企业战略管理第七章-企业一般竞争战略课件.ppt

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1、,第 七 章,企业一般竞争战略,第一节 企业基本竞争战略,成本领先战略 差异化战略 集中战略,基本竞争战略由波特提出。其战略层次属于企业经营单位战略（业务战略）。波特认为，任何竞争战略的共同点都是为了获取竞争优势，其方式固然千差万别，但概括起来就是三种基本模式。,一、成本领先战略（低成本战略）成本领先战略概念 成本领先战略是指能使企业的产品成 本在全行业取得领先地位的战略。成本优势的战略性价值取决于成本领先 的持久性以及能获得同行业平均水平以上 的利润。,【思考题】,低成本战略存在经营风险吗？其风险表现在哪些方面？,成本领先战略的风险,技术革新、工艺突破会使昂贵、高效的设备马上丧失优势，从而给

2、企业带来巨大的经济损失；消费者价值观念的改变、收入水平的提高，低价格的产品有可能被差异化的产品所取代；同行竞争者也采取低成本战略，由此会降低整个行业的盈利水平。,二、产品差异化战略,.差异化战略的概念 差异化战略是指企业向用户提供的产品或服务在全行业中独具特色。这些特色可以表现在产品性能、工艺、设计、服务方式、促销手段、品牌形象等某一方面或某几个方面。差异化战略与低成本战略的显著区别是：差异化战略将产品和服务的差异性放在第一位，而成本处次要地位。,产品差异化战略的适用条件,1）用户对产品或服务差异化的需求很高 2）企业要有很强的研究开发能力3）企业产品的知名度、美誉度高4）企业的市场营销能力强

3、,差异化战略的优点及风险 能给企业带来较高的利润 能避开同行企业之间的激烈竞争 能抵制替代品的威胁 差异化特征标准化 消费者的差异需求下降或转移 溢价太高,优点,风险,三、集中战略,集中战略的概念 所谓集中战略是将企业的资源和力量集中到对企业最有利的某一特定的区域市场，或某些特定的用户和产品上。,集中战略的适用条件和形式,集中战略的适用条件1）企业经营实力较弱，无能力追求广泛的市场2）有特定市场和特殊需求的顾客存在3）在专一化的目标市场中暂无其他竞争对手进入 4）主流竞争厂商难以满足或涉足的细分市场,集中战略的形式 成本集中战略 差异集中战略,优点 经营目标集中，能充 分利用企业有限的人、财、

4、物等资源；能使某方面的专门技 术得到纵深发展，有利于 实现高度专业化；能通过规模效应降低 成本提高经济效益。,集中战略的优点及风险,风险 容易被竞争对手模仿；目标市场的消费需求 改变或替代品出现；新的竞争对手进入目 标市场。,三种基本竞争战略之间的区别,产品差异化战略,成本领先战略,集中战略,战略优势,成本领先,产品独特,市场目标,宽（全产业范围）,窄（特定细分市场）,三种基本竞争战略除了图示反映的目标市场和战略优势 有区别外，在战略实施中所需要的基本技能、资源和组织 管理等方面也有所不同，见P157表7-1,【案例】格兰仕与成本领先战略【思考题】1、格兰仕低成本战略的成功之处表 现在哪里？2

5、、你认为格兰仕的价格战有垄断之 嫌吗？,【案例】小企业如何以弱胜强（P156）1、实力雄厚的微软公司为什么在因图特这个仅有50名雇员的小型公司面前束手无策？2、如果你是小企业战略制定者，你认为与大企业竞争应采取什么对策才有可能取胜？,第二节 分散型行业的企业竞争战略,一、分散型行业的概念 分散型行业是指在一个行业中的任一企业都不具 备市场占有率的决定性优势，该行业由许多中小型 企业组成，其基本特点是缺少有影响力的领袖企业。如餐饮业、服装业、理发业、修理业、计算机软件 开发业等。统计数据显示，我国中小企业有4300万家，占企 业总数99%，创造了我国近六成的经济总量，提供 了近一半的财税收入，提

