美的并购小天鹅整合策略分析报告 工商管理硕士 金融管理硕士毕业论文.doc

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1、美的并购小天鹅整合策略分析报告THE INTEGRATING STRATEGY ANALYSIS REPORT OF MIDEA MERGING THE LITTLESWAN刘妤菲Liu Yufei分类号 密级 U D C 编号 中央财经大学 硕 士 学 位 论 文学位论文题目： 美的并购小天鹅整合策略分析报告 姓 名 刘妤菲 学 号 2009210914 学 院 MBA教育中心 学科专业 工商管理硕士(MBA) 研究方向 金融管理 指导教师 王玉霞 提交论文日期：二一一年三月七日 独 创 性 声 明本人郑重声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了

2、文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得中央财经大学或其他教育机构的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 二一一年三月七日 学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解中央财经大学有关保留、使用学位论文的规定。特授权中央财经大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校按规定向国家有关部门或机构送交论文和磁盘。（保密的学位论文在解密后适用本授权说明）学位论文作者签名： 导师签名

3、：二一一年三月七日 二一一年三月七日美的并购小天鹅整合策略分析报告论 文 摘 要自上世纪60年代开始创业的中国家电企业家，同时代的，或早早退隐江湖安享晚年，或几经浮沉终于销声匿迹，或能力不逮决策失误抱憾终身，唯有一人至今仍叱咤家电行业，他就是何享健。1968年，他带领23位顺德北滘乡亲，集资5000元创办了一家生产塑料瓶盖的街道工厂，到如今，掌舵年销售额接近900亿元、年创税收30亿元，创汇40亿美元的集团公司。更为难得的是，近30年来，中国家电行业出现了多次的兼并风潮，失败的案例屡有发生。何享健领导的美的自1998年收购东芝万家乐压缩机项目以来，近年来加速了家电业界的并购，素来以稳健经营的美

4、的，迄今十余起大手笔收购对象，无一不是具有雄厚实力的家电企业，比如：东芝万家乐、华凌、荣事达居然全部克服水土不服的怪圈起死回生，且围绕美的主品牌发展迅猛。美的电器在过去几年间一直积极布局洗衣机和冰箱行业，2008年收购小天鹅A的股权时，其旗下的洗衣机业务已拥有“荣事达”和“美的”品牌，市场占有率居行业第三，当时美的电器曾承诺三年内解决同业竞争问题。无论是整合进度还是投资都在2008年到2009年达到一个高峰。此次交易完成后，美的冰洗综合实力已经迅速占据国内品牌前两位。有望与海尔缩小差距并显著拉开与其他品牌的距离，加快美的电器“以洗为主，做大做强洗衣机主业”的战略目标。任何实业投资都需要经历从耕

5、耘到收获的一个时间过程，公司的白电相关多元化发展战略成效正在不断放大体现，冰箱和洗衣机业务的成长将成为2011年公司有效的利润增量来源。美的和小天鹅的整合算得上是“国退民进”的一个成功案例。美的为什么能从一个乡镇企业成长为一个拥有五家上市壳公司的“航母”，是什么使得美的如此迅速的发展壮大？本文将通过分析家电业竞争格局，国家政策背景等影响因素，充分论证美的并购小天鹅的起因，过程，以及结果，对比两公司整合前后差异，研究美的如何完成了对小天鹅在机制、业务、经营、产权、人事以及文化方面的重组，既实现扩张,又规避风险。研究并购资产整合起到了什么样的实际作用？以及对其他家电企业的影响和借鉴意义。关键字：家

6、电业 并购 整合 同业竞争AbstractSince 1960, more entrepreneurs were appeared in the household electrical appliances industry of China. Now they, or had left stage early, or had vanished finally, or hadnt arrested for making mistakes rest, only one is still in the household appliances industry. The man just is

7、He Xiangjian. In 1968, He Xiangjian took 23 of Shunde Beijiao countrymen and the capital of $5,000 to set up a plastic cover factory, by now, at the helm of these years, this factory has developed into large company that is approaching 900 billion Yuan saleroom, 3 billion sales tax annually and $4 b

8、illion foreign exchange. More importantly, in nearly 30 years, there were many intergrations in the appliance industry, but a lot of failure cases have happened. Since 1998, Midea merged with the Wanjiale compressor business of Toshiba, from then on, Midea quickened steps of merger in the appliance

