企业文化-4冲突与整合课件.ppt

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1、企业文化：4.冲突与整合Organizational culture,陶颜 博士 讲师南京理工大学经济管理学院,陈述内容,1,2,企业文化冲突及类型,3,企业文化冲突的原因,企业文化冲突的整合,陈述内容,1,2,企业文化冲突及类型,3,企业文化冲突的原因,企业文化冲突的整合,东风日产：跨越文化冲突的雷区,合资企业在合资过程中，一般都会出现因文化差异、思维方式和工作方式等不同而导致的中外冲突，尤其是对一个双方各占50的合资企业来说，因为势均力敌，冲突几乎就是在所难免。作为中国迄今为止最大的合资合作企业东风有限刚成立并开始运营一年就陷入了“雷区”。由于东风和日产两个母公司企业文化的差异所带给双方派

2、驻员的思维和行为方式的不同，使得双方之间的沟通和磨合产生非常大的困难。结果导致东风花都工厂停工停产，2004年，东风日产乘用车公司被踢出行业前十名，东风有限汽车销售计划未能完成。,东风日产：跨越文化冲突的雷区,何为“雷区”？有人总结了八条：缺乏共同的目标追求和价值立场；对彼此的文化及成功模式不够尊重、不能充分认同，难以形成互补性竞争优势；员工沟通不畅，信息与知识难以共享，跨团队、跨职能的团队难以形成；组织庞杂、流程不畅，合资双方力量内耗，使合资企业整体面向市场的速度趋慢；高层领导的核心力量难以形成，高层决策速度慢；研产销脱节，难以提升内部价值链的管理能力；全球化技术与本土化营销模式尚未形成；员

3、工的满意度、忠诚度和员工士气下降，统一的价值评价和价值分配体系难以形成。,东风有限的前任总裁是中村克己，现任总裁是中村公泰。面对双方激烈的文化冲突，中村克己在他的中期事业计划“二的三次方”中把“东风和日产两个公司互相学习”作为这一计划的基石。而相互学习的前提就是“克己”。中村克己说：“东风与日产不仅要尊重各自的优点，还要学会容忍对方的缺点。”经过双方的克己、沟通，2005年，东风日产行动纲领确立了“共创价值共谋福祉”的企业使命，“一切以东风有限的利益为最高利益”凝聚为企业的共同纲领。2006年发布的东风汽车（600006）公司企业文化纲要又进一步明确，把目标文化、团队文化、精益文化、执行力文化

4、和品牌文化作为企业文化建设的主要内容。,东风日产：跨越文化冲突的雷区,通过冲突，凝聚共识，最终形成一个声音。中村公泰到任后，在他所发布的“一的三次方”计划中，将计划三角底座的“东风和日产两个公司互相学习”变为了“东风有限成为备受信赖的一家公司”。东风和日产成了天衣无缝的东风有限，而这正是合资企业文化融合所要追求的最高境界。2009年，在第五次员工代表大会上，东风有限正式确定其核心价值观为：客户导向、诚心尽责、公正透明、崇尚业绩、追求卓越。为了确保中外双方沟通和交流的顺畅有效，一些重要的沟通活动变成了制度，成为公司日常运营的重要部分。如总裁与工会主席定期交流会、总裁与员工代表定期座谈会、每年一次

5、的员工代表大会等等。在机构层面，除最高经营委员会外，还成立了八个跨部门的专业委员会，涉及财务、投资、采购、商品规划、质量安全、人事、监察、传播等方面，分别由总裁和副总裁担任会议议长。文化融合的结果使得东风有限2009年在最困难的情况下，完成全年销量92.5万台，同比增长30.5，实现了历史性的超越。今年，东风有限有望提前两年实现计划中“到2012年完成100万辆”的销售目标。,东风日产：跨越文化冲突的雷区,一、企业文化冲突及类型,文化冲突：不同文化的性质、特征、功能和力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞和对抗的状态企业文化冲突：企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、对

6、抗和竞争,1.企业文化冲突的内涵,一、企业文化冲突及类型,2.企业文化冲突的特征,一、企业文化冲突及类型,3.企业文化冲突的表现,一、企业文化冲突及类型,4.企业文化冲突的类型,4.企业文化冲突的类型,陈述内容,1,2,企业文化冲突及类型,3,企业文化冲突的原因,企业文化冲突的整合,1.企业文化冲突的原因,Mirvis和Marks(1992年)提出企业中的文化冲突一般会经历四个发展阶段,奥伯格对文化冲突的研究，通常也要经历四个阶段,2.企业文化冲突的过程,3.企业文化冲突的后果,Mirvis与Marks建议按照以下三个步骤来管理文化冲突,南希爱德勒(Nancy Adler)的观点,4.企业文化

7、冲突的管理,陈述内容,1,2,企业文化冲突及类型,3,企业文化冲突的原因,企业文化冲突的整合,1.企业文化整合内容,2.企业文化整合的基本原则,二、企业文化整合,4.企业文化整合模式,注意：,5.企业文化整合的注意事项,整合目的是使新的企业精神文化、物质文化、行为文化、制度文化在目标企业中的和谐统一整合首先是从物质文化、行为文化、制度文化开始磨合，最后才是精神文化的磨合整合在具体实施时要注重企业物质、行为、制度文化的整合，并利用他们的整合促进精神文化的整合，最终使企业精神文化被目标企业的员工接受,案例：我亲历的公司并购后的文化冲突,朗讯与阿尔卡特的文化特征？主要存在哪些文化冲突？解决文化冲突的过程中，存在哪些问题？朗讯与阿尔卡特的文化冲突导致了何种后果？如果你是CEO，阿尔卡特与朗讯的文化整合应包含哪些内容？可以采用何种模式进行文化整合？文化整合的该怎样实施？,Thank You!,