毕业设计（论文）北京市某专科医院对门诊服务满意度的调查和改善.doc

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1、北京市某专科医院对门诊服务满意度的调查和改善 摘要：目的 通过对医院门诊流程重组前后病人满意度调查数据的对比，检验医院流程重组的效果，并探讨进一步改进的措施。方法 分别于流程重组前后的1月15日和5月15日，在本院门诊进行100名就诊者的随机满意度调查。结果 流程重组前各窗口的病人满意度在87.8%91.8%之间，流程重组后满意度提高到93.9%98%之间，各窗口的满意度均有所提高，平均提升了6.1。结论 通过病人满意度调查，有针对性的确定医院门诊流程重组方案，努力改进医院门诊服务，收到了较好的效果。医院的门诊流程应在定期进行满意度调查的基础上不断进行优化重组。关键词：门诊 满意度 Abstr

2、act Objective By the comparison of data from patient satisfaction survey before and after the clinic process reorganization, the effect of the reorganization was tested, and further improvement measures were explored. Methods Satisfaction survey was carried by randomly selected 100 out-patients at J

3、anuary 5, before the clinic process reorganization, and at May 15, after the clinic process reorganization, respectively. Results The patient satisfaction of all window services were 87.8% to 91.8% before process reorganization, and 93.9% to 98% after the process reorganization, elevated 6.1% on ave

4、rage. Conclusion Through patient satisfaction surveys, restructuring of the hospital out-patient clinic process was made so as to improve hospital services, and the positive effects were received in our hospital. Hospital out-patient clinic process should be optimized dynamically on the basis of reg

5、ular satisfaction surveys.Key words outpatient department satisfaction 门诊是病人到医院就医的第一站，是联系医院与社会的纽带，在医院诊疗系统中占据着十分重要的地位。然而，医院门诊就诊人数众多，人流集中，环节复杂，医务人员工作繁重，容易造成挂号、候诊、缴费、取药和治疗等候时间长，检诊时间短的现象，常常受到患者的诟病。作为医院面向社会的窗口，门诊能否为患者提供优质服务，不仅关系到病人能否得到及时有效的诊断治疗，也直接影响着医院在患者心目中的形象。患者满意度调查可以收集病人对医院服务的意见，对于改进医疗服务管理，提高服务质量具有重

6、要意义。为了改进医院的门诊服务工作，本院于2008年1月进行了一次门诊患者满意度调查，并根据调查提供的信息，对本院门诊服务流程进行了优化再造。在门诊服务流程优化后的5月份，本院进行了第二次门诊患者满意度调查，通过两次调查结果的对比，验证服务改进的效果。现就两次满意度调查结果分析如下。1资料与方法1.1 调查对象 问卷调查对象分别为2008年1月15日与2008年5月15日来门诊就医的各100名患者。1.2 调查方法 采取现场随机机遇抽样，向患者发放调查表，以问卷调查的方式进行，由病人自填后现场收回。1.3 调查内容及分析方法 内容包括对门诊医生满意度的评价；对门诊护士满意度的评价；对导医满意度

7、的评价；对挂号室人员满意度的评价；对药房满意度的评价；对收费处满意度的评价；对检验科满意度的评价，以上每个项目里包含四个等级的选项，分别是满意、较满意、不满意、未回答。另有一道开放式问题：您对我院门诊最不满意的地方是什么？计算中各项指标的基本满意率=满意人数+较满意人数/满意人数+较满意人数+不满意人数，并利用卡方检验的方法对两次调查结果进行对比分析。1.4 第一次调查后进行门诊服务流程重组 门诊流程重组的策略、指导原则、再造方法以及实施事项详见附件。2结果第一次调查于1月15日进行，随机抽取了100名门诊就医的患者进行问卷调查，结果统计如表1：表1 第一次门诊满意度调查问卷总体结果（N100

8、）窗口满意人次较满意人次不满意人次未回答人次基本满意率挂号 62 29 9 091.0药房 42 4610 289.8导医 50 40 8 291.8门诊医生 55 3211 288.8门诊护士 44 4212 287.8收费 43 4611 089.0检验科 48 4010 289.8合计344275711089.7表1A 第一次调查中病人反映的主要问题及本院整改措施存在问题反映人数整改措施门诊过程中等待时间过长45人次针对挂号等候时间过长，实行实名制预约挂号制度，患者可以通过电话、网络预约一周内的专家号。病人按预约时间到医院就诊，可合理安排自己的时间。并在早诊高峰，灵活增开挂号窗口，缓解排

