项目一生产运作战略管理资料课件.ppt

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1、09:262023/4/1,1,生产与运作管理,09:26,2,为什么浙江省会成为一个经济发达，人们的物质生活水平很高的省份？,09:26,3,2014年中国上市公司的数量比较,09:26,4,“一个国家的人民要生活得好，就必须生产得好”。这是美国麻省理工学院的著名学者、教授们经两年努力对美国及西欧和东亚一些国家的八个工业制造部门进行深入调查、研究后而完成的集体之作“夺回生产优势”(美国制造业的衰退及对策)一书中的第一句话。,09:26,5,09:26,6,新浪财经讯 北京时间2014年2月14日凌晨消息，美国总统奥巴马称美国在全球市场上的竞争力正在增强；而对于未来增长来说，恢复该国的制造业基

2、础是至关重要的。奥巴马表示，需要采取政府对培训和研究提供支持、对税法作出改革来奖励在美国市场上拓展业务的公司、以及与地方当局合作来吸引投资等措施，从而让美国变得更具生产性。奥巴马在Linamar公司的一家工厂中发表讲话称：“我信任制造业，相信这个行业能让美国变 得更加强大。,09:26,7,为什么要学习生产与运作管理?,生产运作管理是企业管理中的主要职能之一。生产运作管理是企业竞争力的源泉，为其提供系统化方法并广泛地用于其他职能领域。工商管理人员并没有对现代生产与运作管理方法有深刻的理解，单纯的商业教育是完全不够的，工业工程人员必须掌握生产与运作知识。生产与运作管理提供了诱人的事业发展机会,0

3、9:26,8,从企业的经营活动看，生产活动是企业活动不可缺少的重要一环。,09:26,9,怎样学？,学习准备：需阅读参考资料，对企业进行实地调查。学习方法：依据教材，运用多媒体、案例及企业实践相结合的学习方法。,09:26,10,参考书目,生产与运作管理（第四版）刘丽文 清华大学出版社生产与运作管理 陈荣秋 高教出版社生产与运作管理周国华 西南交通大学出版社现代生产与作业管理马士华 经济管理出版社,09:26,11,任务一：生产与运作管理概述,一、生产与运作管理的演变 经济学家将经济的发展分成前工业社会、工业化社会和后工业社会三个阶段。,09:26,12,人力与土地,以自然方法为主，主要依靠人

4、力，按照自然时序获取自然产品。,农业、采掘业,前工业社会,工业社会,后工业社会,时 期,主 导产 业,制 造 业,服 务 业,以物理和化学方法为主，主要依靠物力，通过分工协作获取非自然产品。,以沟通和联系的方法为主，依靠交流，通过良性互动获取效率。,技术与机器,知识与关系,关 键资 源,生 产 特 征,社会生产的历程：,09:26,13,2013年国民经济统计公报 第三产业GDP占比首次超过第二产业,09:26,14,任务一：生产与运作管理概述,什么是生产？,09:26,15,生产与运作管理的概念,最初，人们研究有形产品的制造，称为生产管理学（production management)；随着

5、经济的发展，技术进步，生产管理的研究范围扩展到了非制造业，开始对无形产品进行研究，称为运作(operation)。都看成是为社会创造财富的过程。生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行、维护与优化过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。,任务一：生产与运作管理概述,09:26,16,生产是人类最基本、最重要的一项活动。是一切社会财富的源泉,生产,09:26,17,09:26,18,09:26,19,09:26,20,09:26,21,有形产品与无形产品的生产 生产与运作管理（Production and Operation Management）,09:26,22,1.2生产与运

6、作活动的过程,生产运作管理实质上就是创造涉及投入到产出的产品或服务的转变或转换过程，并且在这个转换过程中实现价值增值。,09:26,23,顾客的参与,产出产品服务,投入人力物料设备技术信息能源土地,实施信息反馈,变换过程,1,2,3,4,5,生产与运作活动过程,09:26,24,输入的是生产要素:前提条件 实现目标的保证 质量、数量、时间必须符合生产需要 按一定比例结合成有机的体系转换过程即生产与运作过程，也是价值增值过程。即包括物质转化过程使投入的各种物质资源进行转变；也包括管理过程通过计划、组织、实施、控制等一系列活动是物质转化过程得以实现。输出的是产品、服务与信息 反馈 信息明确，反馈迅