9、industry. As a company following the moderate management, So far more than ten powerful enterprises were acquired, including Macro, Hualing, Rongshida.These brand become acclimatized by Midea, and develop rapidly.In the past few years, Midea has been actively layout washing machines and refrigerator

10、s. In 2008, after it purchased the “Littleswan A” equity, it had Rongshida and Midea brands in washing machines, and the domestic market share ranked third. Midea had promised to solve their problems about competition in three years. From 2008 to 2009, whether integrated progress, investment had rea

11、ched a peak. After this transaction, Midea has rapidly pushed himself into the second from the comprehensive strength. It is expected to narrow the gap with Haier and distance from others competitors, and then accelerate the realization of strategic goal of Midea Focusing wash, expanding and strengt

12、hening washing machines. Any industrial investment has to undergo a period from pain to gain. The results of the diversification development strategy related white appliances are strongly evident. In 2011, the growth of refrigerators and washing machine will become effective in the companys profits

13、increment.The integration of Midea and Littleswan is a successful case of “Backward state-owned economy, progressive private economy”. Why did Midea grow up from a township enterprise into an “aircraft carrier” with five public shell companies? What made it rapidly growth? By analyzing the competiti

14、on of household electrical appliances industry, and national policy background factors influencing, this article fully debate to the cause of merging the Littleswan, process, as well as a result. By comparing the differences, before and after the integration of two companies, we can solute these que

15、stions. How to fulfill the reform of mechanism, services, business and property, personnel and culture in Littleswan? How to expand and diversify its risks? What kind of practical effect will be taken in the merger and integration? What kind of reference significance is for other businesses? Key wor

16、ds: household electrical appliances industry；merge；integration； horizontal competition目 录第一章绪 论1第一节 研究背景及意义1第二节 研究思路和方法2第二章家电行业概述4第一节 家电行业发展现状4第二节 家电行业发展环境9第三节 小结12第三章 美的并购小天鹅策略分析13第一节 美的并购小天鹅前期13第二节 美的对小天鹅的并购与整合17第三节 小结21第四章美的电器并购小天鹅前后对比23第一节 整合成效分析23第二节 并购前后财务分析25第三节 小结28第五章 美的未来的发展策略30第一节 多元化风险与防

17、范30第二节 国际化机遇与风险33第三节 其它发展策略40第四节、小结43参考文献45致 谢48第一章 绪 论第一节 研究背景及意义一、研究本案例的背景美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、饮水机、微波炉、洗碗机、电磁炉、风扇、电暖器、热水器、灶具、吸油烟机、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器等家电产品和压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。2006年，美的集团整体实现销售收入达570亿元，同比增长25%，其中出口额22亿美元，同比增长25%。在“2006年中国

18、最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值跃升到311.90亿元，位居全国最有价值品牌第七位。显著性的成功和资产重组优化业务结构是分不开的，这使得盈利与估值高于行业平均水平并保持优势，加速发展。美的一直致力于成为全球综合性白色家电制造巨头，对小天鹅整合计划的核心内容是小天鹅逐步收购荣事达洗衣机资产及业务，势头直指行业龙头海尔，两强争霸的格局已经出现。小天鹅A可能会借助资产重组的手段，进一步借助美的电器的优势来增长公司洗衣机业务的竞争力，同时这也符合美的集团将小天鹅作为洗衣机事业部重要组成部分的战略定位。因此，美的对小天鹅的整合一直为业内关注的焦点。二、研究目的近30年来,中国家电行业出现了多次的兼并

19、风潮,失败的案例屡有发生。但被誉为“整合高手”至今还未在收购整合上栽过跟头的美的，并购成功秘诀是什么?如果是盲目扩张，最终导致两败俱伤的原因在哪里？本文将通过分析家电业竞争格局，国家政策背景等影响因素，充分论证美的并购小天鹅的起因，过程，以及结果，对比两公司整合前后差异，研究美的如何完成了对小天鹅在机制、业务、经营、产权、人事以及文化方面的重组，做到了既实现扩张,又规避风险? 今后美的的扩张还会继续采取并购策略吗？还是会向海外并购延伸？希望通过分析此案例能有所解答。第二节 研究思路和方法一、研究思路 本文针对美的资产整合扩张中存在的风险问题，通过对整合过程由表及里的系统分析，并在借鉴企业内部管

