领导科学(9章人际关系管理)精讲课件.ppt

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1、第九章 人际关系管理,第一节 人际关系管理是领导活动中的应有之义,一、罗伯特卡茨（Rober Katz）的管理技能1.技术技能：应用专门知识或技能的能力。2.人际技能：指无论是独自一个人还是在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力。3.概念技能：具备心智能力去分析和诊断、解决复杂的情况。理性地加工信息。,图 不同等级的领导所需的技能,技术技能,概念技能,人际技能,高层领导,中层领导,低层领导,二、约翰科特的观点“具有关于自己企业组织、经营项目的丰富知识，这些优越条件非常适合与他们工作职位相关的各种工作任务和经营活动的复杂性。同时，他们还具有人际交往娴熟技巧，与相关人士保持着密切联系，这也正适

2、合总经理工作职位中客观存在的人际间相互依存的独特性质。”-约翰科特，总经理，李晓涛 赵玉华译，华夏出版社1997年1月北京第1版第51页,由于一些趋势所致，人们在工作中失去自主权和决定权，变得越来越依赖他人，这些趋势逐步将原来由个人独立承担的工作（任职者职责范围内的一切主要工作均可由任职者独立完成）和管理工作（任职者需要通过其他人的协助才能完成本职工作，但他有权支配那些人）变成了领导工作（任职者也需要其他人的帮助和合作才能完成本职工作，但与管理工作不同，任职者对那些人当中的大多数没有直接控制权。权力与影响约翰 P.科特 华夏出版社第26页：,导致人们的工作发生变化的趋势有以下几方面：（1）与市

3、场无关的第三方权力的增强，如政府部门，消费者团体，新闻媒介，以及某些企业有组织的工人团体；（2）国际间竞争加剧，美国公司不得不依赖一些重要的客户和供应商，由于竞争使公司的差额和赢利率下降，这些公司在国内的各个部门和分公司为了获取有限的资源而不得不更加彼此相互依赖；,（3）管理科学和自然科学技术的发展越来越先进，我们越发需要依赖精通专业技术的人士；（4）工人的文化水平和技术水平日益提高，对他们我们不能再像对他们的前辈那样简单地命令从事，他们的工作也不是随便什么人都能顶下来的。,以上这些趋势总在一起大大改变了-并将继续改变-许多管理工作和个人工作的性质，使人们更加依赖政府官员、技术专家、骨干部下、

4、公司的其它部门、主要客户、重要供应商、大的工会组织和企业报刊等等，反过来人们对这些依赖对象却没有控制权，结果，一些本该由个人承担的一些工作和一般管理工作遂变成了领导工作-即在这种工作中一个人的职权和他完成工作必需的权力之间存在着相当大的一段权力真空。,金融资源(银行持股人)会因总经理职位类型不同而异。认识许多人,但与其中一些人关系密切。,老板或董事会与10-20位相关人士保持良好的工作关系；但与其中一些人关系密切。,顾客、供应商和竞争对手经常认识成百上千这种类型的人，有的还非常熟悉。但关系密切的事实不高于50人。,政府、新闻媒介和公众程度不同的了解，认识许多人，并与其中一些保持密切的关系。,下

5、级的下级雇员与他们中许多人认识（50-500），与其中一些关系较为密切。经常创造出一种宽松的环境，使他们了解该做的事。,直属下级雇员通常与5-15位有着良好的工作关系，与他们中一部分关系密切，形成一个工作效率高，富有团队概念的集体。,平行同事人数因职位类型而异，并保持良好工作关系。,总经理,约翰科特，总经理，李晓涛 赵玉华译，华夏出版社1997年1月北京第1版第77页,三、有效的与成功的管理活动,弗雷德.路桑斯(Fred Luthans)和他的同事们研究了450多名管理人员，他们发现，这些管理者都卷入了4类管理活动：传统的管理：决策、计划和控制；沟通活动：交换日常信息并处理书面资料；人力资源管

