29、；总费用不能超出合同限额。,双方对维修工作量达成准确共识。,双方对总工作量有基本评估，对维修过程中工时估算方法达成准确共识。,双方对总工作量有基本评估，对维修过程中各种维修量估算方法达成准确共识。,注：上述合同费用一般仅包括人工、设备、工具，不含备件材料。,设备外委维修外委维修合同要点,包干合同,工时合同,完善的设备维修作业标准，以标准中确定的额定标准工时作为双方在实际维修工作中确定实际工时的基础。,框架合同,建立设备维修详细的服务清单，并与维修单位协商，确定每项服务的单价；以服务清单确定的额定维修量作为双方在实际维修工作中确定实际维修量的依据。,采用计算机系统，建立设备台帐，并对每次设备维修

30、的维修内容、作业时间、工种、工时情况进行较为详实的记录。这些记录不是用于对每次维修的考核，而是用于年度统计，以便获取在一个年度的工作量的较为准确的数据。,采用各种长期市场外委维护维修，企业必须具有完善的设备维护维修标准，并收集较为完整的维护维修业务历史信息，这是委外工程量、工作量进行量化的基础，只有如此才能在合同谈判和协作过程中处理优势和控制地位。,完善的维护维修标准，主要包括设备点检标准、设备润滑标准、设备保养标准、设备维护标准、设备定期检修标准、设备维修作业技术标准、设备故障编码体系、设备抢险应急预案、设备维护维修安全规则等。,量化的维护维修的工程量和工作量是外委合同的基本内容。,维修单位

31、的现场工作组必须接受企业设备部门的统一协调、领导，特别是在维修计划与生产计划的协调、生产安全方面，这是确保整个企业正常安全生产的关键。,必须具有有效的控制手段或措施保证维修质量。,设备外委维修外委维修实施管理要点,不再管理具体的维护维修人员；但是开展维修人员资质控制：在合同中明确各种维修人员资质，并按合同对维修单位参与服务的人员进行资质审查。,处理设备维修停机与生产的协调，处理设备现场安全等事务协调。,维护维修质量控制。,制定各种维护维修技术标准；除要求按照维护维修标准开展工作外，不再管理具体的维护维修作业过程。,对合同费用的各种费用计量点进行核实，例如工时、工程量等。,完整的维修资料整理等。

32、,不再管理维修设备与工具；但是开展维修设备、工具审查：在合同中明确各种维修设备、工具的型号、规格和技术、性能参数，并按合同对维修单位采用的设备、工具进行审查。,对外委单位的工作进行绩效考核制度，定期进行绩效考核。,在长期委外维护维修实施中，企业必须以协作化为前提，采取“外事内管”原则，不能做“甩手掌柜”。,设备外委维修外委维修质量管理要点,(2)制度化维修配合人员配置方法，配合人员对维修过程予以监控，负责对维修质量进行检查、验收。,(3)建立分级分类验收制度，企业各级设备管理人员、技术根据制度直接参与维修验收工作。,(4)通过点检人员巡检，对设备维护维修质量进行经常性检查。,(5)建立分级分类

33、设备检查制度，企业各级设备管理人员、技术根据制度定期、不定期地进行状态、维修质量的检查。,(1)维修单位参与维修人员资质和采用的设备、工具控制。,设备管理趋势概述,设备技术经济管理（绩效体系、预算管理）,设备点检定修制,状态监测技术推动的主要设备预知性维护维修,资产完整性管理,设备外委维护维修,企业设备资产综合管控体系,设备点检定修制-概念,点检定修管理是全员、全过程对设备进行动态管理的一种设备管理方法，是在停机条件下开展的维修活动，是在点检制、预防维修的条件下，将维修负荷压到最低限、强化减少维修停机时间、实现可预测的均衡修理负荷的一种优化维修模式。,操作工、维护工、专职点检员、区工、维修工,

34、运行、维护、维修全过程管理,不是传统的计划维修模式,不是完全以状态为基准的预防维修,针对连续不间断的生产系统,这种体制的目标是以最低的费用实现设备的预防维修，保证设备正常运转，提高设备利用率。它强调维修工作要使经济性和可靠性得到最佳配合，是符合现代企业管理以经济效益为中心目的的。这种体制强调全员参与设备管理的意识，突出了设备维护工作的重要性，要使日常维护从被动维护、及时维护向主动维护过渡，通过有规律性的标准化设备维护，达到“故障为零”目标的实现。这种体制提出了对设备进行动态管理的要求，要求运行方、维修方和管理方都要参与围绕设备的PDCA管理，在设备的各项技术标准日趋完善的基础上，在使设备的寿命