20、理的先进经验基础上，提出了美的在今后发展过程中的方向、对策。本文共计五章，第一章介绍了论文的研究目的及意义，以及研究内容和方法；第二章介绍了家电业发展现状；第三章对美的并购小天鹅的动因、过程进行了分析；第四章从市场反应与财务指标等不同的角度对美的并购进行了系统分析；最后一章即第五章阐述了美的未来并购的机会和风险防范的策略。二、研究方法本文在研究方法上，力求做到科学、合理，经济学理论研究与案例实证研究相结合，主要采用了以下几种研究方法：一、数据分析法，通过详实的数据与图表，对美的并购小天鹅前后不同状况进行了分析。二、历史分析法，通过对美的前几年的财务状况及市场份额等分析与研究，总结现如今资产整合

21、存在的风险，亟待解决的问题以及成效。在借鉴先进经验的基础上，探索稳健的发展策略。三、模型分析法，利用搭建模型及经济学理论，对公司产业结构及策略给予形象化的解释和阐述。第二章 家电行业概述第一节 家电行业发展现状一、家电行业现状2009年12月，工业和信息化部下发了工业和信息化部关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见，指出全球金融危机爆发以来，国际市场需求大幅萎缩，加快家电业转型升级显得尤为必要与紧迫。该指导意见的核心思想就是加快实施技术改造，增强自主创新能力，优化产业结构，推进自主品牌建设，提高国际竞争力，推动家电业转型升级。工信部原部长李毅中表示：“在1到3年内，全球经济复苏以后，我们不

22、是要拉大和西方先进国家的差距，而是要缩小差距甚至赶上他们。”推进中国制造业转型升级已经刻不容缓，尽快从中国制造转变为中国创造已经成为摆在我们面前最重要也是最紧迫的任务。2010年二季度，尤其进入6月份以来，家电市场销售出现放缓迹象。行业面临着工资成本上升、汇率波动、原材料价格上涨等方面的压力，企业利润空间受到挤压；受欧洲国家主权债务危机等因素影响，国内外市场前景存在着一定不确定性，企业生产经营难度加大。尽管面临着一些不利因素，下半年的市场形势可能会有所调整，国内城市市场需求升级和农村市场消费普及的大趋势并未改变，家电业全年总体保持适度增长。如图2.1所示，2010年一季度，家电产业景气指数为9

23、9.6点（景气标准为 100点），比上季度上升1.8点，已超过了2008年的平均水平。2010年一季度，中经家电产业预警指数为103.3点，与上季度相比上升10.3点，迅速回升至“绿灯区”中心线以上，多数指标在“绿灯区”内继续向上运行。家电产业景气指数的变动显示，家电制造业景气状况出现明显好转，已基本恢复到正常水平，如图2.2所示。图2.1 家电产业预警指数图2.2 家电产业景气指数图2.3 家电产业各指标指数从图2.3可以看出，在构成家电产业景气指数的6个指标中，家电行业销售收入、利润总额、固定资产投资、从业人员和出口指数等指标与09年第四季度相比，均有不同程度上升，部分指标呈现强劲回升势头

24、。国家先后推出的多项政策如上调家电出口退税率、“家电下乡”、家电“以旧换新”、节能产品惠民工程等一系列政策，在家电行业的运行中起到较强的推动作用，对提升家电行业景气度功不可没，2010年一季度随机因素拉动景气指数上升1.0点。二、重点企业介绍（1）海尔主营项目：冰箱、洗衣机、空调、电热水器以冰箱、洗衣机起家的海尔如今早已跻身世界白电行业前列，不仅在全球拥有了29个制造基地、8个综合研发中心、19个海外贸易公司，更是国内家电领域屈指可数的大规模跨国企业集团。不过，尽管海尔集团营业收入已突破千亿大关，然而，由于近年来同行竞争的日益激烈，海尔集团主营业务收入逐渐进入低速增长期。不仅如此，虽然旗下的冰