6、理：激励、管理冲突、安置、培训；网络活动：社交、政治活动、与外部交往。,32%,19%,20%,29%,48%,13%,28%,11%,11%,26%,19%,44%,传统的管理,沟通,人力资源管理,社会交往（网络活动）,传统的管理：决策、计划和控制；沟通活动：交换日常信息并处理书面资料；人力资源管理：激励、管理冲突、安置、培训；网络活动：社交、政治活动、与外部交往。,平均,成功的管理者,有效的管理者,伯纳德.M.巴斯和斯托克蒂尔合著的领导手册中，巴斯把领导定义为：组织内部两个或两个以上的人之间的相互作用，这种相互作用通常会涉及到建立或重建一种架构，以及组织成员的意见和期望。领导者与领导过程领

7、导一词一般定义为：一个领导者与一位乃至更多追随者之间相互作用的动态的工作关系，这种关系存在于组织环境的框架之内，并为达到组织目标发挥作用。,第二节 人际关系的一般问题,一、人际关系的含义 人际关系是人们在物质和精神生活中相互交往而产生的心理关系。群体人际关系就是群体中人与人之间的心理关系。人际关系：两个人彼此能互相影响对方，并且互相依赖。（凯利1983）二、人际关系相关理论介绍,（一）人际关系倾向（反应特质）分析,这个理论是美国心理学家威廉姆.休茨提出来的。1容纳型。人际交往时希望与他人建立并维持相互容纳的和谐关系。2控制型。具有控制和影响他人的欲望。3情谊型。有在感情和友谊基础上与他人建立和

8、维持良好关系的欲望。,基本人际关系倾向,（二）人际关系的行为模式,人们之间的相互关系总是遵循着一定的规律的。一方的行为总能引起另一方的反应，正确的行为能引起积极的反应，错误的行为则引起消极的反应。人的某种行为必然引起相应的反应。心理学家里勒通过大量研究，在几千份资料中，筛选出八种带有共性的人际关系行为模式，它们分别是：,（二）人际关系的行为模式,第一，由管理、指挥、指导、劝告、教育等行为，而导致尊敬和服从等反应。第二，由同情、帮助、支持等行为，而导致信任和接受等反应。第三，由同意、友好、合作等行为，而导致协助和温和等反应。第四，由尊敬、信任、赞扬、求助等行为，而导致劝导和帮助等反应。第五，由害

9、羞、礼貌、敏感、服从等行为，而导致骄傲、控制等反应。第六，由反抗、疲倦、怀疑、疑义等行为，而导致惩罚或拒绝等反应。第七，由攻击、惩罚、敌意等行为，而导致敌对和反抗等反应。第八，由激烈、拒绝、夸大、炫耀等行为，而导致不信任和鄙视等反应。,（三）人际关系的平衡与改变,传播学者纽科姆在1956年扩充了海德的观点，提出态度均衡模式这是一种认知协调的理论。如果说海德关心的是参与沟通的双方各自内部的认知过程，那么纽科姆的发展则是将这种理论运用于两人或更多人之间的沟通。,（三）人际关系的平衡与改变,A,A,A,A,B,B,X,X,B,X,B,X,+,+,+,+,+,+,+,-,-,-,-,-,（a）,（b）

10、,（c）,（d）,三、影响人际关系的因素,（一）距离的远近（二）交往的频率（三）交往者的相似（四）个人特质个人的独特的个性和素质是影响人际交往的重要因素。社会心理学家经过多年研究，总结出了一些与吸引有关的个人特质，主要有温暖、能力、和外表吸引三个方面。（五）需求的相补与相斥,四、人际吸引的基本原则,1强化原则：强化是学习论的一项基本原则，运用到人际吸引中，就是我们喜欢能给予我们奖励的人。2联结原则：联结是经典条件反射中的一个极其重要学习原则。我们喜欢那些与美好经验联结在一起的人，而厌恶那些与不愉快经验联结在一起的人。3社会交换原则：心理学家尤里尔.福阿提出人际关系的交换理论。这一观点认为，我们