9、队压力。针对出诊医生不能按照到岗出诊，耽误患者就诊时间的现象：我院对出诊医生出诊时间实行严格签字登记制度。针对收费时间过长，实行门诊处方电子化，节省医生书写量，清除化价环节。费用偏高27人次要求出诊医生多从就诊者的实际情况出发，加强沟通，考虑其经济情况和付费方式。医技科室人员服务态度不好11人次增加医技科室人员编制，设置导诊护士，在病人等候的时间里，先期解决患者的一些心理需求与疑难问题。相关科室位置标识不清9人次明确指示牌，合理安排门诊各功能科室的位置，尽量将相关科室集中，并要求在门诊各层设置导医台，增加导医人员。患者投诉未及时处理3人次实行“首问负责制”，对窗口服务人员进行培训教育，不能推诿

10、病人。门诊部主管全面协调门诊病人的投诉，改变过去的被动方式。改进措施实施后的第二次满意度调查，于5月15日在来院门诊就医的患者中随机抽取100名作为样本量。调查结果如表3表3 第二次门诊满意度调查问卷总体结果（N100）窗口满意人次较满意人次不满意人次未回答人次基本满意率挂号 74 24 2098.0药房 60 34 5194.9导医 70 25 4196.0门诊医生 68 25 6193.9门诊护士 55 37 5394.8收费 65 30 4196.0检验科 56 40 3197.0合计44821529895.8表4 两次调查基本满意率比较窗口第一次调查基本满意率(1)第二次调查基本满意率

11、(2)基本满意率增减(2)-(1)显著性检验挂号91.098.0+7.0卡方 4.7138 P0.05导医91.896.0+4.2卡方 1.4634 P0.05门诊医生88.893.9+5.3卡方 1.6667 P0.05门诊护士87.894.8+7.0卡方 3.0796 P0.05收费89.096.0+7.0卡方 3.4574 P0.05检验科89.897.0+7.2卡方 4.0547 P0.05合计89.795.8+6.1卡方 19.1473 P0.011月门诊病人总体满意率是89.7%，5月门诊病人总体满意率是95.8%。统计学检验表明，1月与5月门诊病人总体满意评价结果差异具有高度显著

12、性，说明总体满意率5月高于1月，其间上升了6.1%。各窗口满意率均在原有基础上有所提高，其中检验科满意率涨幅最大，达到7.2%，门诊护士、挂号室与收费处均上升了7%，导医、药房、医生上升了4.2%5.3%。3、讨论在2007年10月由市卫生局委托市统计局信息中心，对全市50家三级医院进行的患者满意度调查中，我院的成绩名列前茅。这与我院一贯重视精湛技术的培养和人文关怀理念是分不开的。但也应该注意到，我院作为北京市为数不多的肿瘤专科医院，其专业优势显而易见，门诊量也少于综合医院，这也是促成我院满意度高的客观条件。鉴于上述情况，这次满意度调查是本着诚恳地向病人征求意见的态度进行，旨在进一步发现医疗服

13、务中的问题，完善医疗服务质量。对比两次调查结果，可以看出我院在改善门诊服务中的措施已初见成效，各窗口基本满意率均在原有基础上得到提高，门诊病人总体满意率达到95.8%，较为真实客观。尽管取得一些进步，但认真检查工作，还是存在一些问题，我们在今后仍需在以下几个方面继续努力，不断改进。加强门诊服务细节管理。服务细节的重要性已为广大医院管理者认同和重视。患者对整个服务过程中薄弱环节的印象会影响到他们对整个服务质量的综合评价，而这些薄弱环节又多存在于一些不被重视的细节之中。所谓细节决定成败，道理尽在其中。因此，对服务质量的管理应开始于医护人员与患者接触的各个细节中。医院应制定各窗口科室的文明服务规范，

14、对医护人员的言行举止进行规范和考核。将无形的服务具体分解为量化指标，使无标准的举止行为进一步规范化、标准化，运用考核管理手段使一系列要求得到落实。加深服务内涵，创造医院文化。鉴于患者对服务态度的投诉，医院对此应引起重视，可学习借鉴现代企业管理的先进理念，培养自己的医院文化，注重建设文明窗口，形成良好的工作氛围和服务环境，使医务人员在这样的文化氛围中，自觉提高综合素质，时刻体会到工作价值，处处为病人着想，从而提升医院的信誉和人气，增强医院凝聚力，树立医院一流服务的品牌形象。加强应用门诊信息化建设。我院门诊大厅设有多媒体查询系统，患者可通过触摸屏查找自己所需信息，初步设想在信息技术的支持下，使患者

