企业业务战略—合作战略的选择课件.ppt

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1、2020/4/7,企业战略管理,1,第五章,企业业务战略,合作战略的选择,重庆大学,经济与工商管理学院,2006/03/25,2020/4/7,企业战略管理,2,?,教学目标：,?,通过本章的学习，你能够做到：,?,1,、合作战略的基本内涵；,?,2,、掌握共谋战略的类型及其竞争优势；,?,3,、掌握战略联盟成因及其价值；,2020/4/7,企业战略管理,3,第一节,合作战略,?,1,、合作战略产生的原因,?,市场选择的同一、组织资源的近似、产品的同,质性,?,2,、合作战略的内涵,?,合作战略就是多家企业为各自的战略目的而形,成的一种共同行动。,2020/4/7,企业战略管理,4,一、合作问

2、题,?,企业实施合作战略时，哪怕这个战略本身是十,分恰当的，即真正全面实施后对参与企业都有,正面的战略利益时，这个战略也不一定就是真,正有效的，甚至会对忠实地实施合作行为的企,业带来损失。这是因为，合作行为意味着参与,企业要将一些战略资源投入到共同行动中去，,而自己却不一定能够对合作的过程和结果进行,有效的全面控制，反而经常会出现合作结果与,起初的期望大相径庭，合作陷入困境的境地。,于是就引出了合作问题。,2020/4/7,企业战略管理,5,1,、合作问题的内涵,?,企业同时具有强烈的合作和欺骗合作协议的动,机被称为“合作问题”。合作问题可以用最基,本的“囚徒困境”博弈模型的思想来说明。假,设

3、企业间的不合作行为将会导致两败俱伤，而,共同谋利的合作行为则可以导致共赢的局面。,在这种情况下，所有打算采取合作战略的企业,都将面临着两难的选择。一方面，他们都有强,烈的动机选择合作行为，因为这种行为能够降,低行业的竞争水平，较之不合作行为的确能够,给双方都带来超过正常水平的利润。,2020/4/7,企业战略管理,6,?,另一方面，他们又有强烈的动机来背叛共同的,合作协议，因为这样一来，虽然会伤害合作伙,伴的利益，势必给自己带来更大的收益，从自,身利益出发这完全理性的选择。,?,因此，无论在什么时候，企业的收益既取决它,自身的战略选择，也和其它企业的决策密切相,关。企业是选择竞争、合作还是欺骗

4、合作协议,取决于合作发生时的具体背景。但合作陷阱始,终都是存在的。,2020/4/7,企业战略管理,7,2,、解决合作问题的方式,?,第,一,种,是,Axelrod(1984),提,出,互,动,式,的,“以牙还牙”合作战略。他所提办法的根本,思想是只要个别企业进行合作的收益和进行,欺骗的机会成本都很高，或者合作收益大于,欺骗成本时，那现实条件就会对该企业形成,很强的行为约束，企业很可能会选择继续合,作。,2020/4/7,企业战略管理,8,?,另一种是,Tomas Hobbes,提出的合作在社会,中如何建立、解决合作问题的最传统方法。,Hobbes,认为，只有当中央权威（一个领导,或统治机构）

5、强制其它个人或企业不欺骗合作,协议时，合作才能建立。由中央权威执行严厉,的惩罚，使得欺骗的代价非常之高。,2020/4/7,企业战略管理,9,?,还有一种是,Grannovetter,提出的用社会标准去约,束合作中的欺骗行为。他认为，大多数的的经济交,易是发生在一种社会关系背景之下的，在这种企业,共同面对的社会关系中隐含着一种关于合作的期望,行为标准，大家一致认为应该按照这个标准去参与,合作。当这种社会行为标准明确表示会严厉惩罚合,作中的欺骗行为，使得欺骗行为代价高昂时，合作,问题就有可能得到解决。在,Grannovetter,的解决,方案中，实际上是将中央权威中个人或机构改变成,了期望合作行

6、为的社会标准。,2020/4/7,企业战略管理,10,二、合作战略的分类,?,1,、共谋战略,?,2,、战略联盟,2020/4/7,企业战略管理,11,第二节,共谋战略,?,一、共谋战略的基本概念,?,共谋战略指的是同一行业的数个企业为了谋取,高于正常经济利润的收益而采取共同协议产出,和定价决策的行为。它的意义在于通过共同协,议限定行业的产量，以使产品价格高于相互竞,争状态时的价格，从而使共谋企业共同获得高,于正常水平的收益。,2020/4/7,企业战略管理,12,?,共谋战略可分为明示共谋（,explicit,collusion,）,和默契共谋（,tacit,collusion,）。明示共谋

