项目管理工具与模板运用课件.ppt

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1、,内部资料 注意保密,华为项目管理工具与模板运用黄飞宏,世纪德本咨询出品,课程活动及特色,“实践、实战、实用”提供一套理论方法、一套模板工具、一套范例演示、一份“神秘礼物”强调在体验中和演练中学习,目录,单元一、项目与项目管理单元二、项目启动阶段工具与模板单元三、项目计划阶段工具与模板单元四、项目实施与监控阶段工具与模板单元五、项目收尾阶段工具与模板单元六、研发项目的考核与激励单元七、项目成功的关键因素单元八、项目管理软件使用Project2007单元九、总结与交流,1什么是“项目”?,定义：为创造独特的产品、服务或结果而今进行的一次努力。,项目的特征,临时性（Temporary）独特性（Un

2、ique）逐步完善（Progressive Elaboration）,项目管理的内容,综合管理 范围管理 进度管理成本管理 质量管理 人力资源风险管理 沟通管理 采购管理,项目管理的内容,项目的三重制约,在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果,项目管理的5大过程,项目生命周期,项目的生命周期及其管理,项目管理5大过程,九大知识领域与项目管理阶段,目录,单元一、项目与项目管理单元二、项目启动阶段工具与模板单元三、项目计划阶段工具与模板单元四、项目实施与监控阶段工具与模板单元五、项目收尾阶段工具与模板单元六、研发项目的考核与激励单元七、项目成功的关键因素单元八、项目管理软件使用Project2

3、007单元九、总结与交流,项目启动,计划过程,项目启动,立项申请组建项目组策划/制作任务书项目启动会,立项申请,立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论的过程。通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。,项目启动,立项申请组建项目组策划/制作任务书项目启动会,组建项目团队项目组织机构项目经理的职责项目组成员的职责,组建项目组,建立一个结构合理的项目组 寻找合适的人选，了解他们的技术、管

4、理方面的优劣势，争取职能部门的支持。输出：项目组成员表,组织结构,图一,组织机构,图二,组织机构,强矩阵:,职能部门1,职能部门2,职能部门N,项目1,项目N,核心模块以及人员在项目组有80%的工作量以及工作3月以上,强矩阵过来,座位也在一起,考评也在这里,奖金在这里,但工资与任职资格不在,弱矩阵：,职能部门1,职能部门2,职能部门N,项目N,对一些公用平台或比较成熟的平台或技术,工作量投入低于50%,与部门经理联系,不直接找某个工程师。,项目1,合同,合同,合同,职能部门1,职能部门2,职能部门N,项目1,项目N,70%用了强矩阵.30用了弱矩阵,合同,混合矩阵：,项目经理在不同组织中的权限

5、,案例练习,根据所选项目，进行组织结构分析。,项目启动,立项申请组建项目组策划/制作任务书项目启动会,项目描述项目里程碑项目评审标准项目干系人,项目描述,项目背景：项目目标：项目管理的目标通常包括：T时间C成本Q质量S工作范围,干系人,干系人（stakeholder）:包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或成功后受到积极或者消极的影响。,干系人及需求,项目启动,立项申请组建项目组策划/制作任务书项目启动会,项目描述项目里程碑项目评审标准项目干系人,项目启动会议,项目组成员的初步交流，相互了解 营造一种良好的团队氛围 就以下方面达成共识：项目目标 管理方式 工作方式

6、,项目启动阶段关键点与常见问题,启动阶段关键点1.与客户、SPONSOR、高层的沟通，明确需求及获得相关支持2.明确项目目标和定位3.开工会、统一思想、明确团队运作制度启动阶段常见问题1.需求不明确及需求沟通不够2.项目组成员选择不合理3.为促成项目，过于乐观地分析项目可行性,项目启动阶段工具与模板,项目组成员表（模板）策划报告/任务书（模板）里程碑项目管理范例表,目录,单元一、项目与项目管理单元二、项目启动阶段工具与模板单元三、项目计划阶段工具与模板单元四、项目实施与监控阶段工具与模板单元五、项目收尾阶段工具与模板单元六、研发项目的考核与激励单元七、项目成功的关键因素单元八、项目管理软件使用