25、箱、热水器、洗衣机等家电产品在国内白电行业均占据了领先的位置，但利润的薄如刀刃甚至让海尔管理层一度有“去制造化”的想法。显然，庞大的家电体系已经让海尔感受到前所未有的压力。统计数据显示，与2000年初相比，海尔集团虽然在2008年实现了销售额1220亿元，然而增长速度明显减缓，在2004年海尔集团营业收入达到1016亿元后，开始走下坡路，紧接着的4年海尔集团销售额年均增长幅度仅在5%左右，而最大竞争对手美的最近五年来年均增长幅度在30%以上。与此同时，由于在海外市场受到包括西门子、惠而浦、LG、三星等白电巨头的冲击，在国内顶着美的系、海信科龙容声系等后起之秀的压力，海尔集团在家电制造业的优势渐

26、失，并逐步为竞争对手拉近距离。不仅如此，除了主打的冰箱、洗衣机产品之外，海尔系旗下一度领先的海尔空调早已被格力、美的等国内空调巨头所远远抛开，屈居空调行业第三的位置，同时还得面临着志高、奥克斯等国内空调同行的竞争，压力不言而喻。（2）美的主营项目：空调、冰箱、洗衣机、小家电以小家电起家的美的，早已跃居白电制造行业前三位置，除了与排名第一的海尔集团不断地拉近差距外，美的集团近年来在行业并购领域可谓动作频频。近年来悄然在冰洗领域发力整合，小天鹅已经成为美的旗下洗衣机业务平台的目标。而冰箱领域，美的只有通过整合华凌、荣事达、小天鹅、雪尔控股品牌的战略细分，才能完成在一、二级市场布局高端，三、四级市场

27、迅速上量的销售格局，巩固冰洗行业老二的行业地位。通过资产纽带对冰洗业务的盘整，美的距离做成大白电的目标已越来越近。(3)海信科龙主营项目：空调、冰箱、洗衣机继收购科龙、容声后，海信一度成为同时拥有三大知名品牌的家电厂商，然而，海信还将适当地进行内部整合，依然让三大品牌按照原有的模式进行运作，效果事倍功半。经过两年多的努力，海信科龙容声系内部重组终于颇见成效。继今年8月11日收到青岛市国资委关于青岛海信空调有限公司(海信空调)向海信科龙注入白电资产认购本公司非公开发行A股的批复后，科龙被正式获准向其大股东海信空调非公开发行不超过3.62亿股A股，并作为购买海信空调旗下包括冰箱、空调、模具等白电资

28、产。科龙以12.38亿元收购海信白色家电资产，科龙与海信空调的机构、财务、资产、管理将尽快整合到位。此次收购方案中注入资产较多，而公司销售情况也比之前好转，不仅将解决其内部同行竞争的压力，同时也有利于形成海信科龙容声系在白电领域的优势地位，增添与海尔系、美的系国内两股白电势力抗衡的筹码。(4)海外品牌主营项目：冰箱、洗衣机在白电领域，除了国内同行之间的较量之外，还有来自于国外厂商的竞争，特别是在冰洗行业，除了海尔系、美的系、海信科龙容声系三股国内势力以外，还形成了以西门子、惠而浦、三星、LG等国外厂商为首的海外系势力。期间，即便曾经败走中国的全球家电巨头惠而浦，也没有轻易放弃中国市场，在去年4

29、月份与海信结盟后，于今年7月正式宣布双方合资建设的一期工程投产，为惠而浦生产高端冰箱、洗衣机产品，再度杀回中国高端市场。而对于在国内冰洗市场拥有着庞大用户群的西门子，更是依托着其品牌优势，常年盘踞在国内冰洗市场的前列。另一个不可小觑的洋白电是杭州松下洗衣机，其适时推出“双高端发展”战略，先是以斜式滚筒阿尔法系列和大视窗系列强攻滚筒，巩固高端市场地位。而后，松下出人意料转攻波轮，借力波轮洗干一体机，再抢波轮高端市场。此外，包括三星、LG在内的日韩品牌也在中国市场迅速打开局面，开始争抢国内白电市场份额。纵观国内白电市场，海外系产品的用户群依然相当庞大，国产白电巨头想要更好地走向国际市场，任重而道远