11、对于一个人的喜欢与否，是基于成本与利益所做的评价。,心理学家尤里尔.福阿提出人际关系的交换理论，用来说明人际关系中的需要互补。他认为友谊上物质和精神财富的交换关系。人们通过友谊可以获得六个等级的利益：（1）爱；（2）社会地位；（3）信息；（4）金钱；（5）财产；（6）帮助。在人际关系中，这种利益的交换是必然的，但却不一定是在同一等级上进行交换。良好的人际关系就是以这种利益的相互交换，需要的相互满足为基础。,三、人际吸引的基本原则,4 自我揭露原则。,第三节 领导者处理人际关系的方法,一、改善与上司的人际关系（一）怎样认识部下与上司的关系一是上级的信任和支持是我们做好工作的重要条件。二是处理好与

12、上级的关系有利于自我的成长和成就实现。三是与上级关系如何关系到个人身心健康。四是搞好上下级关系不应只是上司的事。,（二）与上司建立并保持有利于开展工作的关系包含了四个基本步骤 第一步，尽可能多地了解有关上司的详细情况。每一个上司各有什么目标，他的长处和弱点是什么，他喜欢什么样的工作方式以及他承受了哪些压力；第二步，对自己作一个实事求是的评价。明确自己的需要和目标，了解自己的长处和弱点，知道自己的风格；第三步，在对上司和自身了解的基础上着手建立一种符合双方的基本利益、适应双方的风格并建立在双向期待基础上的关系。第四步是保持关系。,（三）相处的技巧1与上司建立良好的工作关系就意味着要能够适应不同的

13、工作风格。2领导的指示要记取。3领导交的任务要愉快接受，上级布置的工作要努力完成。4工作中的重要问题要常请示多汇报，年轻干部更应这样。5做一个积极乐观的好下级。6提建设性意见要积极而慎重。7领导交办的棘手难办的事要有对策。8与上司建立良好的工作关系还需要双方都作些调整以吸取对方的长处，弥补自己的不足。9坚守下级的本分。分清自己的角色和领导的角色。,二、改善横向关系,1首先要查明它们的存在范围。2弄清哪些人可能抵制合作，原因何在，以及抵制的程度 3选择并实施消除或克服这些问题的对策。（1）建立关系（2）由于观念和利害关系上的严重分歧，那些人甚至会对你的管理采取强烈的抵制作法，这时你就要敢于并且能

14、够采取更复杂或更强硬手段来对付他们的抵制。（3）通过一些与他们关系密切的人影响他们（4）减少横向关系和各方分歧,三、改善与下级的人际关系,（一）部下的影响可能来自哪些方面？,三、改善与下级的人际关系,（一）部下的影响来自多个方面 他们掌握某些技术使他们不能被人轻易替换。他们掌握某些其他人没有的专业信息或知识。他们有良好的人际关系，批评他们或调换他们的工作都会引起与他们一伙的人的不满。某个部下的工作恰恰是他的上司全盘工作的中心点，故而他的表现对上司的工作影响颇大。某个部下的工作与其它重要工作或其他重要的人有密切关系，致使上司间接地要依赖这名部下。以上这些因素给上司的权力造成一个个空隙。,（二）领

15、导者-成员交换理论,个人的相容性，下属的能力，和/或外倾的个性特点,领导者,下属A,下属B,下属C,圈内,下属D,下属F,下属E,圈外,正式关系,信任,相互作用多,（三）社会测量法：群体人际关系分析,1.人际关系矩阵,2.莫里诺群体人际关系图,C,H,G,D,A,B,F,E,表示吸引 表示排斥,3.人际关系靶形图,12,1,2,8,14,13,18,24,15,6,21,23,16,11,19,10,17,5,9,7,22,4,3,25,20,（四）与下级相处的技巧,1对关键部下要特别注意建立牢固的关系。2利用权力合理安排部下的工作，使他们的分歧和相互依赖符合你的总体任务需要。3在表示对下属的反对和不同意见时很有礼貌。4当下属冒风险或想采用新方法来解决复杂问题时，通过“站在下属身后”来表示对下属的高度支持。领导者还非常认真地实现承诺和承担责任。,（四）与下级相处的技巧,5与那些精心挑选的、认识到问题的复杂性、能够也愿意帮助领导者弄清楚复杂问题并寻找可行的解决方法的下属分担压力、问题和责任。6熟悉下属的成就和所关注的事情。7通过螺旋式赞同方式来寻找：领导者与下属的价值和目标是一致的。8通过用“内部人标记”来建立与下属的共同话题。9相互关系的公平。,