7、Project2007单元九、总结与交流,项目计划阶段,计划过程,项目计划,工作分解结构活动排序资源、工期和成本估算进度计划沟通计划风险管理计划,工作分解结构（WBS）,工作分解结构（WBS）,工作包括（Work Package）是WBS最低层次的可交付成果。工作包应详细到能计算成本和历时，安排进度，作出预算，分配负责人员或组织单位，以便顺利完成任务。可通过子项目完成可由另一位PM计划和执行。可由一个部门或承包商负责。80小时法则完成工作包的时间应不超过80小时。,工作分解结构（WBS）,有人会问WBS分解到什么程度合适呢？一般认为WBS分解到可管理的深度就行，所谓的“可管理（manageab

8、le）”包括以下几层含义：能清晰地分解出时间、成本等目标；能界定边界，工作内容没有重复和交叉；可以授权给某个个体来完成；可以考核，每个工作包都有可检查的工作成果。,工作分解结构（WBS）,WBS分解中的误区：分解出的工作包应该是一项项的行动，而不能用名词来表达；不要把工作分解结构变成物品清单；不要考虑活动之间的先后顺序。,工作分解结构（WBS）,工作分解,工作分解图WBS,如何建立责任矩阵,1）关于责任矩阵 责任矩阵是用图表表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任的方法。这是一种非常有用的工具，因为他强调了每一项工作细目由谁负责，并表明每个人在整个项目中的角色和地位。,责任矩阵图,责任人：配合

9、人：审批人：,如何建立责任矩阵,计划过程,项目计划,工作分解结构活动排序资源、工期和成本估算进度计划沟通计划风险管理计划,活动之间的逻辑关系,结束后才开始 Finish to Start(FS)开始后才开始Start to Start(SS)结束后才结束Finish to Finish(FF)开始后才结束Start to Finish(SF),计划过程,项目计划,工作分解结构活动排序资源、工期和成本估算进度计划沟通计划风险管理计划,活动工期估算,方法：类比法专家判断法资料统计法经验公式法,活动工期估算,你每天上班路上需要的时间：最快的情况：30分钟一般的情况：45分钟最坏的情况：2小时30分钟

10、用经验公式法计算如果9：00上班，你应该几点出来？,压缩工期的方法,快速跟近（fast tracking）调整活动的逻辑关系，边FS为SS，将活动重叠进行。（交叉作业、并行工程）导致一定的风险可能要返工用安全换取时间赶工（crashing）加班加点投入更多的资源提高效率任务外包用成本换取时间,计划过程,项目计划,工作分解结构活动排序资源、工期和成本估算进度计划沟通计划风险管理计划,项目进度管理,项目永远处于：时间紧、任务重、头绪多、关系杂的状态。“家有三件事，先从紧处来”进度管理要解决：确定活动之间的先后顺序；估计每项活动的工期；编制项目的进度计划；控制项目的进度,进度计划编制,工具横道图（甘

11、特图 Gantt）网络图里程碑图时标网络图条件网络法（GERT图形评审技术）,北京城铁八通线的甘特图,案例练习,根据所选项目，制定甘特图计划。,计划过程,项目计划,工作分解结构活动排序资源、工期和成本估算进度计划沟通计划风险管理计划,沟通的重要性,大部分冲突、挫折和低效率都是由于沟通不畅造成的。项目经理在项目管理过程中需要花费90%的时间在沟通上。（70%-90%）,项目沟通的要求,准确性；及时性；完整性；有效性；,小故事:笑话产生的原因是什么,不得要領“救火！救火！”电话传来了紧急而恐慌的呼救声。“在哪里？”消防队的接线员问。“在我家！”“我是说失火的地点在哪里？”“在厨房！”“我知道，可是

12、我们应该怎么样去你家呀？”“你们不是有救火车吗？”,过滤与障碍,过滤：大量的信息在上行沟通和下行沟通过程中损失的现象；主要的决定因素是组织结构中的层次数目；起因：语言、文化、信息内容、智力、可行度、历史因素；应该尽可能地限制信息的过滤,障碍,信息过载；缺少知识；文化差异；分散注意力的环境因素；有害的态度；情绪；不懂行业术语和技术术语；权力游戏、滞留信息；沟通渠道；选择性认知。,踢猫事件,产生沟通障碍的原因,不同的项目利害关系者对项目目标和目的的理解不同；项目经理某方面行动的不充分；人力、设备、材料和其他资源的竞争；项目经理或/和其他员工之间的个人冲突；对变化的抵制，如新技术或新操作流程的采用等