30、。第二节 家电行业发展环境一、政治环境分析2009年，我国相继出台了家电下乡、以旧换新、节能惠民三大刺激政策，在宏观层面直接推动了家电行业的升级发展。表2.1：洗衣机的需求结构（2007年） 单位：（万台，%）城镇新增需求量农村新增需求量更新需求出口需求总销量销量（万台）81646785312433380占比（%）24.2%13.8%25.2%36.8%数据来源：中华商务网、渤海证券研究所“家电下乡”政策将使洗衣机内销保持正增长。如表2.1所示，在2007年洗衣机销量中，农村市场（农村新增需求与农村更新需求）的占比在20%左右。“家电下乡”政策使2009年农村洗衣机普及提高56个百分点（200

31、0-2007年平均每年提高了2.7个百分点），洗衣机内销量在2009年增长5%-10%。但预期洗衣机出口继续下降，行业总销量预计接近零增长。更重要的是，国家针对家电行业的相关标准连续出台以及消费者节能，环保，健康等意识的提高，冰箱、洗衣机等大件产品均进入了更新换代的高峰，这是行业发展的巨大动力。今年最新的地产调控政策公布之后，美的电器及整个家电板块股价均有大幅调整，地产调控对于家电行业产品销售肯定有影响，但其实质性影响一般会滞后八、九个月左右。二、经济环境分析一方面，中国经济高速发展，居民可支配收入的持续提高，消费能力的持续提升，将有效带动作为耐用消费品的白色家电的需求增长；城镇居民收入水平、

32、生活品位的提高和消费观念的转变，引导一、二级市场的家电消费升级开始提速，品牌、品质、节能、人性与时尚的外观造型等均成为消费升级的重要因素，城镇家电已进入密集的更新换代时期。另一方面，我国整体的家电普及率仍处较低水平，特别是三、四级市场的家电保有量仍很低，家电下乡政策的有力推动及家电本身的高收入消费弹性，引致县、镇、乡以及农村家电市场蕴含的消费能力的迅速增长，未来三、四级市场无疑将成为家电市场增长的新引擎。随着经济迅速增长，中国城镇化的快速推进，及城镇家电的更新改善需求成为家电消费增长的强劲动力。三、社会环境分析出口稳定性增长，世界白色家电脱离不了中国制造，中国空调占据世界70%以上，冰箱和洗衣

33、机占世界40%以上。中国家电企业面临全球化的历史机遇，海外巨大家电产业已经历了两次成功的全球转移：美国转移到日韩，日韩转移到中国。能够成功承接全球家电转移的关键，不仅在于成本，更在于中国市场的庞大需求，中国是全球唯一空调、冰箱、洗衣机等几大白色家电产品且消费需求均超过两千万台的国家。中国家电行业在全球日益重要的影响，以及中国家电在技术、设计、品牌等方面与实力雄厚跨国公司的差距将推动家电企业，特别是国内龙头企业加强合作，进行有效的全球化市场布局和拓展，重塑全球化品牌形象和品牌价值，把握全球家电巨头在部分白色家电领域战略性退出给国内白色家电龙头企业的全球化进程带来的历史性机遇，依靠大规模且持续增长

34、的内需市场的支撑，逐步提升全球范围内的长期竞争优势。而且，中国已经形成完善的规模化产业链，各方面低廉的成本优势更是使得全球市场对中国有着高度的依赖，中国企业完全可能充分利用欧美经济调整抢占世界市场份额，在可以预见的未来，中国仍将在全球家电制造业中占据最为重要的地位。四、市场环境分析伴随着生产厂家间的激烈竞争，家电销售网络也在迅速发生着变化，家电销售网络中传统的百货商场数量逐渐减少，家电专卖和超级市场则异军突起。目前家电专卖店在全部家电销售网点中所占比例高达65，在数量上已经成为了家电经销网点的绝对主体。在家电专卖店迅速扩张的同时，企业的销售分公司和超级市场也获得了较快的发展，而作为传统家电经销

35、主力的百货商场数量比例却在不断缩减，有的百货商场甚至已经放弃了家电经营。原因是近几年来家电销售的利润率不断降低，特别是经营彩电、影碟机等价格竞争较激烈的品种的销售网点，基本上处在薄利经营的境况中。另一方面，随着国美、苏宁、三联等为代表的家电零售巨头的崛起，家电产品的价格决定机制也随之发生了深刻的变化。在家电零售商销货能力日益增大并具备了一定垄断实力的情况下，产品价格已不再由制造商自己说了算了，在零售商规模普遍较大的中心城市，家电产品的价格决定机制已经开始由制造商单独制定向制造商和销售商协议制定转变。而且可以预见，随着网上销售、会员直销等先进销售方式的逐步开展，家电产品的价格决定机制仍将不断改变