7、速,生产与运作过程,人、财、物、信息,品种、质量、数量、成本、交货期、服务,09:26,25,不同行业的生产过程,09:26,26,练一练:描述下列行业生产运作活动过程,09:26,27,生产运作活动的基本特征：,运作需要投入一定资源，经过某种转换过程，实现价值增值；运作包括有形产品的生产，也包括无形产品的服务；产出可以满足一定社会需要，具有一定使用价值。整个过程是一个增值过程。,09:26,28,生产运作管理的目标研究问题,生产运作管理的目标 如何提高效率与产量；如何管理提高质量；如何降低消耗，降低成本；如何搞好安全生产、文明生产；如何提高员工学习技能的热情与工作水平。,09:26,29,时

8、间质量成本柔性环境,生产运作管理的目标,09:26,30,服务业的兴起,服务业一般包括五个方面的活动业务服务：如咨询、财务金融、银行、房地产等；贸易服务：零售、维修等；基础设施服务：交通运输、通讯等；社会服务：餐馆、旅店、保健等；公共服务：教育、公用事业、政府等。服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果，也是社会生产力发展水平的一个重要标志。没有服务业就没有现代社会,09:26,31,1.3 制造生产与服务运作的区别,产品物质形态不同。顾客参与程度不同。对顾客需求的响应时间不同。场所的集中性和规模不同。在质量标准及度量方面不同。,09:26,32,（1）第一阶段：追求高效率生产阶段,生产力水平：

9、企业规模一般比较小、结构简单、采用简单的机械化生产、信息技术开始出现、但应用比较少,基本问题：企业如何高效地生产已有的定型产品，力求扩大规模来降低成本、获取最大利润。即规模经济性,时期：工业发达国家在七十年代前基本属于此阶段,环境特征：市场商品短缺、供不应求,工业发达国家运作管理的发展阶段,09:26,33,（2）第二阶段：追求多品种、高质量、低成本生产,生产力水平：企业规模较大、组织结构比较简单、企业多采用大规模机械化和局部自动化工艺、信息技术得到广泛应用，生产效率相对较高。,基本问题：开发新产品、采用新技术、工艺扩大品种；提高质量、降低成本；增强适应性，即范围经济,时期：工业发达国家在七十

10、年代初到八十年代中期属于此阶段,环境特征：市场需求出现结构性饱和,09:26,34,（3）第三阶段：追求多元、可变、适时生产阶段,生产力水平：企业采用高度机械化和全面自动化的生产工艺、信息技术与通讯技术结合，出现网络化趋势。企业规模大型化、集团化、结构极复杂，呈多元化,基本问题：企业内部资源的组合方式要适应市场多变的要求，实现多品种、小批量的大规模生产、灵活与柔性的生产；分散快捷的生产。即追求速度经济性,时期：工业发达国家在八十年代中期开始进入此阶段,环境特征：市场充分饱和、产品生命周期缩短,09:26,35,（4）第四阶段：追求个性化知识化生产阶段,生产力水平：制造技术与信息技术充分发达、电

11、子商务环境基本形成。生产方式发生了根本性变化：从单一企业从事生产向多个企业合作生产发展。,基本问题：已不仅限于企业本身、而是企业间的联盟、协作等，出现敏捷制造、电子商务、虚拟企业、供应链管理等新的管理模式。,时期：工业发达国家从九十年代后期开始进入此阶段。,环境特征：市场需求呈多样化、个性化、系统化、环境保护意识加强,09:26,36,四、生产与运作系统的类型,制造性生产服务性运作,任务二 生产与运作的分类,09:26,37,制造性生产,制造性生产是通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。具体又可按生产技术特点、企业组织生产的特点和工艺过程特点进行划分。,2.1制造性生产,09