7、指的是,同行业的企业通过直接交流和集中谈判来共同决定,产品的产量和定价决策。如中国彩电业曾发生过的,全国彩电价格峰会就是这类行为的典型。,OPEC,组,织也是一个很好的明示共谋的案例。但这种共谋在,大多数发达经济体制中是不合法的。,?,而默契共谋则不是通过直接交流和谈判来进行的，,它指的是企业间的通过信号传递和种种暗示而形成,一种合作默契来共同决定产量和价格的行为。,2020/4/7,企业战略管理,13,案例分析,上海黄金饰品价格风波,?,2001,年末的上海黄金饰品市场曾经掀起了一,场不小的波澜。,?,自,2001,年,8,月,1,日国家宣布放开基金饰品价格,之后,各地金价由原先的,103,

8、元,/,克相继回落,南京、无锡等地一降再降,甚至达到,80,元,/,克左,右。而在上海,金价却在下跌后保持了相对稳,定,基本维持在,96,元,/,克左右,销售额也平稳上,升。,2001,年末,正是黄金饰品销售旺季,商家,们都满怀信心准备抓住这个机会。,2020/4/7,企业战略管理,14,?,到,2001,年,12,月,24,日,上海市物价检查所发出声明,对沪上,13,家黄金饰品企业给予行政警告处罚,物价检,查所认定“其联手定价构成价格串通或价格共谋。”,?,一时间,上海的这,13,家黄金饰品企业零售点顾客购买,量明显减少。,上海老庙黄金店副总经理王惠群告诉,记者,处罚消息公布的第二天,就有一

9、个,70,多岁的顾,客拿着报纸到店里找营业员要求退款,并说该店的产,品他还是要的,但要退给他多卖的钱。营业员耐心地,跟他解释好久,他还是不愿离去。更让这,13,家企业,负责人叫苦不迭的是,他们之中谁也没去召集过企业,开会并制定价格。,2020/4/7,企业战略管理,15,?,行业协会制定自律价,?,上海市黄金饰品行业协会副会长顾国椿说,:,“,这,完全是行业协会的自律价格”,并说,13,家黄金,饰品企业开会也完全是行业协会召集的,他告,诉记者,在宣布黄金饰品价格开放之前,上海就,有一个“黄金价格协调小组”,上海市场上黄,金零售价格基本上由该小组定。它的组成成员,是“黄金饰品行业协会,+,人民银

10、行,+,生产企业,+,零售企业代表,+,物价局”,在价格开放之前确实,对协调上海的金价,稳定市场起到了很大的作,用。,2020/4/7,企业战略管理,16,?,8,月,1,日之后,该小组改名为“黄金价格联络小,组”。,8,月,3,日沪上有企业打出,83,元的低价,后,行业协会认为,黄金饰品属高档消费品,它,在市场中的价格不仅要体现出对消费者有利,同时必须兼顾生产厂家、批发商、零售商三者,的利益。,黄金饰品行业必须向提高技术含量,款式设计多样化方向发展,而高技术就需要一,定的资金来支撑,低水平的竞争和价格战不仅,会影响企业的长远发展,还会威胁黄金饰品行,业整体形象。,2020/4/7,企业战略管

11、理,17,?,所以,在,8,月,6,日,由行业协会牵头召集,13,家企,业开会,按照银行料价、,工厂生产成本、批发、,零售费用和各种税收,考虑到国家、企业、消,费者三者利益,达成了行业自律价为,96,元。顾,国椿补充介绍说,这个价格只是一种价格共识,不是标准价,更没有强制性,事后发现有一家没,有遵守,也没有采取任何措施。,?,与会者基本达成共识,老庙黄金、老凤祥、,亚,一金店作为上海市名牌产品和著名商标,每克,销售价为,98,元,其余全部为,96,元。,2020/4/7,企业战略管理,18,?,物价部门,:,此事为“价格联盟”,?,尽管行业协会一再解释,物价部门对这个问题,始终坚持原有的观点,

12、他们认为这,13,家企业都,是独立的法人,在市场竞争中属竞争对手关系,因此认定他们联手定价构成价格串通或价格共,谋,必须依法给予严处。上海市物价检查所副,所长李学武说,搞价格串通和垄断价格就是限,制竞争,消除竞争,其要害就是使经济发展失去,活力,放开黄金饰品零售价就是为了鼓励经营,者积极参与竞争。,2020/4/7,企业战略管理,19,?,记者问及李学武行业协会制定“基准价”是否违法。,李学武认为行业协会无权制定统一价格,如果行业协,会制定统一市场价格同样违法,物价部门也将对行业,协会进行处罚,记者在调查之后告诉李学武,:,“,该事件,是由黄金饰品行业协会牵头的,他们制定的是行业自,律价,而不