13、。,沟通的方式,书面沟通和口头沟通言语沟通和体语沟通正式沟通和非正式沟通单向沟通和双向沟通,项目沟通矩阵,项目经理沟通矩阵,项目组通讯方式,案例练习,根据所选项目，制定项目沟通计划。,计划过程,项目计划,工作分解结构活动排序资源、工期和成本估算进度计划沟通计划风险管理计划,项目风险管理,风险无处不在项目管理者必须具备“生于忧患，死于安乐”的人生态度面对风险应该：提前识别 未雨绸缪从容应对 有备无患,识别项目风险,1 项目风险分类,识别风险的方法,头脑风暴法：有哪些作用？吸引团队成员积极参与，充分发挥每个人的优势的聪明才智；集思广益避免个人的主管因素,头脑风暴怎么用？,召集项目他团队成员，介绍项

14、目信息；制定主持人和记录员；鼓励新思想；不管对错，不管好坏，认真记录；集体表决判断风险；汇总整理，得到风险清单。,识别风险的方法,2检查表法（Check list）,识别风险的方法：3专家判断法,借助专家的经验，认识甚至“直觉”来识别项目风险；具体可以采取：访谈德尔菲技术,识别风险的方法：4、SWOT分析,风险评估,1、风险定性评估2、风险定量评估,2 风险评估,2 风险定量评估 评估标准,3 风险应对,4 项目风险管理计划,案例练习,根据所选项目，进行项目风险分析并制定风险管理方案。,风险影响周期,计划阶段的关键点,计划阶段关键点1.明确项目范围2.全面的风险识别3.各关键干系人的识别与沟通

15、计划计划阶段常见问题1.对工作任务的分解不充分2.风险防范意识不强及没有沟通计划3.计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识,目录,单元一、项目与项目管理单元二、项目启动阶段工具与模板单元三、项目计划阶段工具与模板单元四、项目实施与监控阶段工具与模板单元五、项目收尾阶段工具与模板单元六、研发项目的考核与激励单元七、项目成功的关键因素单元八、项目管理软件使用Project2007单元九、总结与交流,实施、监控阶段,计划过程,项目实施与监控,沟通管理项目质量管理项目监控变更管理,有效沟通的关键要素,有效沟通的关键要素会前：事先了解为什么开会，已经预期要取得什么结果 考虑是否可能取消会议 确定需要参

16、加的最少人数 选择会议地点，会议的布置与会议目的相一致 会前和关键与会者就会议议题的持续时间进行沟通会中：做好准备，按时开始，并首先点明会议的目的和议程 每位与会者都有发言的机会 对会议内容进行口头总结会后：会后发布会议纪要给每位与会者 会议必须产生明确的决定 所有决定必须立即付诸行动,项目实施与监控,沟通管理项目质量管理项目监控变更管理,项目质量管理工具,鱼刺图检查表法对策表法PDCA循环,鱼刺图,客户印象不良的主要原因分析,检查表示例,出门上班前的检查表,机房维护项目检查表,天线安装项目质量控制检查表,对策表法,6W2HWhat:目标When:时间Where:地点Why:依据Who:负责人

17、Whom:配合人How much：质量How many：数量,对策表,对策表,PDCA循环,PDCA循环的建立是质量管理在方法上的一个重要发展，它同数理统计方法结合在一起，使质量管理更加系统化、条理化。由于PDCA循环的概念最早是美国的质量管理专家戴明提出的，故又叫戴明环含义：PDCA循环表示质量管理中任何工作都要分为四个阶段（即计划、执行、检查、处理）去做。每循环一次，产品质量、工作质量将 会提高一步，不断循环，质量管理工作就会不停顿地前进和提高 P：（plan）计划阶段制定方针、目标、活动计划、提出管理 项目等 D：（do）实施（执行）阶段按计划实地去干 C：（check）检查阶段检查实施