35、周期不断延长的同时，达到设备受控的目的。,作用：有效防止设备的过维修和欠维修。,设备点检定修制-业务模型,点检标准,点检计划与执行,隐患,定修计划,给油脂受控,给油脂计划执行,维修技术标准,维修作业标准,定修实施,给油脂标准,定修模型,零修,点检受控,设备隐患诊断、风险评估、监护,不需要生产停机的维修,预防性维修,预知性维修,需要生产停机解决的问题,项目型维修计划,控制维修验收标准,控制维修作业过程,均衡维修负荷,生产停机时间控制,设备点检定修制-组织结构模型,点检方,运行方,维修方,运行,维护,维修,运行方,点检方,维修方,点检方负责设备点检，负责设备管理，是设备维修责任者、组织者和管理者，

36、处于核心地位。,生产作业区,点检作业区,维修车间,设备科,区工,作业长,专职点检员,操作班组,维护班组,维修班组,生产科,二级单位,点检员是设备管理责任主体，设备管理优化策略要求有些管理工作向运行和维护人员延伸，充分体现全员设备管理理念。,操作班组,维护班组,维修班组,设备点检定修制-设备五层防护体系,岗位点检、维护点检,专职点检,精密点检、技术诊断,倾向性分析,综合精度检测和性能指标测定,操作工、维护工,专职点检员,区工,设备点检定修制-标准化,点检定修制明确实行标准化作业，要求建立设备管理的四大标准体系，即维修技术标准、点检标准、给油脂标准、维修作业标准。,维修技术标准是根据设备设计、制造

37、的原始数据而规定的设备全面维修基准，是设备维修验收的基本依据，是设备点检标准、给油脂标准和维修作业标准的基本依据。,维修技术标准,点检标准,给油脂标准,维修作业标准,行为动作规范化,安全工作标准化,管理方法标准化,工作时间标准化,工作程序标准化,环境文明标准化,服装标志标准化,技术标准,管理标准,设备点检定修制-标准化,点检执行标准,给油脂执行标准,维修作业执行标准,维修技术执行标准,点检基础标准,给油脂基础标准,维修作业基础标准,维修技术基础标准,设备分类与机型,设备技术标准分为基础标准和执行标准两种，基础标准指为设备分类、机型等制定的设备技术标准，这是企业设备技术管理人员负责的；执行标准指

38、每台设备的具体执行标准，这些标准以基础标准作为范例，根据设备具体工作环境、工况进行调整而形成的，根据执行标准定期制定维护维修计划。,按设备类别、机型建立设备技术基础标准，具有两个优势：充分集中技术力量、企业技术标准具有权威性与统一性。如果没有基础标准，直接按单台设备建立标准，将由不同人员、不同时间建立，出现的问题有三：缺乏企业权威性、相同设备的技术标准可能相差很大、工作量巨大且工作大量重复。,设备点检定修制-标准必须使设备受控,性能功能,设备管理者全面掌握了设备的性能和功能，这些性能和功能是与连续不间断生产系统相匹配的。如果在这个连续不间断生产系统中，出现了性能、功能不能满足系统运行需要的情况

39、，那就谈不到设备受控。,运行技术管理值,设备管理者掌握了合理的(即符合客观实际的)运行技术管理值，同时设备也能稳定的按此管理值运行。运行技术管理值是指运行中设备的参数和状态，如该设备正常运行中的压力、温度、流量、电压、电流、振动、冷却水温、绝缘等。当设备在运行中偏离了运行技术管理值的范围时，设备就处于异常运行。,检修周期维护周期,设备管理者掌握了该设备的合理的检修周期和维护周期。按照这个周期安排设备定期检修和维护，应该是恰到好处，即设备既未“过维修”也未造成“欠维修”；同时，这个周期也能满足连续不间断生产系统的需要，如果这个周期不能满足连续不间断生产系统的需要，则要通过改进和完善化，达到预定的