6、供了近八成的就业岗位。,二、造成行业中企业分散的主要原因,行业进入壁垒较低，能吸引大量投资者进入 市场需求多样化及零散化 企业规模较小、数量多 能提供灵活、快捷的特色服务 某些产品交通运输成本较高 政府对规模的限制,三、分散型行业企业竞争战略的选择,行业的分散性特征，决定了该行业的企业竞争战 略有以下几种选择方案：1）建立有集中控制的分权组织体制战略 具体方式有连锁经营、横向并购等。这些战略措 施能有效克服行业的分散化，降低企业经营成本，实现产业集中化。2）利用互联网技术使分散经营资源集中化。例如，全球最大在线交易平台 eBay公司通过提供买卖商品或服务平 台，使全球共有54万个eBay店铺，

7、每秒买卖的商品总值超过2000美元。,连锁经营的三种形式,特许加盟(Franchise Chain，简称FC)即由拥 有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营 的经验，并收取一定比例专利金及指导费，此种契 约关系即为特许加盟,也称特许经营连锁。直营连锁(Regular Chain，简称RC)是指总公 司直接经营的连锁店，此连锁型态不存在加盟店。自愿加盟(Voluntary Chain，简称VC)即自愿 加入连锁体系的商店。自愿加盟体系中，商品所有权 是属于加盟主所有，而运作技术及商店品牌则归总部 持有。,对于分散行业中某些无法实现产业集中的企业，可采取重点集中、成本领先和差异化等战略措施

8、建立竞争优势,具体方法举例如下：1）分散布点；2）增加产品或服务的附加价值；3）产品专业化；4）采取简朴实惠的经营模式等。,【案例分析】,从开网店到打造“网商产业链”,“骑自行车进来，四个月后开小车出去。”这是袁月明对自己创业园所带来效果的总结。29岁的袁月明，在2003年完成了从白领到网商的华丽转身后，相继在去年被评为淘宝十大网商，在今年入选淘宝网商100强。如今，这个身穿“黄马甲”的网商大亨，开始打造新的“网商产业链”的梦想。当设在珠海的第一家“网商制造工厂”顺利培育出第一批高质量的网商时，这个梦想在45岁退休的年轻人正努力吸引第一笔风险投资，“如果能拉到2000万美元的风投，我将在全国复

9、制珠海模式。”,成长经历 第一步：五个月利润过万袁月明喜欢用“一不小心”来描述自己跟网商的结缘。2003年开网店之前，袁月明在东莞一家外资企业负责ISO和ERP两个项目，做的是ISO和ERP顾问。“当时相对的闲余时间就比较多，空余时间都在上网，一不小心就泡到了淘宝论坛去了”，袁月明说，淘宝论坛上面有很多淘友都非常热心，帮着解答了不少问题。跟这些淘友熟悉了之后，才了解,到他们是在淘宝网做卖家的，而且是个人卖家。好奇的袁月明尝试着做了几笔交易，发现非常方便。有着良好职业素养的袁月明，在上淘宝开店前，袁月明做了近半年的市场调查。通过调查，袁月明发现网上最热卖的产品有“服装、数码电子、化妆品”三大类。

10、但当时淘宝尚未推出支付宝，网上买家对于500元以上的产品不太信任，而且当时快递不成熟，在网上购买100元以下的产品又不太实惠。因此，袁月明当时把产品价位定位在100500元，而这个产品价位当中就有他最熟悉和最感兴趣MP3。,由于准备充分，兼职做网商的第二个月就有三千多元的利润，到了第三个月利润超过了一万元。而当第五个月利润达到2万元的时候，袁月明选择了辞职，并开始了自己的专职网商生涯。第二步：创造千万元交易额现在做网商的利润远不如以前。“现在竞争大了，任何一种产品在网上都有几百上千的人员在销售，其中很大一部分人在打价格战，所以导致利润低”，“就拿我们之前销售的MP3产品来说吧，在2003年和2

11、004年，卖掉一台MP3有50%以上的利润，现在的利润还不到5%”，袁月明说。,随着网店数量的增加，利润日益摊薄，但他通过丰富网店的产品来取胜。在2004年前，袁月明只卖MP3，而到后来商品不断增加，先是复读机、点读机、学习机之类，接着是自己品牌的翻页笔，而到现在又增加了汽车用品。而随着商品数量的增多和到网店数量的增加，袁月明开始请人帮忙，最多的一天包了七百多个包裹。到了2007年，袁月明经营的网店平均每天寄出300多个包裹。依靠着数以千万元的交易量和上万个好评，袁月明多次入选百强网商。,生意经开实体店规避网络风险网上开店给袁月明带来了财富，但谨慎的袁月明，为了规避网络泡沫的风险，一开始，他并