12、:26,38,按工艺过程特点划分,连续型生产 物料连续，均匀地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产离散型生产 物料离散地间断地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产,09:26,39,蒙牛生产车间,09:26,40,伊利生产车间,09:26,41,整机生产部,09:26,42,按生产技术特点划分,合成型分解型调解型提取型,按照物流的特征分类,09:26,43,09:26,44,按企业组织生产的特点划分,备货型生产 按已有的标准产品或产品系列进行生产。生产目的是为了补充库存，通过成品库存随时满足用户需求。订货型生产 用户提出各种要求，包括

13、产品性能、数量等，经过协商确定价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。,按照企业组织生产的特点分类,生活中你遇到的订货型生产有哪些？,09:26,45,2.备货生产型(MTS)与订货生产型(MTO),09:26,46,订货生产型,09:26,47,订货型生产与备货型生产的特征,09:26,48,2.2服务性运作,服务性生产又称作非制造性生产，是指只提供劳务，而不制造有形产品的生产。服务性生产可按服务业的性质、是否提供有形产品、顾客是否参与、劳动密集程度和与顾客接触程度等进行划分服务类型。,09:26,49,按是否提供有形产品划分,纯劳务生产一般劳务生产,分别举例说明纯劳务生产和一般劳务生产,0

14、9:26,50,纯劳务生产,担保销售监理快递通讯各种中介（房屋，婚姻，职业）,09:26,51,按顾客是否参与划分,顾客参与的服务生产例：医疗保健、理发、导游、财务顾问、法律顾问顾客不参与的服务生产 例：设计建筑土、城市规划、汽车修理等,09:26,52,2.3生产与服务运作的一般类型,按产品或服务的专业化程度的高低对生产与服务运作类型进行的一般划分。大量生产(Mass Production)成批生产(Batch Production)单件生产(Simplex Production),09:26,53,品种少、产量大、长期重复生产且条件稳定、专业化水平高。设计方面:简便标准工作量小 工艺方面:

15、有利于编制详细的工艺规程提高工艺的先进性 生产组织方面:精细分工,专业化水平高,易于采用专用高效设备,机械化自动化水平高.生产管理方面:有利于相对集中的生产管理模式,理性管理多,例外管理少,计划调度简单,人员易熟悉加工工艺与技术,有利于机器设备的充分利用.,大量生产,请列举大量生产的案例,09:26,54,品种较多，单产品产量较小；成批轮番生产。工作地或设备的有效工作时间短。机械化、自动化水平不高；对工人的技术要求较高。,成批生产,09:26,55,单件生产,(1）品种繁多，每一品种的产量极少，生产重复率低。（2）设计方面：一品一设计，设计质量不高。（3）工艺方面：一品一工艺，工艺质量不高。（

16、4）生产组织方面：粗略分工，专业化水平低。设备集群式布置，产品路线长。（5）生产管理方面：粗略工时定额；协作关系不稳定，质量和交货期不易保证。例行管理少，例外管理多。人员多。,请列举单件生产的案例,09:26,56,09:26,57,任务3 生产运作过程,3.1生产过程的概念 生产过程有广义和狭义之分 狭义的产品生产过程是指从原材料投入生产开始一直到成品制造完毕出产为止的全部过程。广义的产品生产过程是指从产品设计、选择并准备生产(生产技术准备)开始到把该产品最终制造出来为止的全部过程.,09:26,58,3.2生产运作过程的组成,基本运作过程生产技术准备过程辅助运作过程生产服务过程,09:26

17、,59,产品生产过程的基本内容:,1.劳动过程:劳动者、劳动对象和劳动手段结合的过程 2.自然过程：借助自然力产生某种变化的过程。铸件的自然时效、油漆的自然干燥等。工艺过程是生产过程是生产过程的最基本的部分，而工序则是其基本的组成单位,09:26,60,方便面的制造工艺流程 和面熟化复合压延连续压延切丝成型蒸煮定量切断油炸风冷包装,09:26,61,1连续性 产品和它的零部件在生产过程各环节上的运动始终处于连续的状态，不出现或少出现不必要的中断、停顿或等待的现象。时间上：物料在生产过程各个环节上运动，自始至终处于连续状态，没有或很少有不必要的停顿与等待现象。空间上：生产过程各个环节在空间布置上