13、是统一市场价”,李学武只说“据我们所查,该事件不是黄金饰品协会所为,而是企业串通。”在,问到消费者找商家要求退款之事,李所长回答,:,“,反垄,断与经营者关系是直接的,同消费者关系是间接的,所以对消费者退款的要求不予支持。”,2020/4/7,企业战略管理,20,?,商业联合会,:,物价局做法欠妥,?,作为上海各大行业协会的主管部门,上海市商,业联合会认为,物价部门在定性上有欠妥的地,方,事实上,13,家企业搞价格串通的情况是不存,在的,黄金饰品行业协会在召集,13,家企业开会,前就与商业联合会汇报过此举。行业协会为树,立上海黄金饰品企业良好形象,防止外地低价,竞争现象蔓延至上海,帮助政府维持

14、社会经济,秩序,净化市场是符合行业协会职责和职能范,围的。,2020/4/7,企业战略管理,21,?,即将出台的“上海市政府关于行业协会暂行管,理办法”明言；行业代表、行业自律、行业协,调为行业协会的基本职能,开展行业调查,发布,行业信息、价格协调、,行业准入资格资质审,核等是行业协会的工作职责。,?,商业联合会秘书长李蜀湘分析说,入世之后我,们的运行规则和法律是否能完全与国际惯例接,轨,如何真正体现市场经济特色,这是各级政府,部门应该深入思考的问题。黄金价格放开不等,于放任自流,从此不管不问,任其下跌。,2020/4/7,企业战略管理,22,?,案例分析题,?,上海黄金饰品市场价格联盟到底是

15、价格联盟？,2020/4/7,企业战略管理,23,二、共谋的价值与竞争优势,?,共谋的根本价值在于企业能够联合起来，共,同确定使得共谋企业利润最大化的价格和产,量，从而获得高于正常利润的经济回报。,?,它的另外一层意思，就是在某些形势下，可,以使一个企业利用避免竞争威胁的环境机会,而获得超额利润。,?,但共谋战略要成为组织的一种持续的竞争优,势，必须还是稀有的和难以模仿的。,2020/4/7,企业战略管理,24,1,、默契共谋的稀有性,?,而默契共谋要发生作用，则需要一个行业中的,所有或大多数企业采取共同的战略选择。看上,去这似乎使得共谋战略不能产生任何竞争优势，,因为大多企业都作出相同的行动

16、选择，从而不,具备稀缺性。,2020/4/7,企业战略管理,25,?,但事实上默契共谋的稀缺性还是有可能实现的。但,需要这个行业的企业数量要少，以确保行业内现有,企业能达成默契。如果一个行业中存在众多的企业，,包括现有企业和潜在进入者，则极不可能成功地实,施共谋。同时要改变观察的角度，从一个行业中所,有企业的角度来看，默契共谋不是稀缺的。但从更,多的行业和本行业现有企业及潜在进入者这个更广,的角度来看，共谋战略是稀有的。在现实的市场竞,争中，市场共谋是种具有很强稀缺性的组织技能和,战略行为。,?,所以，共谋战略的稀缺性是可以实现的，但它必须,要求一个行业中企业数量较少。,2020/4/7,企业

17、战略管理,26,2,、共谋战略的不可模仿性,?,共谋战略要形成竞争优势，除了满足战略选择,稀缺性的要求之外，还必须要具备不可模仿的,特性。这取决于企业的两种能力：一是直接复,制共谋战略的能力。二是实施其替代战略（如,横向一体化）的能力。,2020/4/7,企业战略管理,27,?,直接复制共谋战略的能力主要是针对潜在进入,者而言的。如果一个行业中的现有企业在实施,默契共谋，那么非共谋的潜在进入者开始共谋,时的成本会非常地高昂，因共谋形成的难以模,仿的企业资源最终导致了行业的进入障碍。所,以潜在进入者复制共谋的能力越弱，刚加入共,谋时成本越高，行业共谋战略越具有不可模仿,性，从而形成竞争优势。,2

18、020/4/7,企业战略管理,28,?,而作为共谋战略最相近的替代战略，横向一体,化是一种值得关注的公司战略。通过对竞争对,手的直接收购，如果企业进行足够多的并购，,则很可能成为该行业中的垄断者，从而获得接,近垄断带来的高额利润。相当于企业采取完全,合作行为时的收益状况，但这种导致完全垄断,的横向一体化战略是市场经济则不允许的。,2020/4/7,企业战略管理,29,第三节,战略联盟,?,一、战略联盟的定义,?,战略联盟的概念最早由美国,DEC,公司总裁简,霍普兰,德和管理学家罗杰,奈格尔提出，他们认为，战略联,盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对,等经营实力的企业,(,或特定事业和职