12、没有把所有的心思都放在网店上。“2004年，部分网店基本上都没什么生意，我很担心网络泡沫经济再次来临。为了弥补这个危机，决定开家实体店铺”，袁月明说。如今，袁月明在电脑城的实体店铺已经开了三家，商品的内容也都是跟网店结合的电脑装机和,电脑周边产品。但通过对比后袁月明发现，他最 满意的还是网店。“一是网店的范围广，只要能上网的都能够看到，二是网店的时效性长，24小时产品都在线。”但就单件产品的利润而言，网店就远远不如实体店铺。“拿U盘来说吧，我们在网上卖39元U盘，在实体店铺一般售价可以卖150元左右。网上的利润一般都是在5元、10元，网下的利润是一百左右。”未来计划打造网商产业链,在“网商”创

13、业路上取得成功的袁月明，开始 将自己的成功经验授之与人，2008年，他创立了 珠海网商创业园，“我的目的就是把所有淘宝上 面的商家、中小企业的电子商务部，集中到一个 地方来办公，大家共同交流，共同培训，一起成 长。”在珠海的创业园内，集中了商家的“办公、仓库、打包、发货、物流”，打造一条龙的网商产业链。如今，创业园在东莞、深圳的分公司也建了起 来。而在珠海入园的有36家商户，已经产生了四 个皇冠卖家。袁月明正在计划尝试将这个模式向,全国推广“我现在正在拉一笔风险投资，一旦 2000万美元的投资到位，我将把珠海模式迅速的 复制到全国。”思考题 1、打造网商产业链能给加盟网商带来哪些竞争优势？2、

14、袁月明打造的网商产业链的竞争战略是否存在经营风险？如何规避这些风险？,第三节 规模经济型行业的企业竞争战略,规模经济型行业是由数量少、规模大的大型企 业所组成。确立该行业的企业竞争战略，首先要 明确本企业在行业中的竞争地位。以市场占有率 来划分位次，可分为以下四类企业：,领导型 企业,优胜 企业,次优胜 企业,平庸 企业,一、领导型企业的竞争战略,领导型企业是指在规模经济型行业中处于市场 领导地位的一个或几个企业。它们的产品在市场 上有最大的市场占有率，而且在产品、市场、价 格、销售和促销等方面起领导作用，通常是一些 著名的大企业。如汽车行业的通用、丰田汽车公 司、软饮料行业的可口可乐公司、移

15、动通信行业 的诺基亚公司等。,领导型企业竞争战略类型,处于领导地位的企业其基本战略思想是要以自 己为中心稳定整个行业的市场格局，力求本行业 在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生 激烈的竞争。为巩固其领导地位，有两种战略可 供采用。其一，进攻战略。目的是要保持公司的竞争优 势，加强竞争地位。（进攻方式见图示）其二，维持战略。即通过一定措施，恰当地进 行防卫，巩固已有的竞争优势和市场地位。（维持 方式见图示）,开发新的市场和用户 开发产品的新用途 增加使用量,投入足够的力量保持成本领先、技术创新和市场份额 扩大产品线 保持合理的价格和较高的产品品质 垄断专利 增加广告和服务支出 建立排他性的

16、分销渠道,进攻的 方式,维持的 方式,例如：丰田汽车公司的竞争战略,应对日产汽车公司的竞争策略：与日产保持距离；（丰田在产品品种、销售区域、渠道等方面对日产采取宽容政策）应对三菱、东洋汽车公司竞争策略：利用三菱和东洋牵制日产；（丰田在产品系列上采取宽容态度让三菱和东洋适度发展）应对本田汽车公司竞争策略：防止本田和日产结成联盟动摇自己的地位；（丰田采取产品差异化策略和市场市场差异化策略对付本田）应对大发汽车公司竞争策略：与大发联合。（让大发承担对丰田专用车型装饰产品的加工任务）,二、优胜企业的竞争战略,优胜企业是市场地位仅次于领导型企业，在行业 中处于第二位的企业。优胜企业的竞争地位决定了 它有