18、合理紧凑，使得物料流程尽可能短，没有迂回往返现象。,3.3合理组织生产运作过程的要,09:26,62,2.平行性 生产过程的各项活动各工序在时间上实行平行交叉作业。平行作业：指形同的零件同时在数台相同的机床上加工交叉作业：指一批零件在上道工序还未加工完时，将已完成部分零件转到下工序加工。,09:26,63,3.比例性 生产过程各阶段、各工序之间在生产能力上要保持一定的比例性。具体体现在工人人数、设备数量、生产速率、开工班次上。4.均衡性 在生产过程的各个阶段都要保持按计划有节奏、均衡的进行。要求在相等的时间间隔内生产相等或递增数量的产品。投入、生产和出产。,09:26,64,任务四 生产运作战

19、略,生产与运作战略概念生产与运作战略与企业经营战略的关系 生产与运作战略制定的影响因素生产与运作战略的内容,09:26,65,4.1生产与运作战略概念,1.企业经营战略 指在商品经济条件下，企业根据经营环境的变化、发展趋势，为求得生存、发展、实现企业的经营发展目标，对企业经营作出的全局性、方向性和长远性的决策。,09:26,66,制定战略要回答的三大问题,1.现处何方(战略分析)2.走到何方(战略选择)进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务要取得的结果是什么?3.如何到达（战略实施）应选择什么样的竞争战略？,09:26,67,生产运作战略,在企业经营战略的总体框架下，决定如何通

20、过生产运作活动来达到企业的整体经营目标。企业经营战略是全局性战略，而运作战略是职能战略。,09:26,68,企业战略的层次结构,公司级战略,事业级战略,职能级战略,09:26,69,生产与运作战略 产品战略 竞争战略 生产与运作方式,企业经营战略,A事业部战略,B事业部战略,C事业部战略,营销战略,研发战略,财务战略,人力资源战略,生产运作战略与企业战略的关系,09:26,70,09:26,71,2、制定生产运作战略的影响因素,企业外部因素企业内部因素,09:26,72,竞争环境,行业环境,全球,技术,社会文化,经济环境,人口分布,外部环境因素,政治与 法律,09:26,73,资源,有价值,稀

21、缺性,模仿成本高,无法替代,*,*,*,*,能力,与资源匹配,竞争优势,核心,能力,的来源,战略,竞争势态,通过核心能力 取得竞争优势,内部环境分析：发掘核心能力,发掘,核心,能力,09:26,74,三.公司层：基本竞争战略,09:26,75,四、生产运作战略决策的主要内容,1、产品战略决策,2、竞争战略决策,3、生产运作组织方式决策,生产运作战略决策,生产运作系统设计决策,生产运作系统运行决策,生产能力 设施选址 设施布置 工作设计 技术准备与管理,新产品研究与开发 生产计划 库存管理 质量管理 项目管理等,09:26,76,产品战略,专一化战略多元化战略一体化战略,09:26,77,专一化

22、战略,集中资源于单一领域取得竞争优势麦当劳可口可乐,09:26,78,多角化的经营战略,巨人集团,房地产,排版系统,保健品,09:26,79,纵向一体化,09:26,80,09:26,81,生产运作战略的一个重要问题：确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力，以赢得订单。生产运作战略的重要任务之一：确定企业的竞争重点，并保持其竞争优势。,竞争战略,09:26,82,顾客看重什么？,竞争战略,确定竞争的重点,09:26,83,09:26,84,不同竞争类型的典型生产方式,09:26,85,下列行业的竞争重点是什么？,1 医院2 淘宝店铺3 服装4 大型超市5 连锁餐饮6 婴儿奶粉,09:26,86