19、业部门,),，为达,到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过,各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风,险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松,散的合作模式。,2020/4/7,企业战略管理,30,其它定义,?,布劳易斯等人将稳定的联盟称之为“准一体化”,（,Blois,1972,）。,?,交易成本经济学的代表人物威廉姆斯称之为“非标,准商业市场合同”（,Loilliams,1983,）。,?,巴特勒将其称之为“被管理或被组织的市场”。,?,索雷利从联盟组织多边化出发，将其称之为“网络,化”（,Thorelli,1986,）。,?,汤普森将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第,三

20、种社会经济活动协调工具。,?,波特将联盟称之为“企业间达成的既超出正常交易，,又达不到合并程度的长期协议”。,2020/4/7,企业战略管理,31,企业战略联盟产生的背景,?,世界经济一体化,?,区域经济集团化,?,国际分工的发展和深化,?,科学技术的迅猛发展,2020/4/7,企业战略管理,32,二、战略联盟的类型,?,一般来说，按照不同的划分标准，战略联盟可,以划分为多种类型。比如可按照合作方关系的,紧密程度标准来分、按照联盟结构的对称性标,准来分、按照地位平等性标准来分、根据联盟,范围的不同来分、按照合作内容的不同来分、,按照联盟战略目标在公司发展战略中所处的层,次来分。,2020/4/

21、7,企业战略管理,33,1,、按合作方关系的紧密程度标准分类,?,（,1,）非股权战略联盟（契约式战略联盟）,?,在契约式战略联盟中，企业虽然达成共同进行,战略合作的协议，但它们的联系不是以资产,（股权）为纽带的，而是依据更为灵活、松散,的契约来进行合作管理的。即不交叉持股和建,立独立的企业。,2020/4/7,企业战略管理,34,?,最常见的形式包括：,.,技术性协议：联盟成员间相,互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争,实力。,.,研究开发合作协议：分享现成的科研成果、,共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种,优势，共同开发新产品。,.,生产营销协议：通过制,定协议，共同生产和

22、销售某一产品，这种协议并不,给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的,变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内,容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协,议之外仍然相互竞争。产业协调协议：建立全,面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业,中。,2020/4/7,企业战略管理,35,（,2,）股权联盟,?,股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立,的，其拥有独立的资产、人事和管理权限。股,权式联盟的合作契约中增加了对联盟伙伴进行,股权投资的内容，但一般不包括各成员的核心,业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相,互持股型战略联盟。,2020/4/7,企业战略管理,36,?,对等型

23、联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成,员的局部功能，双方母公司各拥有,50%,股权，以保,持相对独立性。而在相互持股联盟中，各成员为了,巩固良好的合作关系，长期地互持合作方少量的股,份。与合资、兼并略有不同，这种方式仅限于股权,联系而不涉及其它企业资产的互动。而且有时也采,取单向持股的情况，旨在与这些公司建立战略关系。,公司就在,1990,年,1991,年间，大约购买了,200,家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份，,籍此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而,借助联盟中的中间商占领了这片市场。,2020/4/7,企业战略管理,37,?,股权联盟的价值在于它强调了合作人之间的重,要责任

24、与义务，使盟友间联系更加紧密，为双,方建立长期合作关系奠定基础，它的不利之处,在于公司的经济成本和风险较大，甚至有时会,影响公司的经营的独立性。,2020/4/7,企业战略管理,38,（,3,）合资企业,?,合资企业是由进行战略合作的企业通过共同投,资建立的一个全新的具有独立法人资格的企业，,合,作,双,方,分,享,该,企,业,所,产,生,的,利,润,（,Hennart,，,1988,）。战略性的合资企业和,传统的合资企业还有所区别。如合资建立两个,同等的企业，并且让各自所在地的公司拥有较,多的股份，对同一产品进行生产和销售。这样,既可保证联盟双方的利益，又可充分发挥联盟,双方各自的优势和积极

25、性。,2020/4/7,企业战略管理,39,?,同时，这两个企业也可以进行竞争。再如合资,成立两家公司，目标市场不是在彼此国家，而,是全球市场，将全球分成两个部分，分别让两,个企业去占领。如：德国戴姆勒,奔驰与日本,三菱汽车公司合作生产汽车，双方共同分担产,品开发和生产的投资费用，共同进入原在欧、,日拥有的销售和分配网络。,2020/4/7,企业战略管理,40,2,、按照联盟结构的对称性来划分,?,（,1,）对称联盟,?,合作各方具有相似的战略目标，都从联盟中寻,求同样优势的战略联盟叫做对称联盟,（,Hennart,1988,），对称联盟的价值表现,在企业通常通过它来获取规模经济和建立默契,共