17、两种战略可以进行选择：休战战略是指优胜企业在平时要保持与第 一位企业休战状态，但要比第一位企业更注意加强 产品开发及技术开发力量，更早地预先掌握环境及 市场变化，抢在第一位企业之前适应技术及环境的 变化，以便在新形成的市场中争取第一名，积蓄能 量后再与第一位的企业竞争。,跟随战略是指优胜企业对其目前市场占 有率、市场地位和利润水平比较满意时，可根据 领导型企业的战略变化及时调整自己的竞争战略，以保持自身的战略地位，避免领导型企业的激烈 反应而采取报复行动。【成功案例】从蒙牛VS伊利看企业跟随战略,放低姿态：避免和伊利直接冲突 三个“凡是”政策：一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；二，

18、凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。暗度陈仓：宣称要做“内蒙第二品牌”2000年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业二品牌”的创意。用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还不重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”，“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业二品牌！”这让很多人记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。,“并驾齐驱”创造“乳都”的概念 2000年9月，蒙牛推出了公益广告为内蒙古喝彩中国乳都在300多幅灯箱广告中，首次推出“我们共同的品牌中国乳都呼和浩特”挑战第一 2003年以后，蒙

19、牛不再在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出击。2004年，蒙牛成功在香港上市。2005年初，蒙牛斥资3亿元建立了日产100吨的亚洲一大规模的酸奶研发生产基地。具备一定实力后，又及时改变跟随战略，在产品结构方面有所侧重，如，冰淇淋市场，伊利一，蒙牛二，但是在液态奶市场，蒙牛高居第一，2004年，蒙牛成为全国第二品牌。,20世纪日本工业领域最残酷的一场商战,本雅之战,【案例】,20世纪70年代，日本摩托车市场基本上是四分天下，依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。其 中，本田在日本本土上占有率高达85%，稳居宝座。60年代末和70年代初世界摩托车市场需求的增长明显减缓。为此，本田决定开拓新的生产

20、领域进军汽车市场，实行多元化经营。而当时的日本汽车行业还很不景气，为了防止新事业的失败,本田不得不将公司里最好的设备、技术力量和优秀人才投入其中，从而使得摩托车部门出现空虚和停滞的状态。,就在本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业务时，原来居摩托车行业老二的雅马哈公司，认为这是一个竞争世界第一的好机会，因此它不惜一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下，本田公司节节败退。雅马哈的市场占有率与本田已不相上下。1981年，本田的国内市场上有率下降到了40%，而雅马哈则由原来的10%左右增加到35%左右，即把本田失去的全部份额居为己有了。后来，二者的差距又进一步缩小为1个百分点，本田为38%，

21、雅马哈为37%。,在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽 翼已丰，向本田发出了挑战。1981年，雅马哈的 经理公开露出拿下本田的意图，同年8月，雅马哈 公司总经理日朝智子宣称：很快将建一座年产量 100万台摩托车的新工厂，这个工厂建成后，将可 以使雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田 20万台，那时本田公司将让出第一把交椅的位置。假如其新厂的摩托车在日本可以全部销出，雅马 哈的国内市场占有率就将接近60%。在1982年1月的一次会议上，雅马哈公司董事长 小池表示：“本田与敝公司之间决定性的差距，,在于我们有强大的供给能力。我们将以新的产量 超过本田。身为一家专业的摩托车厂商，我们不 能

22、永远屈居第二。一年内，我们将要成为国内最 大的厂家。两年内，我们要称雄世界。”面对雅马哈的挑战和攻势，本田怎能善罢甘 休？本田的董事长河岛早在1978年就在日经新 闻上暗示：“只要我当社长一天，本田就永远 是第一。”1982年元月，当雅马哈公司挑战性的 言论传到本田决策者的耳朵里时，他们迅速作出 决策：在雅马哈新厂未建成时，以迅雷不及掩耳,之势反击，打灭他们的嚣张气焰。一场被誉为日 本工业领域最残酷的战役打响了。从商战一开始，本田就采用了大幅度降价策略，增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车型摩托车的零售价降价幅度都超过1/3，以致一部50CC的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜

23、。但由于本田公司除了做摩托车生产外，还有汽车生产，特别是80年代初汽车销售稳定上升，因此，“东边不亮西边亮”，它完全可以通过汽车的赢利来弥补摩托车价格战的损失，最终达到打击雅马哈、扩大市场份额的目的。雅,马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，它的生存完全依赖摩托车。因为投资建厂造成企业的成本投入较大，如果采用与本田公司相同的降价 策略，公司本身是无法负担的；但如果不降价或 降价幅度较小，那就只有在价格大战中失败。显然，在价格战上，雅马哈公司已处于劣势。本田采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。在18个月内，本田凭借它的 技术优势，也凭着它有2/3的营业收入来自汽车、资金充裕等条