15、用已存现金的门诊一卡通直接在触摸屏上进行挂号、交费和打印收据等操作，突出一卡通优势，提高就诊速度，使服务更快捷方便。让病人参与到医院服务质量评价中，体现了以人为本的服务理念，并尊重病人作为消费者的基本权利。我院的满意度调查工作还将继续进行，以为病人提供更好的服务，成为人民满意医院！参考文献1 卢光明.门诊流程再造管理探讨.解放军医院管理杂志.2006,13:621-622.2 周庆逸.以病人为中心优化门诊流程.中华医院管理杂志.2004,20:491-492.3 戴小英.医院门诊业务流程优化与重组的理论探讨.江苏卫生事业管理杂志.2006,3:10-12. 附件据第一次调查结果显示：虽然患者对

16、门诊服务的总体满意度状况尚可，但每个环节均存在有10%左右的差评。并且，在调查问卷中“您认为门诊过程中让您感觉最不满意的地方是什么？”一题中，接近半数的患者认为是“等候时间过长”。根据以上信息，我院院办决定联合门诊部、医务处、信息部、财务处等相关科室以改善门诊流程作为下一步工作的重点。 门诊流程是指患者到医院就诊的全过程。由于门诊是医院直接对外提供服务的“窗口”，其提供服务的好坏，直接影响着医院的医疗秩序、医疗质量，甚至影响到医院的声誉。但目前医院的门诊流程是多年沿袭下来的一种自然过程，门诊病人仍要排四次队，付三次费。它存在的问题是：没有从患者的角度安排就诊程序，而让患者自己去适应门诊流程的各

17、个环节，从而给患者带来许多不便，也使医院某些工作处于计划状态。而改进门诊流程旨在通过引入“作业流程重组”来优化门诊模式，以减少病人不必要的等候时间，提高病人的有效就诊率，还可以充分利用门诊的现有资源，有效缓解门诊的拥挤现象，使得门诊的资源在较大范围内得到统一管理。1门诊流程的现状 我院门诊一直沿袭自然流程模式：病人到医院排队挂号候诊就诊候检检查取药离院。这种模式存在诸多弊端，因为每个环节都需排队。这种流程没有从病人的角度安排就诊过程，而是让病人自己去适应门诊流程的各个环节，从而带给病人许多不便，使医院门诊秩序混乱，也使医院某些工作处于无计划状态。优化门诊流程旨在在不增加医院资源的情况下，以“以

18、病人为中心”来合理安排就诊过程,减少不必要的等候时间,提高门诊整体服务水平。多年来，我院门诊一直存在诸多问题,突出表现在以下几方面：11 没有体现“以患者为中心”的服务理念。我院的门诊流程是以多年沿袭下来的传统业务流程，没有真正意义上的从患者的角度安排就诊程序，而多数是让患者自己去适应门诊流程的各个环节。门诊各单位条块分割明显，患者反映最强烈的是“三长一短”现象。一个流程下来，病人平均在门诊停留12h，除去医生直接诊察1015min,其他时间均消耗在非医疗时间上。在就诊高峰期内，无论是候诊、检查都会遇到排队时间长和诊查时间短的问题。这种门诊流程模式，将诊疗任务分解为许多岗位，再按各自岗位功能职

19、责的相互关联组合成各职能部门。这种以职能分工为基础的横向部门，各自相互独立，缺乏相互衔接。病人的需求量被肢解为医院内部管理的各个环节和程序,结果是病人屈从于医院自身内部管理组织，以消耗自己的时间、体力和精力为代价。给患者造成许多不便，这与“以患者为中心”的服务理念形成强烈反差。1.2 职能划分过细，信息不共享影响流程的畅通性和连续性。 由于职能划分过细致使病人需要多次重复排队和来回往返，例如门诊划价分散在不同科室，药品划价需要到药房，特殊检查划价要到检查科室。这些部门往往分布在医院内不同楼层甚至是不同楼栋，需要病人在医院内来回往返才能完成。而信息不共享使各业务环节之间无法很好地衔接，例如医生开