26、谋。,2020/4/7,企业战略管理,41,（,2,）不对称联盟,?,某些联盟的动机，如低成本进入新市场、或新,行业，向合作者学习等，要求合作者具有不同,的战略目标时才能够实现。这类战略联盟称之,为不对称战略联盟。如合作者要向另一方学习，,如果双方不在某些战略方面所有不同，则该企,业就很难向合作企业学习。,2020/4/7,企业战略管理,42,（,3,）混合联盟,?,企业的战略目标有可能相似，也有可能不同的,联盟叫做混合联盟。,?,混合联盟的价值主要是用来管理不确定性，以,及进行风险和成本分担作用的。如在现在技术,创新步伐加快，经济环境不稳定的时代背景下，,企业常建立,R&D,联盟来分担成本及

27、风险。,2020/4/7,企业战略管理,43,3,、按照联盟合作的内容来划分,?,（,1,）产品联盟,?,早期的联盟主要围绕产品进厅，通常称为产品,联盟。其目的是为了降低投资费用和投资风险，,或是为了减少产品竞争对手的威胁。产品联盟,以短期利益为主，是较低级的合作形式，得到,某一产品或广泛销售现存产品是联盟的主要内,容。,2020/4/7,企业战略管理,44,（,2,）知识联盟,?,知识联盟是从企业的知识管理和组织学习的角,度对战略联盟进行的一种阐释。可定义为“以,学习和创造知识作为联盟的中心目标，有助于,两个公司的专业能力优势互补，促进企业之间,知识资源共享、知识流动和知识创新的立体网,络组

28、织。”建立知识联盟对企业的直接意义就,是提高企业“内部的积累性学识”，从而为增,强企业的核心能力，获得持续竞争优势予以战,略支持。,2020/4/7,企业战略管理,45,空中客车的“主人”,?,欧洲空中客车作为世界飞机制造业第二大品牌，但,它的产品不是一家企业生产的，它是由德国、法国、,英国、荷兰和西班牙,5,个国家共同生产的，并且每个,国家占有的份额不同，德国有,39%,的股份，其他,4,国占有的股份与德国相比则相对较少。占有股份的,多少是根据各成员的能力水平、业务专长，在企业,中承担开发的飞机技术，在产品的生产过程中承担,任务的重要程度，或者比例大小来决定的。虽然,5,国,各自占有的股份不

29、一样，但是空中客车毕竟是,5,方联,合的一种知识联盟，大家互相需要，缺一不可。企,业类型的选择，也就是知识联盟企业的选择，是企,业良性发展的一个重要因素。,2020/4/7,企业战略管理,46,?,相对于产品联盟，知识联盟具有以下三个主要,特征：,?,知识联盟中，联盟各方的合作关系更加紧密、,更为稳定、持久，相互信任程度更高。两个公,司要相互学习、创造和加强专业能力，每个公,司的员工必须在一起进行紧密合作。如果两个,公司间只是简单地转移知识，那么就谈不上知,识联盟。,2020/4/7,企业战略管理,47,?,知识联盟的参与者范围更加广泛，形式从以,往的线性联盟发展为立体的联盟网络。,?,知识联

30、盟参与者能够和其它任何组织合作，只,要这个组织拥有有益于参与者的专业能力。企,业与员工、工会、经销商、供应商、大学、科,研机构等都可以形成知识联盟。,?,知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。,知识联盟可以帮助一个公司扩展和改善它的基,本能力，有助于从战略上更新或创建新的核心,能力。,2020/4/7,企业战略管理,48,三、战略联盟形成的经济动因,?,形成企业战略联盟安排的一个有力动机在于它,可能降低市场的交易和协调成本以及影响伙伴,企业的资产、技能及经验；另一动机则在于创,造或延伸等级制控制，增加资源潜力。从现有,国内外理论研究来看，主要从交易成本、资源,配置、网络化效率以及“战略缺口”等

31、几个方,面对解释企业战略联盟经济动因的研究现状进,行总结、分析。,2020/4/7,企业战略管理,49,联盟形成经济动因,?,（,1,）提升企业的竞争力,?,在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个,企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技,术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞,争的主动权。为此，大多数企业的对策是尽量,采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源,的优势相长。,2020/4/7,企业战略管理,50,?,（,2,）获得规模经济的同时分担风险与成本,?,激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了,如下三点基本要求：不断缩短开发时间、降低,研究开发成本、分散研究开发风险。对任何一,个