24、件，推出81种新车型，淘汰了32种,旧车型，共变更了产品目录中的品种113个。产品 更新换代的加快，使企业在消费者心目中树立起 新的形象。这样，本田摩托车的销售量直线上升。而雅马哈公司相比之下则有些相形见绌了。为了 超过本田，雅马哈公司在投资建新厂上下了很大 赌注，内部运营资金入不敷出，只好向外大量贷 款，而新厂尚未建成，无法产生效益，因此雅马 哈几乎无力开发新产品。在本田推出81种新车型 时，雅马哈公司只推出34种新车型，淘汰了3种车 型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈在市场,上的形象日益衰老，产品日益积压。在价格战之中，雅马哈难以承受巨大的损失，节节败退；在市场形象方面，由于推出新产品品

25、 种单调而渐受顾客冷落，造成大量库存积压。一 年中的较量，雅马哈市场占有率从原来的37%下降 为23%，产量迅速下降，1982年营业额比上一年锐 减了50%以上。在这种情况下，雅马哈只有举债为 生。1982年底，雅马哈公司的债务总额已达2200 亿日元。银行家们看到雅马哈前景不妙，纷纷停,止贷款。雅马哈公司缺乏资金，产品无法降价出售，库存越积越多。1983年初，雅马哈的库存量达到了摩托车行业总库存量的一半左右，相当于其整整一年的销售量。处理库存的惟一办法是向零售商提供推销费，并大幅降价，但雅马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其子公司的财

26、政马上陷入困境，1981年负债和自有资金的比例是3：1，但到1983年则恶化为7：1。而此时，本田依靠汽车的连续成功，使财务体制,变的非常健全。雅马哈不得不制定应急措施，摩托车的产量消减到150万辆，此后又降为138万辆，裁员规模也继续扩大，约占全部员工的20%。原制定的事业计划在两年内不得不全部冻结。然而，本田又丝毫也不停止追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。从1984年初到9月份，本田又更新了39种旧型号，推出39个新品种。这样，本田在日本市场发售的摩托车品种共达110个。而雅马哈只有23个新品种，尤其在主导产品50CC级上，本田已,有18个品种更新换代，而雅马哈却只搞了6种。为了

27、避免破产，雅马哈开始拍卖资产。从1983年4月到1984年4月的一年时间里，雅马哈出卖了相当于160亿日元的土地、建筑物和设备。走投无路的雅马哈公司终于于1983年6月向本田举出白旗。它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢了第二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕累累，很久都无法恢复元气。,思考题 1、试分析雅马哈公司为什么没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢了第二把交椅？2、联系本案例，谈谈优胜企业要争夺行业第一的领导地位，可采取哪些竞争策略？,三、次优企业、平庸企业的竞争战略,次优企业 是指处 于行业第三位的企业。次优企业基本战略是 与第一位企业结成同盟，向第二企业发起进攻，要把整个

28、行业市场搞成 不稳定的竞争市场，努 力寻找机会设法超过第 二位企业。,平庸企业 是指市 场占有率比较低，处于 行业第四位的企业。平庸企业的基本战略 是联合第五位以下的所 有企业，努力成为第五 位企业以下的联合体的 领导者，通过扩大联合 来牵制高位次的企业。,注：上述位次战略综合归纳见P167表7-3,一、行业生命周期中不同阶段的特点 行业生命周期是指行业从出现到完全退出社 会经济活动所经历的时间。行业生命周期包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期和衰退期。行业的不同发展阶 段，其经济、竞争特性有所不同。（见后表）,第 四 节,行业生命周期不同阶段的企业竞争战略,非常稳定，且市场占有率呈集中化

29、或分散化分布,基本稳定,逐渐稳定，且市场占有率集中或快速集中,不稳定，且通常很分散,市场占有率分布,总体减少但剩余顾客很稳定,稳定,逐渐稳定,不稳定,顾客稳定性,成熟,成熟,变化中,快速发展,技术变化,最少,稳定或下降,最多，后减少,无统一竞争规则，数量较多,竞争者数目,行业无吸引力,非常高,比较高,低,行业壁垒,窄,宽，标准化,窄，多样化,窄，品种少,产品范围,顾客对产品熟悉或对产品满意,顾客对产品熟悉或对产品一般满意,顾客对产品有一定的熟悉或对产品部分不满意,顾客对产品不熟悉或对产品基本不满意,市场潜力,不增长或降低,不高,高速增长,较快,市场增长率,衰退阶段,成熟阶段,成长阶段,投入阶段