20、处方时无法知道所开药品的供应量，病人拿着处方去药房划价时才会被告知缺药，需要由医生更换药品，增加了病人在诊室和药房之间的往返，影响了流程的通畅性和连续性。13 门诊布局和建筑结构不合理增加了病人的流动量和门滞留时间。门诊布局和建筑结构不合理增加了病人各服务站点之间的往返时间和流动量，而导医服务的欠缺更加剧了大量病人盲目、无效地移动，延长了病人在医院的滞留时间。14 医患关系存在隐患。由于门诊模式存在诸多弊端，每个环节都要排队，病人等待的时间远比医生为其诊断的时间长。从人性化的角度看，本来就身体不适的病人浪费了许多时间在无效的等待上，身上的不适加上精神的烦躁，导致医患矛盾一触即发。而造成这种现象

21、的原因，正是各职能部门的协调与衔接，缺乏有效的协调性。当病人在服务流程中发生问题,有关部门未能及时发现并及时处理,而要病人来反映后才得到处理。这种服务流程不仅耽误了病人的时间,给病人造成不必要的麻烦,更重要的是会给病人带来伤害和痛苦,没有考虑到病人的感受,服务流程繁琐重复,管理效率低下,缺乏人性化和科学化管理。2 导致目前就诊流程的原因通过分析现行门诊流程可以看出，门诊流程中对病人而言增值的医疗服务只有就诊、检查、治疗三个环节，而挂号、划价、交费、取药四个环节是造成流程效率低下的瓶颈。患者就诊过程中多次往返于各部门，反复的排队、等候，大量的时间精力消耗于非诊治过程。门诊流程模式存在缺陷，是患者

22、投诉就医不方便的主要原因。所以门诊拥挤原因，除了门诊量大以外，患者在门诊停留的无效时间长是一个根本的原因，患者之所以在门诊停留时间长，与患者对医院环境不熟悉和医院的门诊流程安排不尽合理有关。因此，制定相应策略再造门诊流程，减少患者在门诊的停留时间；从患者角度考虑安排就诊过程；在保证就诊、检查、治疗3个增值环节的正常运转的前提下尽量对其他环节进行清除、简化、整合就显得非常必要。3改善目前门诊流程的策略门诊业务流程直接关系着门诊工作的质量和效率，对医院的形象也有直接的影响。医院现行的门诊流程基本是以医务人员为中心的工作流程，流程设计没有反映以病人为中心的服务理念。从病人的考虑较少，在给病人就诊带来

23、诸多不便的同时，也影响着医院的服务质量和工作效率。因此，再造门诊流程一定要以病人为中心，转变观念和经营战略，利用信息技术，引入重组理论对现有问题进行重新整合，改变服务模式，减少病人不必要的等候时间，提高患者有效就诊率，充分利用门诊现有资源，缓解门诊的拥挤现象，使门诊资源在较大范围内得到统一管理。3.1 信息技术信息技术为门诊流程重组提供了必要的工具和手段。 在门诊流程再造过程中，信息技术起到非常重要的作用。没有信息技术的支持，门诊流程重组的实施是非常困难的。将管理信息系统和专家系统及其思想应用到流程重组中，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，有利于流程重组方案的合理实施。 3

24、.2 门诊流程再造 门诊流程再造是指对门诊的业务流程从根本上进行反思，并进行彻底地再设计，以求在质量、效率、效益等衡量门诊业绩的主要指标得到满意的效果，使门诊的业务组织满足患者的需求，同时也更加符合医院快速发展战略的需要。它是为患者创造价值的相互关系的任务或活动，它是从医院门诊的角度审视分析现有流程，通过分析门诊流程的价值链，去掉无价值的环节，从而使门诊全局优化，才能保障整个医院的高度运转。3.2.1 门诊流程再造的指导原则 以病人为中心，以超越病人期望作为流程优化与再造的导向，对门诊医疗服务的各个环节做出科学的安排，重建面向病人的门诊业务流程。以服务质量和效率为目标，以减少病人在门诊的排队时