32、企业来说，研究和开发一项新产品、新技术,常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态,度等因素的制约，需要付出很高的代价。而且,随着技术的日益复杂化，开发的成本也越来越,高。这些因素决定了新产品、新技术的研究和,开发需要很大的投入，具有很高的风险。,2020/4/7,企业战略管理,51,?,在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合,作，通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速,度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军,作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，,从而降低风险。与此同时，市场和技术的全球化，,提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产的,要求，以实现最大的规模和范围经济，从

33、而能在以,单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。建立战略,联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途,径。,2020/4/7,企业战略管理,52,?,（,3,）低成本进入新市场,?,战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有,效途径。例如，在,80,年代中期，摩托罗拉开始,进入日本的移动电话市场时，由于日本市场存,在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗,拉公司举步维艰。到,1987,年，它与东芝结盟,制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，,此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判的地,位，最终获准进入日本的移动通信市场，成功,地克服了日本市场的进入壁垒。,2020/4/7,企业战略管理,53,?

34、,1984,年，美国的长途电话业解除管制后，美,国电报电话公司（,AT&T,）获得了产品经营的,自由，进入了个人电脑市场。,IBM,采取的反击,措施是与,AT&T,在长途电话行业的主要竞争对,手,MCI,结成联盟，并收购了,MCI20%,的股份，,通过,MCI,在长途电话行业的低价战略来箝制,AT&T,。,?,日本的几家规模较小汽车公司，马自达、铃木,和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽,车企业联营的办法，来克服进入壁垒。,2020/4/7,企业战略管理,54,?,（,4,）挑战“大企业病”,?,单个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要求,致力于企业内部化边界的扩大，这一努力过程不仅,伴

35、随巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以,逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬,境地，而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓,“大企业病”现象：由于企业规模的扩大、管理层,次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政,效率向着官僚式的低效率迈进，致使企业决策缓慢，,难以对瞬息万变的市场作出敏锐的反应。,2020/4/7,企业战略管理,55,?,而战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置,机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而,可以避免带来企业组织的过大及僵化，使企业,保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市,场保持同步。与此同时，战略联盟还可避免开,反垄断法对企业规模过大的制裁。,2

36、020/4/7,企业战略管理,56,四、战略联盟的欺诈问题,?,1,、联盟的欺诈类型,?,正如,Ohme(1989),所指出的，“记住合作各方都必,须从中得到什么，最终还是利益。”所以，互利互,惠是联盟的基础。只要当两个企业所拥有的各种资,源和资产组合起来创造的的价值大于各自独立经营,时创造的价值，企业由于利益协同的原因而导致了,战略合作的行为。,?,与此同时，欺骗这些战略合作协议的动机也是存在,的。欺骗方式至少有三种：逆向选择（,adverse,selection,）、道德风险（,moral,hazard,）和敲,竹杠（,hold,up,）。,2020/4/7,企业战略管理,57,逆向选择,

37、?,按照,Barney,和,Ouchi,对逆向选择的定义，,这种欺骗形式即是合作伙伴不实描述它们将,带入联盟的技能及其它资源。即进行“虚假,承诺”，或是开“空头支票”，将企业本不,能获得或控制的资源允诺带入联盟。因此，,进行逆向选择的企业是不能作为合作伙伴的。,2020/4/7,企业战略管理,58,?,当企业评价其潜在合作伙伴承诺的成本较高之,时，逆向选择容易发生。因为欺骗方如果知道,合作方能够以低成本发现其欺骗行为，则不会,采取骗了以协议的行为。而且其承诺带入联盟,的资源和技能越是无形，在合作之前估计其价,值就越困难，逆向选择就越可能发生。,2020/4/7,企业战略管理,59,道德风险,?

38、,合作方拥有在联盟协议时承诺必须投入的具有重大,价值的资源和能力，但却不把这些资源如实或是降,低持量地提供给合作伙伴，这种形式的欺骗称之为,道德风险。（,Barney,and,Ouchi,1986,）由于,合作中道德风险的普遍存在，使得企业中容易出现,不信任，从而导致合作的失败。解决道德风险的途,径除了合同约束之外，加强企业间的交流、沟通与,人际联系，是一种有效的方法。但有时道德风险并,不是纯粹恶意欺骗的行为，而是因为市场环境的变,化要求联盟的一方或多方改变其战略，从而使其合,作中的某些承诺以难以实现。,2020/4/7,企业战略管理,60,敲竹杠,?,敲竹杠（,hold,up,）就是指合作中