30、,指 标,行业生命周期中不同阶段的特点,二、新兴行业中的企业竞争战略,新兴行业的基本特征 技术不稳定 缺乏完善的社会协作 体系 缺乏统一的产业标准 对资本的需求较大 行业发展存在风险 战略的不确定性,新兴行业的概念 新兴行业是由技术创 新、或由新的消费需要 推动而新形成或重新形 成的行业。如电子信息业、生物 基因业、新型材料业、精细化工业、新能源业 等。,新兴行业企业竞争战略有效性的决定因素 企业承受风险的能力 企业技术创新的实力 快速形成供应渠道和分销渠道的能力 企业在战略决策时应重点考虑的问题 正确选择打算进入的新兴行业 选择恰当的目标市场和进入时间 权衡利弊，寻求适宜的竞争对策 促使行业

31、结构向有利于企业发展的方向变化,【讨论题】,1、根据行业寿命周期理论谈谈动漫这一新兴行业有什么特征？2、如果你决定进入动漫行业创业，你应重点考虑哪些战略问题？,三、成熟行业中的企业竞争战略,行业进入成熟期企业面临的变化 销售增长缓慢，市场占有率竞争加剧 成本和服务成为竞争的中心内容 行业利润水平下降 企业各职能策略面临着新的调整 国际性竞争加剧,成熟行业中的企业所面临的战略选择,三种基本竞争战略的选择（见图P177）产品结构的调整 工艺和制造方法的改进和创新 用户的选择 开发国际市场 退出或实行多角化经营 廉价购买竞争厂商,成熟行业中的企业竞争战略 以中国彩电行业为例,中国彩电行业的现状与问题

32、,市场增长放慢，竞争日趋激烈 2008年全球彩电市场的增速从第三季度开始下滑，第四季度出现3.5%的负增长。彩电规模厂商路相逢，争夺增长不大的市场。据市场调查，城市居民家庭电视机普及率已达到99.3%，每百户拥有量高达140台。其中普通彩电拥有率达95.89%。,中国彩电行业的现状与问题,产品利润率趋于平均化，市场集中度不断提高 行业生产能力开始过剩 年生产能力4000万台 年需求量2000万台 上游行业开工严重不足 2008年以来，显示面板行业从前两年高速扩 张走向持续低迷。,本土CRT彩电企业困难重重 我国CRT彩电产能占全球80%以上。随着技术升 级，平板电视对CRT电视的冲击十分明显，

33、彩管、玻壳等上游企业连续出现亏损。2008年来，32寸 液晶面板价格 缩水30%以上，从而加速了CRT 彩电退市的步 伐。,国内竞争压力加大 大量外资企业加强在华布局，国内竞争日趋加 剧。韩元贬值30%以上，韩国家电企业相对国内企 业形成了更大竞争优势。部分零售商经营出现困 难后向上转移压力，对彩电 企业的挤压更加明显。山寨 机数量迅速增加，对品牌企 业的冲击日趋明显。,产业“空心化”问题仍很突出 中国彩电业目前面临着“缺芯少屏”的困境，尤其是在大屏幕显示面板上完全受制于外资企 业。液晶面板占液晶电视价值的70%以上，我 国液晶电视制造业基本属于“加工组装”。具统计，2008年我国液晶显示板进

34、口19亿个，进口额441亿美元，成为继集成电路后行业第 二大进口产品。,彩电技术的发展前景,功能向多媒体化发展 款式向大屏幕、平面化、超薄型发展 图像向高清晰度方向发展 电路大量应用数字化技术 产品更为人性化 技术将日趋绿色、环保、节能化,国家对彩电行业的扶持政策,我国对彩电业的扶持政策可归结为“扩大内需、调整结构、优化环境”，具体措施如下：一是加强内需拉动。继续扩大家电下乡的覆盖范围，提高对彩电的资金支持力度。据国家商务部报导：截至2009年6月，家电下乡彩电领域，国产品牌以97.15%市场占有率的绝对优势胜出，其中创维、长虹、海信、TCL、海尔等五大品牌市场占有率达到85.47%。,国家对