18、效果。与计划、目标比较，哪些项目实现顺利，存在哪些问题（发现问题）找出原因 A：（action）处理阶段把经验、教训变为标准，成功的坚持 下来，失败的变为措施防止再发生，没有解决的问题，留 待下一个循环去完成特点PDCA循环的八个步骤,特点,A,C,D,P,A,C,D,P,P,D,C,A,C,D,A,P,C,D,A,P,1 循环不停地运转2 四个阶段一个不能少3 大圈套小圈，圈中有圈4 阶梯式或螺旋式上升5 PDCA循环转动不是自发的，而是靠组织推动的，是 各方面工作努力的结果,PDCA循环的八个步骤,P：1 分析现状找出问题 注意：必须自觉地，以进攻的姿态查找问题，如果自认为没有问题，那么“

19、没有问题”正是问题所在 应用方法：排列图、频数直方图、控制图 2 分析影响产品质量的因素 应用方法：因果分析图 3 找出主要影响因素 应用方法：1 去现场调查 2 散布图 3 采取表决方式集中多数人的意见 4 针对主要影响因素采取措施，措施应包括以下内容 1）为什么Why 2）达到什么目的What 3）在哪里执行Where 4）由谁来执行Who 5）什么时间开始执行When 6）如何执行How D：5 按措施计划认真执行 C：6 调查采取措施后的效果 A：7 巩固成果，进行标准化 8 遗留问题，到下一期PDCA循环解决,项目实施与监控,沟通管理项目质量管理项目监控变更管理,应用项目进度计划表召

20、集会议观察与检查跟踪行动计划定期反馈与报告,项目实施与监控,沟通管理项目质量管理项目监控变更管理,变更评审委员会变更流程变更申请表,变更管理表,变更管理表,变更管理表模板,变更管理表,实施监控阶段关键点1.根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通2.严格监控进度，及时协调解决问题3.重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施实施监控阶段常见问题：1.需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱；2.跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善；3.项目组的沟通和跨部门协作难度比较大；,目录,单元一、项目与项目管理单元二、项目启动阶段工具与模板单元三、项目计划阶段工具与模板单元四、项目实施与监

21、控阶段工具与模板单元五、项目收尾阶段工具与模板单元六、研发项目的考核与激励单元七、项目成功的关键因素单元八、项目管理软件使用Project2007单元九、总结与交流,收尾阶段,项目收尾,收尾过程：项目收尾最终完成所有项目管理过程的所有活动，正式结束项目或项目阶段。包含“项目合同收尾”和“项目行政收尾”两部分。,项目合同收尾,对照检查合同的各项条款要求，逐一结束这些要求。如：验收、支付等包括：检查和验收承包商的工作；核实合同付款情况；成本决算；归还从供应商租赁的设备；评审、关闭分承包商的合同。,项目行政收尾,无论项目成功或失败，都应该被看作一次学习的机会，行政收尾最重要的工作就是收集、整理、编辑

22、、存档项目相关的所有文件，为项目平谷和日后查阅提供依据，也为类似项目提供借鉴。,项目行政收尾,行政收尾包括的内容：收集、整理、归档项目文件；重新安置或处理项目设备、材料和其他物资；总结项目的经验教训；明确项目后续工作的负责人；重新安排项目组成员的工作；嘉奖小组成员；举行庆祝活动,评估与验收,项目收尾阶段的关键点,收尾阶段关键点1.顺利完成项目评估和验收2.成功和失败的经验总结3.完整的项目信息归档收尾阶段常见问题：1.经验、教训的总结和传承做得不够；2.项目组成员对文档的重要性认识不足；3.项目的移交（尤其在跨部门情况下）不平滑。,项目总结表,项目总结表,目录,单元一、项目与项目管理单元二、项