36、。2008年受需求疲软影响，洗衣机销量增速明显放缓，市场整体销售量为3800余万台，比上年增长10.9%，销售额达到583.7亿元，比上年增长9.3%。到12月，洗衣机出口与内销都出现了负增长。为应对国际金融危机冲击，国家着力扩大内需，先后出台了家电下乡、家电以旧换新、节能产品惠民工程等一系列扶持政策，对启动农村市场、激活城市高端市场有重要的推动作用。家电行业面临着工资成本上升、汇率波动、原材料价格上涨等方面的压力，企业利润空间受到挤压。受欧洲国家主权债务危机等因素影响，国内外市场前景存在着一定不确定性，企业生产经营难度加大。第三节 小结随着农村用电环境的改善以及农村消费能力的提高，在客观上为

37、家电下乡创造了良好的条件，但我国家电对外依存度较高。我国空调器、微波炉、空调压缩机的产量分别占全球的80%、80%、75%；电冰箱、洗衣机、冰箱压缩机生产规模均占全球的40%。家电业今年以来面临严峻形势，电冰箱、空调、微波炉等家电产品近两三个月来出现了少见的产量同比负增长的局面。家电行业增幅大幅下滑是行业发展的一个必然趋势，这其中，有美国市场的波动、人民币升值等负面因素，也有国内一、二级市场饱和度高、房地产市场成交量缩小带来的新置家电购买需求减少等因素。尤其是发达国家的经济低迷导致出口环境更加艰难。此外，居民消费意愿下降。8月份空调内外销量分别同比下降6%和14%，自5月份以来空调内销出现连续

38、四个月负增长。通胀、房地产销售下降的影响仍将持续一段时间。第三章 美的并购小天鹅策略分析第一节 美的并购小天鹅前期一、历史背景近几年，从全球来看，白电早已是一个劳动密集型的产业，发达国家失去发展的基础，都在向中国转移，关键是哪家中国企业可以抓住这个机会。美的的目标，就是要借机成为全球领先的白电制造企业，但在2004年开展收购扩张之前，美的的优势主要集中在空调和小家电领域，在大白电的另两大领域冰箱和洗衣机方面，美的几为空白。美的和荣事达两个品牌的洗衣机市场份额之和也只有几个百分点，而海尔洗衣机一直都遥遥领先，市场份额高达30%左右。在美的的大白电战略中，小天鹅是拉近其与海尔距离的一颗不错的棋子，

39、如能顺利拿下小天鹅，美的将跻身行业第二的位置，因为小天鹅是中国第二大洗衣机品牌，也是世界上同时拥有波轮、滚筒、搅拌三项洗衣机技术的少数企业之一。截至2007年6月，小天鹅洗衣机销量（包括内销和出口）同比增长67，市场份额达8.9，比2006年同期升2.6。而且，美的虽然收购了荣事达，但品牌所有权并不在美的手中，美的只是租用这个品牌，合肥市政府随时可以收回品牌使用权。如果小天鹅、美的、荣事达三大洗衣机品牌整合完成，预计美的系洗衣机整体销售将突破1000万台。未来3年时间内，小天鹅洗衣机综合规模将达到行业第一。长期而言，公司向全球性的白色家电领导厂商又迈进了一步。现在世界家电行业主要是靠科技和资本

40、的力量去衡量，美的集团内部的事业部制继续调整和改革，加强协同和整合，集团向投资控股主体转型，逐渐剥离与二级平台重叠的经营性功能，更多地进行产业战略布局和资本运作。二、并购动因美的之所以将小天鹅作为收购目标，一部分原因来自于小天鹅近年来不断增长的业绩和市场份额和在洗衣机业务上具有一定的品牌知名度。美的集团的财力是很强大的，可以给小天鹅以支持，并利用小天鹅的优势发展多品牌差异化策略。而且，小天鹅还有它的技术优势，一班优秀的技术团队。在电冰箱领域，虽然华凌也有冰箱，荣事达也有冰箱，但它们都不是专业做冰箱的，支撑不起来一个独立的冰箱品牌。无奈之下，美的的冰箱策略，只好沿用美的作为其市场核心品牌。虽然，