35、彩电行业的扶持政策（续）,二是推动结构调整。通过资本金注入、财政补助等形式，扶持国内企业新上高世代显示面板生产线，引导大企业兼并重组和并购境外有专利的面板企业，逐步缓解上游关键环节缺失的瓶颈问题。例如，长虹通过收购韩国欧丽安公司并整合长虹自有技术，在短期内掌握了等离子面板的研发和制造技术。2009年6月，长虹再度发力，宣布与台湾友达光电合作，进入液晶模组的开发与生产，最终实现对液晶电视的深度布局。,国家对彩电行业的扶持政策（续）,三是完善产业政策。进一步完善家电下乡相关政策，延长平板显示器件政策，推动PDP、OLED与液晶面板享受同等优惠政策。提高CRT彩电、彩管、玻壳、荫罩等产品的出口退税率

36、，促进CRT产品出口。四是支持产业联盟开发自主标准。建立数字高清交互接口技术、节能环保技术、多媒休技术等重点技术共性服务平台，为行业重大标准研究与制定提供技术支撑。,【思考题】,处于彩电这一成熟行业的企业，该怎样抓住机遇，调整自身的竞争战略？,四、衰退行业中的企业竞争战略,衰退行业是指在相当长一段时间内行业的销售 量持续下降的行业。影响衰退行业中企业战略制定的主要因素 需求状况：如对需求递减趋势、递减速度的 判断；对剩余需求结构的分析等。退出壁垒：如退出的专用资产多、职工安置 费高、产业链协作关系损失大、政府和社会的限制 等因素都会形成退出障碍。,衰退行业中的企业竞争战略,衰退行业企业竞争战略

37、的选择 领导地位战略 该战略的目标是成为行业 中唯 一的或少数几家的企业，实施该战略的企 业可以获得行业的最后收益。例如，理查森公 司在衰退的真空管行业中继续赚钱。合适定位战略 这一目标是在衰退行业里 寻找某一特定市场，在这个特定的市场里有稳 定的需求并能延缓行业衰败和获得一定的收益。,衰退行业中的企业竞争战略,收获战略 这种战略是企业不再增加任 何新的投入，只用最低的维持成本，获取 尽可能大的收益。迅速退出战略 这种战略是在行业衰退 的初期就把企业卖掉，以期获得最大限度 的收益。,第五节,动态竞争战略,动态竞争战略的概念和特征,动态竞争是指在特 定行业内，某个（或 某些）企业采取了一 系列竞

38、争行动，引起 竞争对手的一系列反 应，这些反应又会影 响到原先行动的企业，这是一种竞争互动的 过程。,动态竞争的特征 高强度性 高速度性 暂时性 竞争能力的决定性 行业特性的差异性,除左表常用分析方法外，还 有博弈论法、战争游戏法等,分析环境的方法有SWOT分析、波斯顿矩阵、五力分析等,管理者的主要精力是放在企 业本身的战略行动上,管理者的主要精力是放在企业 外部环境的分析上,制定战略的目的是要创造新 的竞争优势,制定战略的目的是要保持长期 竞争优势,先动企业优势可能越来越弱,对手抵抗力可能越来越强,扬长避短，以自己优势打击对 手弱点,要预测竞争对手的反应能力,不考虑或很少考虑对手的反应,动态

39、竞争条件下,静态竞争条件下,动态竞争与静态竞争的区别,竞争行为 的发起者,竞争者（跟进与后进者）分析,企业进行反 击的可能性,企业进行反 击的能力,企业间竞争的结果,识别动机及 竞争能力,反击企业的 行动性质 企业的声誉 企业对市场 的依赖程度 反击企业获 得资源的难 易程度,产业中企业的相 对规模 企业行动及反击 速度 企业产品的创新 企业产品的质量,市场格局：(P190-P191)长周期性市场 标准周期性市场 短周期性市场 竞争结果：持续的竞争优势 暂时的竞争优势 下一步的竞争行为：以企业家创业为目 标的行为 以企业成长为目标 的行为 以市场导向为目标 的行为,反 馈,企 业 间 动 态 竞 争 模 型,市场的 共同性 资源的 相似性,案例：小灵通十年梦醒,【思考题】,1、你认为小灵通退市的根本原因是什么？2、该案例给我们带来哪些启示？,