40、周期目标。这个目标就是不要形成影响主设备的非计划停运，检修和维护中也只是更换一些易损零部件，设备主体不应造成损坏。,检修技术管理值,设备管理者掌握了合理的(即符合客观实际的)检修技术管理值，同时在实际检修中得到贯彻落实。检修技术管理值是指当检修人员在检修中按照检修技术管理值对设备进行检修和维护并使误差控制在管理值范围内时，该设备可以确保在原定检修周期内不会导致发生故障。,设备点检定修制-设备点检受控,点检基础标准,点检执行标准,点检定期计划,待办点检计划,点检计划自动生成,预报提前量设置,计划预排设置,点检临时标准,点检临时计划,点检计划执行,按照设备分类、机型建立公司统一的标准。,遵照基础标

41、准，根据生产环境、工况为每台设备建立标准。,根据隐患或气候条件变化，临时为设备建立短期内执行的补充标准。,每日0点开始，计算下一期的计划（每工作日指8:00-次日8:00）。,缺省是提前一天产生计划。,在必要时，将临时标准转为永久性的执行标准。,提醒,预警,报警,报警,超出阈值,点检发现异常：维护记录、隐患申报。,从点检标准受控、点检计划受控、点检记录和异常受控进行设备点检受控管理，从点检组织、点检技术标准、点检计划与执行、点检绩效分析等方面来构建点检受控管理机制。,管控案例：电子巡检系统,正泰巡检系统采用EAM作为后台管理系统，PDA作为智能终端机；EAM主要负责制定PDA巡检计划，并将巡检

42、结果在EAM呈现出来；PDA主要负责下载计划、现场填写巡检结果等，具有路线安排、数据记录、工作状态监督、数据汇总等功能。,正泰PDA巡检系统：管控点检现场的最佳手段,PDA巡检系统是先进的点巡检管理手段。,PDA与AIDC（自动标识与数据采集）结合，仅在指定时间人到现场才能触发任务，实现规范巡检路线，并对点巡检人员的工作监控；PDA与现场系统集成，可以进行现场取数。,设备点检定修制-设备点检受控,点检计划贯标率：点检执行标准周期点检计划数/点检计划数100%，反映了点检执行标准覆盖面和点检标准的准确程度。,点检绩效管理指标,点检计划完成率：计划实际完成数/（计划实际完成数+延迟天数）100%，

43、反映了点检员在正常时间内完成任务的能力。,抽检计划完成率：完成的抽检计划数/抽检计划数100%，反映了抽检者在正常时间内完成抽检任务的能力。,点检误检率：抽检差异数量/点检计划数1000（千分率），反映了点检员工作技能的水平。,量值点检劣化倾向分析,对量值点检，系统提供按一定时期内点检数据进行劣化倾向性分析功能，绘制劣化倾向数据分析图表。,设备点检定修制-设备隐患管理,设备异常申报响应：根据维护人员对设备异常现象的现场处理与判断，采用不同的管理方法。,设备异常申报响应,设备隐患申报,设备维修需求填写,隐患诊断与风险评估,设备隐患监控,隐患状态及整改定期报告,设备点检临时标准,设备润滑临时标准,

44、当前不具备解决问题的条件，带病运行有严重生产安全风险，又不能停用。,当前具备解决问题的条件，或带病运行无严重生产安全风险，或停用。,申请计划维修。,通过加强点检、润滑工作，监护和控制隐患劣化。,设备隐患管理：根据可能造成的危害程度，将隐患分为点检员、作业区级和厂级三级，形成了企业作业区作业现场的隐患申报、隐患诊断与风险评估、隐患监控三级管理体系。,设备维护记录,隐患整改方式包括维修、技改、更新等方法，定期报告是通报隐患劣化状态和各种方法的开展情况。,通过维护解决的简单问题,设备点检定修制-设备维修需求管理,集中、统一管理设备维修需求，形成涵盖二级单位、车间各个层级、各个专业、各个时期提出的尚待