41、目前美的品牌的冰箱销量已经超过了除海尔之外任何一个国产品牌，包括容声、美菱、海信、新飞等，但要追赶海尔还是面临很大困难。一个重要原因是美的品牌在冰箱市场并没有足够积累。而在洗衣机领域，以美的品牌运作面临的困难可能更大。如果不收购小天鹅，那就必须独自在这个行业里边摸索，这个时间成本，技术成本将非常之大。目前国际市场上，买一个滚筒型号的技术，可能就需要一个亿。即使买到手，也还必须学习研发，况且，短期也很难能推出有市场竞争力的产品。另外荣事达这个品牌还不属于美的，只能用美的去推洗衣机系列产品，仅推广品牌这项支出就会占用公司现有的部分现金流。如果成功收购了小天鹅，这些问题就都不必担心了。三、并购目标2

42、007年2月，美的的工作核心是全力提升“资本运营”、“系统创新”、“经营控管”、“资源整合”、“文化融合”等“五个能力”。同时，美的最高管理层把70%以上的精力放在企业的资本运作、战略布局、产业经营效果上。 美的旗下已有美的、华凌两个空调品牌。早在1997年小天鹅集团就开始涉足空调行业，还一度将空调作为集团发展的第二支柱产业，并斥巨资在生产线与营销上，然而，其空调产品在全国市场的销售表现并不出色。如果把小天鹅成功收入囊中，那么美的的多品牌战略就可以顺利实现，在一些中低端市场可以用小天鹅空调去冲，而在对抗格力的时候还是使用美的自己的品牌，从而实现差异化战略，美的也将成为国内空调品牌最多的企业。以

43、美的高端定位，华凌和小天鹅中低端定位的多品牌整合推动整个空调产业的策略非常明显。美的公司在三、四级市场拥有强大的渠道网，61家销售公司和4万家终端。其渠道网络将有助于小天鹅空调上市，并且主打三、四级市场。美的并购小天鹅后，将加快旗下洗衣机产业的整合计划，计划的核心内容是小天鹅逐步收购荣事达洗衣机资产及业务。小天鹅品牌被重新定位于中高端，持续发展全自动洗衣机，大力拓展滚筒洗衣机业务。荣事达主打低端市场，形成差异化竞争模式。整合完成后，预计美的系洗衣机整体销售将突破1000万台。未来3年时间内，小天鹅洗衣机综合规模将达到行业第一，与海尔抗衡的两强格局逐渐形成。对于未来的发展，美的电器提出了加速发展

44、五大产品战略单元，既“技术驱动、卓越运营、全球化、创造可持续、盈利性增长”，此次收购为美的成为世界级白色家电供应商奠定了扎实的基础。四、并购策略可行性分析如在2008年美的电器以16.8亿元受让无锡国联集团持有的24.01%小天鹅A股股份，由于收购价高于净资产，形成13.25亿元商誉。美的收购小天鹅的收购价是19.16元每股，而小天鹅年底时复权后的股价为6.72元。公司在年报中进行商誉的减值测试，并相应计提减值损失。那么，2008年前三季度小天鹅的经营现金流为负，净现金流量也为负，全年净利润同比下降79%至85%。在减值测试中，这部股权的可收回金额的评估值可能略高于当前这部分股权的市值，但低于

45、收购成本。因此计提减值损失有可能在几个亿的规模，使美的电器2008年业绩低于市场预期。假设一：预计白色家电行业总体销量在2009年将接近零增长，原材料价格下降使产品价格趋降，但产品升级换代使产品均价趋涨，综合影响下，预计白色家电产品均价维持稳定。假设二：由于公司产能扩大，市场份额提高，预计在20092010年收入增长17%。2008年四季度，空调产品价格稳定，成本大幅下降，毛利率有所提高。但 2009-2010年由于行业需求低迷，各项产品毛利率均稳中趋降。假设三：新收购公司整合进展顺利，公司的管理费用率、销售费用率小幅下降。假设四：公司在2008年底计提商誉减值2亿元。表3.1：公司业务收入、毛利率假设200720082009E2010E营业收入（万元）3,329,6554,279,3894,774,8065,588,546空调2,440,165 3,10