25、间、院内往返时间和流程中间环节为突破口，通过减少环节、分流高峰、解除瓶颈，构建方便、快捷、优质、高效、低耗的门诊新流程。以人为本，包括病人和医务人员两个方面。门诊流程设计首先应方便病人，同时应便于医务人员有效地开展工作。医疗行为是非常严密和科学的，流程设计应考虑其有利于医学科学的规律。以卫生信息技术和医院信息系统为纽带，充分利用先进的卫生信息技术对现行门诊流程进行再造，高起点地优化和整合门诊服务流程。充分利用电子病历的各种优势来组织门诊服务流程，重组方案尽可能通过信息流动实现病人少跑路、少排队、少等待。3.2.2 门诊流程再造的方法 医院门诊服务流程优化的重点是消除非增值活动和调整核心增值活动

26、。门诊业务流程再造主要采用ESIA法，即:清除(eliminate )。清除对门诊服务增值无效的环节和步骤。简化(simply )。在尽量能清除非必要性任务之后，对于剩下的工作进行简化。整合(integrate)。对经过简化的任务进行整合，使其流畅、连贯，以满足病人需求，实现服务任务。自动化(automate )。采用卫生信息技术和医院信息系统使流程运行和管理自动化。简要列出这四个方面的主要内容见表2：表2 医院管理流程再造的重点内容在流程再造的实践过程中，上述4种措施往往是层层递进、综合利用的。现在我们来看看现有门诊流程，见图1。图1 现有门诊流程图治疗取药划价、交费就诊候诊预约挂号分析现有

27、门诊流程的不足，我院决定在保证就诊、检查、治疗3个环节正常运转的前提下尽量对其他环节进行清除、简化、整合。而改进流程的最重要步骤就是：引入预约挂号制度，使患者可以灵活安排自己的就诊时间，减少排队挂号的麻烦。在信息技术的支持下，引入门诊处方电子化技术将划价环节清除，患者用电子处方直接交费，减少患者在排队上浪费的时间，详见图2。通过图2，可以看到消除简化整合后的门诊流程。图2 改造后的门诊流程图3.2.3 门诊流程重组的实施3.2.3.1 统一思想，加强领导。让门诊所有人员从思想上重视流程的优化和再造。既有院部领导管理层的大力支持、门诊各单位骨干的领导，又要有广大医务人员的参与，组成了一个有效的团

28、队。团队既要有方法指导，还要有医院多部门参与流程的设计，可在思想上接受流程，在行动上自觉实施流程，为深入实施门诊流程再造做准备。3.2.3.2 确定流程再造目标。改变陈旧的服务模式，重新设计和规范门诊患者的就诊流程，确立“以患者为中心”的服务理念，简化门诊流程，调整和重组布局和资源，疏导人流、物流和信息流，解决患者就诊“三长一短”问题，为患者提供优质、高效、低耗的服务。通过管理方式和手段的改变，将门诊部建设成与医院水平和地位相配套的、具有现代化科技水准和体现人性化服务的一流门诊部。3.2.3.3 建立改进团队。建立一支强有力的改进团队，其中的工作人员了解现有的工作流程，并且清楚现有流程的利与弊

29、，熟悉流程中的专业知识；他们可以分析现有的流程，发现问题，提出解决方案，拟定新的流程，对再造后流程进行维护等。3.2.3.4 重新塑造门诊文化。门诊流程的再造必然要打破现有的思维定势，向现有的价值观挑战，建立新的“以患者为中心”的行为规范。如果门诊没有在流程再造的过程中重新塑造门诊文化，没有将“以患者为中心”的思想植根于新的门诊精神中去，就会在流程再造的过程中遭到极大的阻扰，不能贯彻到底。因此，门诊应该建立“以患者为中心”的思想，把患者的满意度作为衡量医疗服务质量的重要标准。此外，由于今年恰逢“奥运年”，为开展“迎奥运，促服务”活动，我院门诊部开展了岗位培训活动。门诊的同志们利用业余时间参加了培训；包括礼仪培训；门诊窗口人员软技能培训；与患者沟通专题讲座等，除门诊工作人员外，医技科室部分同志也参加了培训。通过这次培训，充分调动了大家刻苦钻研业务技术的主动性，营造了一种“爱岗敬业，争当岗位能手”的良好学习氛围，提高了门诊工作人员的职业素养，为迎接奥运会的到来打下了良好的基础。通过此次门诊流程优化让我们领悟医院存在的理同是为病人提供有价值的服务，而价值恰恰是由流程创造的，只有改进为病人创造价值的流程，医院改革才有意义。所以流程的设计和实施必须以病人为中心，这是流程再造成功的保证。