45、处理的全局、全面、全期的维修需求总账，强力支持企业各个层级把握维修需求总体情况，平衡维修资源配置，避免缺漏项，对编制维修计划、安排维修资源等非常方便。,设备维修需求,预报提前量设置,维修技术执行标准,计划预排设置,定期需求自动生成,设备隐患监控,设备异常申报,待办维修需求调整,待办维修需求撤销,待办维修需求,定期项目,对定期项目，由于是自动按周期产生的，没有考虑设备工况，因此，必要时，可以通过调整、撤销来筛选定期项目。,设备点检定修制-设备定修模型,设备点检定修制-设备定修计划与实施,定修管理有三个基本要求：一是定修次数越少越好，二是最大限度地减少定修内容，以便最大限度缩短定修时间，三是保证在

46、规定的时间内100%完成预定的维修内容，提前和延时完成都不好，维修内容增项和减项也不好。,1、定修计划全局性协调,2、定修施工计划编制,点检员编写施工维修任务单,定修模型计划协调,定期项目计划协调,隐患维修计划协调,定修计划基本协调,计划员平衡计划,点检员修订维修任务单,成立施工指挥机构,资材准备,整体平衡会议,计划协调会议,施工维修任务单,设备点检定修制-设备定修计划与实施,定修施工计划编制,定修施工计划完成,定修实绩分析,定修施工计划下达,工程维修任务清单,待办维修需求,生产系统定修模型,定修年计划,定修月计划,定修周计划,3、定修管理管理流程,设备维修作业标准,作业时间、工时、项目命中情

47、况分析。,与生产部门协调，最后确定定修起止时间。,定修计划协调网络图,定修项目预算、立项管理,定修项目合同管理,定修项目竣工管理,设备点检定修管理核心,1、设备点检必须是能够发现设备异常的，保障设备故障停机率为零。,3、以周期性项目指导定修模型，以定修模型指导定修计划。,4、集中统一管理隐患、周期性项目等维修需求，以工程项目方式组织定修。,2、监护隐患，等待解决问题的时机。,设备管理趋势概述,设备技术经济管理（绩效体系、预算管理）,设备点检定修制,状态监测技术推动的主要设备预知性维护维修,资产完整性管理,设备外委维护维修,企业设备资产综合管控体系,资产完整性管理,资产完整性：是在正常运行情况下

48、资产应有的机能状态；资产在物理上、功能上是完整的，在生产安全、可靠性方面处于受控状态；是资产运行状态的完好性，企业通过加强使用、维护、检修管理和技术改造来保证这样的状态，防止故障发生。,资产完整性管理：是一个完善、系统的管理过程，以保证资产完整性为首要任务，用整体优化、均衡的方式管理资产整个生命周期，实现资产运行本质安全和节约资产维持成本并可持续发展。,整体优化、均衡的方式管理：风险管理方法是有效的途径。,识别资产运行面临的风险因素,监测、检测、检验主要威胁因素,评估资产适应性，制定基于风险的资产使用、维护、检修和技术改造策略。,将资产运行风险水平控制在合理的、可以接受的范围内。,落实策略，不

49、断改善识别到的不利影响因素,设备完整性管理主要应用于是石油、化工等高设备风险企业。,资产完整性管理,资产完整性管理的特点,强调资产管理体系整体成效,确保一个工厂或一套装置的整体完整性；单个资产的完整性要求与其在工厂、装置中的重要程度有关；制定有针对性的工厂、装置、资产完整性要求。,资产健康情况是动态的,必须建立覆盖整个资产生命周期的每一阶段的、持续改善资产健康的机制。,工作必须遵从标准,建立企业标准化的、完整的业务流程和作业文件，并要求员工依照标准办事。,各个业务、作业要定期审核,业务、作业过程要配置品质保证环节，或实施品质保证作业，确保每项业务和作业的品质。,“预防”重于“治疗”,实行资产定

50、期检查作业，预知资产运转状况；强化资产异常状态的管理与处置；关键资产必须开展预防性维护；依据资产运转状况执行适当的预知性维护。,实行RBM,通过RBM，延长装置与资产检修周期，缩短检修时间，提高检维修质量，增强资产生产装置整体的可靠性。,管理体系完善,资产完整管理体系与HSE、ISO9001、ISOI4000等管理体系相融合，完善企业的管理体系。,资产完整性管理,资产完整性管理体系是企业规范资产完整性管理的文件体系，确定了企业各级人员开展各项业务与管理的管理目标与行为规范，由四个部分构成，从上至下有层次地构成了整个体系。,资产完整性管理体系,资产完整性管理是一种管理模式，企业推行这种模式必须制