23、目启动阶段工具与模板单元三、项目计划阶段工具与模板单元四、项目实施与监控阶段工具与模板单元五、项目收尾阶段工具与模板单元六、研发项目的考核与激励单元七、项目成功的关键因素单元八、项目管理软件使用Project2007单元九、总结与交流,产品线与资源线相对分离,突出产品线,研发管理委员会,产品线管理办公室,研究管理部,中间试验部,技术支援部,业务部,业务中心,总体技术办,产品计划处,市场技术处,产品经理管理处,总体组,管理办,总体组,管理办,业务部产品线管理部,软件部,硬件部,测试部,PDT,PDT,PDT,项目管理处,产品经理和产品线小组,案例：研发部策略,收入：330亿新产品收入：85亿重点

24、产品份额70收入增长率（30%）员工人数(+)老产品毛利提高10及时答复率100%及时解决率70%产品计划完成率70%CBB达到50预算准确率70%服务费用降低2%增长5培训人均4000元因研发而带来的回款小于10,研发目标提高老产品的利润提高新产品的收入降低研发成本 提高共享和CBB提高客户满意度提高员工满意度和任职资格,关键绩效KPI市场规模（销售收入）新业务收入产品规划准确度产品计划完成率客户满意度成本降低员工人数增长版本发布周期研发及服务成本CBB员工收入发展培训,具体指标,具体活动,绩效指标和战略目标销售收入增长,绩效指标和战略目标客户满意度,案例：KPI指标的诠释、计算规则,1.销

25、售收入(年总收入)及增长率指标定义：计划期内的五院的整个收入及增长率。计算公式1：销售收入=总体部收入+研发收入+投资收入+其他收入=研发收入+投资收入+其他收入计算公式2：销售收入增长率=（今年销售收入去年的销售收入）/去年的销售收入*100%指标说明：签定合同并以外部的回款为主。设立目的：评价公司是否具有一定的规模及规模是否增长。2.净利润及增长率(结余)指标定义：计划期内的净利润及增长率。计算公式：净利润=销售收入-销售成本净利润增长率=（今年的净利润-去年的净利润）/去年的净利润*100%指标说明：设立目的：评价公司的可持续获利能力。,案例：KPI指标的诠释、计算规则,1.销售收入(年

26、总收入)及增长率指标定义：计划期内的五院的整个收入及增长率。计算公式1：销售收入=总体部收入+研发收入+投资收入+其他收入=研发收入+投资收入+其他收入计算公式2：销售收入增长率=（今年销售收入去年的销售收入）/去年的销售收入*100%指标说明：签定合同并以外部的回款为主。设立目的：评价公司是否具有一定的规模及规模是否增长。2.净利润及增长率(结余)指标定义：计划期内的净利润及增长率。计算公式：净利润=销售收入-销售成本净利润增长率=（今年的净利润-去年的净利润）/去年的净利润*100%指标说明：设立目的：评价公司的可持续获利能力。,KPI制定应注意的问题,KPI是由定性逐步向定性和定量相结合

27、的过程。KPI是一个逐步完善的过程，在建立之初KPI有些指标的来源数据不全面，随着管理水平的逐渐提升和内部数据的完善，KPI必将发挥越来越重要的作用。KPI指标对一个部门来说可能很多，要根据公司的价值导向和部门的职能和目标，一般来说只能选择不超过7项，其中最重要的35项应占到80的比重。,案例:KPI制定项目流程,分析资料,形成公司级KPI初稿,沟通、完善公司级KPI,制定研发级KPI模版,中心和本部级KPI研讨会,形成中心和本部级KPI初稿,沟通、完善中心和本部级KPI,制定项目经理KPI模版,选择重点本部定项目级KPI,选择部分员工进行KPI设计,KPI确认和归档,KPI项目总结及辅导完善

28、,绩效考核的分类形式,一、按管理层次考核 高层管理：述职报告年度（平衡计分卡方式）中层管理：软指标（管理改进）+硬指标（绩效），直线制平衡计分卡的方式相结合；基层员工：分几类，直线制和矩阵制相结合二、按团队考核 高层管理和中层管理可以采用团队考核和个人考核相结合；三、按岗位考核：技术类：预研、产品开发、技术开发、技术文档管理 营销类：产品销售类、技术支持类、Marketing 专业类：人力资源、财务管理、秘书、行政,研发人员的特点,逻辑思维能力强独立贡献者居多技术导向性明显流动意向明显工作过程难以衡量绩效差距巨大不愿意表达自己的真实想法,激励知识型员工的四大因素,如何对研发人员进行激励,资料来