39、的一方利用其他,伙伴在联盟中所进行的交易特定投资来进行欺骗合,作协议的活动。因为在建立了合作关系之后，合作,企业就必须按照事先的承诺进行投入，而这样的投,资可能只在联盟中有效，而在其它的市场交易中是,没有任何经济价值的。一旦这种投资的主要用途,（用于联盟内部的）价值大大高于其它的用途（在,联盟之外）的市场价值，则该类投资就称之为交易,特定投资（,williamson,1975,）。,?,而当联盟中的某一个企业在合作中进行的交易特定,投资多于其它的合作企业时，则该企业很容易遭到,“敲竹杠”形成的欺骗。,2020/4/7,企业战略管理,61,2,、联盟欺诈问题的处理措施,?,（,1,）联盟组织结构

40、的选择,?,当企业选择建立非股权联盟时，它可以通过对,对方的评估预期可能发生的欺骗形式，在此基,础上签订相应的协议，以明确欺骗的责任。通,过法律的约束和建约的经济责任来降低欺骗的,可能性。但非股权联盟的不足之处在于合同有,时不能预期所有可能发生的欺骗内容，或者有,些形式的欺骗难以被明确规定。所以它对欺骗,约束力是较弱的。,2020/4/7,企业战略管理,62,?,而企业通过股权联盟可以进一步降低欺骗的可能。,一方面是因为双方的利益的关联性增强而使得欺骗,的动机下降，另一方面是因为合作间相互的股权投,资和管理参与使得对协议的控制力增强。,?,还有一种能够有效减少欺骗威胁的方式是合资企业。,合作方

41、的共同投资来建立一个独立的法人实体，通,过共同的经营管理来获取投资回报，其收益完全取,决于该合资企业的经济成功。欺骗行为从根本上说,也会使违背合约一方的利益受损，从而进一步降低,了欺骗的可能。,2020/4/7,企业战略管理,63,（,2,）企业的信誉,?,市场经济是讲究诚信的经济，市场信誉对一个,企业未来的业务机会和社会资源的积累有着极,其重要的影响。企业必须为建立一个好的市场,形象而付出大量的工作。一旦企业在某个合作,中采取了欺骗行为，市场可使这种信息快速传,播。这样，为了短期利益而进行欺骗的企业可,能,会,失,去,将,来,建,立,更,有,价,值,联,盟,的,机,会,（,Barney,an

42、d,Hansen,1994,）。所以，,越是在市场机制健全和经济发达的国家中，信,誉对企业欺骗行为的约束力就越强。,2020/4/7,企业战略管理,64,?,信誉对欺骗的控制存在的局限：,?,一方面，有些欺骗涉及企业机密的可能不会公开，,即使公开可能由于种种原因责任难以明确确定，引,起争议甚至法律纠纷。从而加重企业的经济损失。,?,另一方面，如果合作方缺乏与其它企业足够的联系，,或者市场信用体系尚不健全，欺骗的信息一时难以,公开化。从而欺骗可以使企业获得大量额外收益而,不会付出声誉受损的代价，将来还可以继续行骗，,这种情况下，信誉对欺骗的控制也会失效。,2020/4/7,企业战略管理,65,（

43、,3,）信任机制,?,根据,Bleeke,和,Barney,等的研究结论。除了可以从,法律和经济上去防止欺骗之外，企业还可以用大量,的人际关系和信任来减小欺骗的威胁。因为企业在,相互信任的情况下才可能最大限度地接近完全合作,的状态，从而使得共同的收益最大。而且只要合作,持续，企业从中获取的利益和市场信誉等无形资产,的增加将远远大于其任何阶段采取欺骗合作行为所,得短期利益。所以，在较发达经济环境中，企业在,联盟中依靠信任机制的建立和“以牙还牙”战略，,往往能够获得理论上最高的总收益。另外，信任还,能带给联盟伙伴在只有法律合同和经济约束机制时,所没有的潜在交易机会。,2020/4/7,企业战略管理

44、,66,五、联盟合作伙伴的选择,?,一旦决定要组建一个知识联盟，那么它首先要,做的事就是考虑选择合作伙伴的各种因素和标,准。一般而言，这些标准的核心可以归为兼容,(Compatibility),、能力,(Capability),和投,入,(Commitment),。这三个原则是公司寻,找合作伙伴的关键条件。,2020/4/7,企业战略管理,67,?,兼容性,(Compatibility),。一方面是在战略上,兼容，另一方面需要在日常经营活动中能够兼,容。知识联盟要做到的事情是能够在一起工作、,交流，在“干中学”，在“互动中学”。没有,很好的沟通是达到学习效果的。兼容并不意味,着没有任何摩擦，但