23、,如何降低成本？,大批量生产，如：Ford统一采购与统一配送，如：Walmart供应链管理与库存管理，如：IBM服务外包，如：NIKE拉式生产与质量管理，如：Toyota其它：产品重新设计、选址与布局、劳动率、价值提升、谈判力、降低浪费等,09:26,87,如何提高质量？,产品质量：机械化与标准化生产，如：Ford功能质量：附加功能与创新功能，如：三星美学质量：外观、尊重与品位，如：服装类 工作质量：全面质量管理，如：Toyota服务质量：产品使用的全周期服务，如：Haier市场质量：品牌与市场地位，如：Coca-cola,09:26,88,如何增加柔性？,装配式生产方式模块化生产与产品可拓展

24、性，如：PC不完全柔性替代技术，如：Barbie个性化定制，如：Toyota敏捷制造，如：GE客户参与制造与自我服务,09:26,89,如何管理时间？,快速反应，措施包括：保证库存、提高生产率、加快运输等准时生产，措施包括：更实际承诺、控制订单、有效信息等缩短时间：措施包括：减少流程。崔西定律指出：任何工作的因难度与其执行步骤的数目平方成正比.利用时间：措施包括：工作划分、减少干扰。紧急又重要：马上处理（如人事危机、客户投诉、即将到期任务、财务危机等）重要不紧急：指定计划执行（如建立人际关系、新的机会、制订防范措施等）紧急但不重要：交给下属（如电话铃声、不速之客、行政检查等）既不紧急也不重要：

25、Say NO（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。,09:26,90,如何提升信誉？,广告，市场地位，如：世界杯的赞助之争自我淘汰，如：Intel资格与认证服务,09:26,91,如何改进环保？,降低能耗减少排放新能源替代碳捕捉与碳封存碳足迹与碳税提升价值,09:26,92,战略权衡,对于上述竞争重点，任何企业都不可能保证各个方面都具有竞争优势，而且一些指标之间存在着相悖的关系，因此，企业必须根据自己所处的环境、所提供产品的特点以及生产组织方式等自身条件的特点选择企业的竞争重点，并且，当企业的竞争战略重点发生矛盾时需要对它们进行权衡。,09:26,93,战略匹配,在企业确定竞争重点之后，

26、需要一系列的业务组合来支持企业战略，集中资源来实现它们。比如某企业将其竞争战略的重点放在低成本上，所采用的方式可能有将工厂建在靠近买房的市场，以降低运输费用，建立大量流水型生产系统，减少非增值环节，排除各种浪费，较少库存甚至实现零库存管理，利用信息技术，如互联网接受产品订单等。,09:26,94,竞争重点的动态调整,即使企业目前非常成功的拥有竞争优势，但是由于外部环境是动态变化的，因此，决定在竞争中取胜的关键因素也是变化的。例如，在产品生产的初期阶段，拥有新技术可能是制胜的关键；后来，花色品种可能成为吸引顾客的地方；在往后，当该产品变得大众化的时候，价格又成为至关重要的因素。所以企业应密切关注

27、外部环境的变化，及时评估自身的发展前景，对竞争重点及相应的支持策略做出必要的调整。,09:26,95,生产运作战略的制定与实施,生产运作战略的制定和实施有战略分析、战略决策、实施及完善三个阶段组成。,09:26,96,（1）生产运作战略的战略分析,包括企业总体战略分析、企业外部环境分析和企业内部环境分析。可以采用SWOT分析方法。SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势、竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。SWOT广泛应用于战略制定和分析，是战略管理的重要分析工具。,09:26,97,SWOT分析的步骤：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。优势

28、、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定 企业目前应该采取的具体战略与策略。,（1）生产运作战略的战略分析,09:26,98,SWOT分析的步骤：,09:26,99,校门口的小贩的SWOT分析,09:26,100,校门口的小贩的SWOT分析,09:26,101,（2）生产运作战略决策,基于SWOT矩阵分析，可以得出若干战略备选方案，对各方案进行分析和评价，对各方面的因素进行全面的分析和权衡，选择最佳的战略方案。,09:26,102,（3）生产运作战略的实施与完善,09:26,103,作业,1.查阅资料，用SWOT分析我国的房地产市场，并以某中小房地产开发商为背景进行战略选择。,