29、源：哈佛商业评论,激励要素的构成,中国员工的调查事业吸引人，工作中的成就同事间人际关系的和谐心情舒畅多加工资，多发奖金领导信任，关系融洽工作条件与环境优越家庭和睦晋升机会有表扬和奖励爱情鼓励工作,考核结果与薪资福利相结合,企业激励手段,工资、职位,福利、补贴、带薪休假,现在,公共,过去,未来,奖金、工作氛围,期权、股票、分红、培训、出国考察、导师制、岗位轮换,福利包括：强制性福利：企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等，企业自行设计的福利项目：常见的如人身意外保险、家庭财产保险、旅游、带薪假期、各种健康检查、上班公车、娱乐、免费工作餐、提供电话、

30、俱乐部会费、提供住房或购房贷款、提供轿车或贷款购车、会员卡消费、理财/法律咨询、再教育、报销家属旅游/教育费用、某种优惠特权等；,奖金包括：绩效奖、季度奖、年终奖、年底双薪、项目奖和其他奖金等；,补贴包括：一次性补贴、特殊津贴、住房补贴、交通补贴、用餐补贴、出差补贴、服装补贴、节日费、外派补贴、隐性收入等（把补贴从福利里剔除单列是因为这些补贴是能拿到手的现金）；,企业激励表现形式,激励员工的多种方式,研发项目管理的考核与激励工具与模板,项目团队PKI模板研发个人PBC模板,目录,单元一、项目与项目管理单元二、项目启动阶段工具与模板单元三、项目计划阶段工具与模板单元四、项目实施与监控阶段工具与模

31、板单元五、项目收尾阶段工具与模板单元六、研发项目的考核与激励单元七、项目成功的关键因素单元八、项目管理软件使用Project2007单元九、总结与交流,华为项目管理成功的关键,1.组织与流程支撑下良好的项目管理与运作；2.永不言败的精神：1%的希望，100%的努力；3.经验与教训的共享；4.胜则举杯同庆，败则拼死相救的团队合作精神5.资源共享6.,华为项目失败的原因,1.项目组成员之间没有良好的沟通；2.项目组成员的技术与管理水平不足；3.项目变更管理水平有待提高；4.急功近利的进度计划；5.团队尤其是LEADER的项目管理能力不够6.,业界项目成功的因素,影响项目成功的因素：项目的目标、范围

32、是否明确；是否获得领导的积极支持；项目的组织是否健全、稳定；是否建立了有序的，有效的、良好的沟通渠道；是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更制；是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作围；项目经理的经验；,业界项目失败的原因,项目失败的主要原因：缺少必须承担的义务和方向没有项目策略上的一致性变化中不明确的效益不明确的目的/目标组织与项目目标不一致资源限制不明确的职责不断变化的要求没有最终用户介入不规范、低效的沟通,项目成功的各阶段关键点,启动阶段1.与客户、SPONSOR、高层的沟通明确需求及获得相关支持2.明确项目目标和定位3.开工会，统一思想，明确团队运作制度计划阶段1.明确项目范围2.

33、全面的风险识别3.各关键干系人的识别与沟通计划实施与监控阶段1.根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通2.严格监控项目进度，及时协调解决问题3.重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施收尾阶段1.顺利完成项目评估和验收2.成功和失败的经验总结3.完整的项目信息归档,目录,单元一、项目与项目管理单元二、项目启动阶段工具与模板单元三、项目计划阶段工具与模板单元四、项目实施与监控阶段工具与模板单元五、项目收尾阶段工具与模板单元六、研发项目的考核与激励单元七、项目成功的关键因素单元八、项目管理软件使用Project2007单元九、总结与交流,目录,单元一、项目与项目管理单元二、项目启动阶段工具与模板单元三、项目计划阶段工具与模板单元四、项目实施与监控阶段工具与模板单元五、项目收尾阶段工具与模板单元六、研发项目的考核与激励单元七、项目成功的关键因素单元八、项目管理软件使用Project2007单元九、总结与交流,谢谢！,