45、只要合作双方有合作的基,础并且相互尊重，它们就能解决分歧。,2020/4/7,企业战略管理,68,?,能力匹配,(Capability),。合作者必须有能力,与你进行知识性合作，联盟才有价值。在评价,合作对象的能力时，公司应当为每一个潜在合,作对象准备一份档案资料，以更好地评价它们,的优势和弱点。总的来讲，我国企业与跨国公,司的知识联盟要求合作伙伴具有能够对联盟投,入互补性知识资源的能力，需要能够添补自己,知识缺口的合作伙伴，能够带来本企业所渴望,的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的,机会等优势的搭档。,2020/4/7,企业战略管理,69,?,投入,(Commitment),。找一个与自

46、己有同样,的投入意识的合作者是联盟成功的第三个基石。,就算合作者显得很有能力且与自己很相容，但,是，只要他不愿向联盟投入时间、精力和资源，,联盟就很难应付多变的市场条件。,2020/4/7,企业战略管理,70,战略联盟有“七忌”,?,尽管不同企业展开战略联盟的目的不尽相同，,但仔细分析，可以归为以下原因：开发或者进,入新的市场，获取新的技术、减少财政风险，,保持竞争优势、分摊研发成本等。如果战略联,盟能够得到有效执行，其潜力相当巨大。但过,于轻率地开展战略联盟，其成功的几率会减小，,甚至有人统计出失败的概率达到了,70,。因,此，开展战略联盟之前要好好思量一番，特别,是对那些有可能导致败绩的因

47、素，不得不防。,2020/4/7,企业战略管理,71,?,文化冲突是战略联盟的最大禁忌。文化冲突包,括语言、经营态度等方面的差异。如美国企业,倾向于基于利润的业绩评价、市场份额以及特,定经济利益；而日本公司则更多关心如何运作,以帮助其建立战略地位，特别是改善其能力。,如果没有恰当的方法搞定这些问题，日子一定,不会好过。,2020/4/7,企业战略管理,72,?,缺乏信任也是导致战略联盟失败的原因所在。,在很多联盟中，一些公司总是把失败的原因不,分青红皂白地指向合作方。事实上，随意迁怒,于别人无助于问题的解决，反而增加了双方的,紧张程度，很可能导致联盟的瓦解。,2020/4/7,企业战略管理,7

48、3,?,贸然联手是战略联盟的第三忌。在没有搞清楚,到底是怎么回事之前，不要轻易联盟。许多公,司管理层认为，进入战略联盟的目的是为了与,产业对手竞争，此举能够阻止竞争对手聚焦于,他们的公司。但他们没有想到，这些行动有可,能会把公司置于聚光灯下，把内部业已存在的,问题昭示于天下，反而会招来厄运。,2020/4/7,企业战略管理,74,?,独断专行是战略联盟的第四忌。如果战略联盟,中的一家公司总是我行我素，就会引发联盟中,另外一些公司的反感，进而引发矛盾和争端。,而要解决问题，则耗时费力，错过战略机遇期。,2020/4/7,企业战略管理,75,?,关系风险是战略联盟的第五忌。合作方在参与,联盟的时候

49、，更多地出于自己的利益而不是共,同的利益来考虑问题，将直接威胁到联盟的可,靠性。“机会主义”的行为包括挪用合作者的,资源、扭曲信息、隐匿工作进程、提供淘汰产,品或者服务等。因此，关系风险成为战略联盟,各种问题中不可忽视的威胁。,2020/4/7,企业战略管理,76,?,业绩风险是战略联盟的第六忌。有研究表明，,业绩风险包括外部（环境）因素和内部因素。,前者如政府政策、战争和经济萧条，以及市场,的不稳定性；后者主要指合作伙伴均缺少关键,领域的竞争能力。上述因素都有可能引发业绩,跌落，最终使得合作基础岌岌可危。,2020/4/7,企业战略管理,77,?,在核心竞争领域进行合作是战略联盟的第七忌。,

50、有的战略伙伴可能通过战略联盟探测市场，等,到“羽翼丰满”，再分灶吃饭。这样一来，昔,日的“兄弟”很有可能成为不共戴天的对手。,减少在核心竞争领域与其他公司的合作，能够,帮助公司降低创造竞争对手的可能性，从而减,少对自己经营领域的威胁。,2020/4/7,企业战略管理,78,?,六、品牌联盟,?,品牌联盟主要有两种形式：一种是,OEM,，另,一种是“名牌联姻”。,?,1,、什么是,OEM,？,?,在,OEM,模式中，委托方和受托方承担不同的,责权利，委托方将自己的知识产权授权给受,托方生产，受托方按定单生产加工，产品必,须有委托方的品牌标志，收益按各自资源实,力进行分配。,2020/4/7,企业