毕业论文（设计）學習型組織理論在國民小學行政應用初探.doc

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1、學習型組織理論在國民小學行政應用初探林騰雲摘 要本文之主要目的，在於瞭解學習型組織理論之基本內涵和國民小學行政的特色，進而探究學習型組織理論在國民小學行政應用的功能、現況、可能限制以及可行策略，並根據研究結論提出具體建議，作為學校及主管教育行政機關之參考。關鍵詞：國民小學行政；學習型組織理論；學習型組織。壹、 緒 論近年來，國民教育階段推動一連串的教育改革措施，包括小班教學精神計畫、教訓輔三合一實驗整合方案、試辦國民小學組織再造及人力規劃方案等，而九年一貫課程的實施更是劃時代的變革，它有別於以往僅止於課程標準的修訂，而是提出一種開放、統整、一貫的課程改革，強調學生基本能力的習得、課程統整的設計

2、以及教學群的協同教學等。面對未來諸多教育改革與未來教育生態的不確定性，學校組織的變革已是時勢所趨，學校如何透過學習型組織的實施途徑，強化學校組織的學習能力，使學校更具適應力和應變力，將是未來發展的方向（白穗儀，民88）。Senge（1990）提出學習型組織理論，認為在學習型組織中，大家得以不斷突破自己能力的上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的願景，並且不斷一起學習如何共同學習。此項理念，對於學校組織再造和教育組織功能的發揮，具有相當大的啟示作用。Pink和Hydle根據相關的學校改革研究發現：只有當教師與行政人員的專業產生根本的轉換時，學校的改革才能達成（周

3、崇儒，民86）。張明輝（民88）也指出，為期學校行政變革能更具成效，則應有突破性的改革策略。因此，應用Senge學習型組織理論的重要觀點-系統思考、自我超越、改善心智模式、建立共同願景、以及團隊學習等五項修練，幫助教育人員達到有意義的改變，協助學校成為學習型組織，進而建構成為學習型學校，應是學校組織改革可參考的途徑之一。因此，學習型組織理論的應用是學校行政轉型的一個契機，教育人員在國民小學行政運作上，若能充分應用學習型組織理論，將能有效發揮學校行政組織效能，進而提昇學校教育的品質。以下分別就學習型組織理論的概念，以及學習型組織理論應用於國民小學行政之現況、功能、困境和可行策略加以探討，最後再提

4、出結論和建議，作為學校推動相關行政措施之參考。貳、學習型組織的理論分析為瞭解學習型組織理論，以下針對學習型組織理論的基本概念、意義及特徵作一介紹。一、學習型組織理論的基本概念學習型組織概念的起源，最早可溯及一九二年代相關的研究文獻，但直到一九八年代有些企業才開始注意來自企業界內外的改變與因應，企業界體認到為因應來自環境、工作場所、顧客及工作者等四方面的變革，必須有所調整與轉型，以便企業組織能因應整體環境的變革，增加適應力、提高競爭力，並能繼續生存發展（黃富順，民88）。而所謂理論係指運用有系統方法來解釋某一些現象的概括性敘述（Lunenburg & Ornstein,2000）。此外，科學哲學

5、家Nagel在科學哲學與教育理論一文中，則站在科學哲學的立場，對教育理論概念提出新解。Nagel認為，單就理論一詞來說，可有四個意義：1某種普遍的命題系統其所使用的言詞雖不在描寫直接立即可見的對象，但是藉著相對的定義與原理的輔助，可以解釋某些可觀察事項之間的規律性，乃至可相當精確地預測某類事項未來的發生，如牛頓的萬有引力之說即屬之；2某種指出變數之間依賴關係的個別法則或通則通常是統計的結果，如波義耳定律；3某學科領域中某些因素或變數以各種理由構成決定某種現象的原因，如凱因斯的經濟理論；4對一套相關概念所作的系統分析，例如知識論。至於一般所謂教育理論至少有三種成分：一是有關人性論的普遍命題，或統

6、計性的通則；二是有關解釋教育歷程的一些社會與制度的通則，如有關各種不同教育機構的描述，或可稱之為描寫社會學或人類學；三是高度普遍性的教育理想（俞懿嫻，民89）。學校行政研究的理論性目的，在於確認、澄清、分析、控制和預測學校行政的一些現象，作為引導其理解現象的架構和基礎。因此，學習型組織理論在國民小學行政的應用上，可依此理論性的目的，作為引導瞭解該理論在學校行政應用現況或相關作法的架構和基礎。二、學習型組織的意義學習型組織是逐漸發展出來的，有關學習型組織的定義，Senge在第五項修練（The fifth discipline：The art and practice of the learnin

7、g organization）一書中並未給予明確的定義，只強調學習型組織的真諦在於真正的學習，透過學習，我們重新創造自我；透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，進而重新認知這個世界及我們跟它的關係，以及擴展創造未來的能量（郭進隆譯，民83）。而學者們也都以自己的觀點提出不同的看法，因此呈現人言言殊的多元看法，唯大體而言，仍有諸多雷同之處，以下即針對學習型組織的意義，列舉較具代表性的學者看法說明如下：Senge（1990）認為，學習型組織係指組織中的個人，能持續的擴展其創造真正所欲達到結果的能力，並在其中培育出新的且具延展性的思考型態，且可自由培塑出集體性的志向，並透過持續的方式一同學習到如何

8、去學習。Garvin（1993）認為，學習型組織係指一個組織精於知識的創造、獲得和轉換，並且能夠改變組織的行為，以反應新的知識與洞察。學習的作用在於產生新的理念，而洞察、創造、刺激與溝通是促進組織改革的主要動力。Watkins 和 Marsick（1993）將學習型組織界定為：一個組織在其結構裡，具有持續學習的過程，能強化組織改變或變革的能力。朱愛群（民86）認為，學習型組織是一個團體，此一團體善於創新、學習並轉化知識，經由組織成員與菁英的學習及其知能的改變，促成一個團隊作必要的調整，以便能創造、運用並轉化知識，因而能持續其整體的生命力與適應力，如此的團體即是學習型組織。楊國德（民87）則認為

9、，學習型組織是指組織能支持成員的學習活動，同時組織的功能、結構與文化亦能繼續的創新與成長，最終目的在導致成員與組織同時進步與發展。吳清山（民86）則將學習型組織界定為：一個組織能夠持續不斷的學習，以及運用系統思考從事各種不同的實驗與問題解決，進而增強個人知識、經驗和改變整個組織行為，以強化組織變革和創新的能力。三、學習型組織的特徵由於學者所強調的重點不同，有關學習型組織的定義也不盡相同，因此，也使得學習型組織呈現出不同的特徵，茲將學者所提學習型組織的特徵分析列述如下：Watkins和Marsick（1993）認為學習型組織的特徵與要素，包括七個C：（一）繼續不斷（continuous）的學習：

10、透過繼續學習才能夠不斷的進步。（二）親密合作（collaborative）的關係：以加強成員間的支持能力。（三）彼此聯繫（connected）的網路：使成員的互動關係更為增進。（四）集體共享（collective）的觀念：以結合成組織的力量。（五）創新發展（creative）的精神：以促進改良與發展。（六）系統存取（captured and codified）的方法：善用科技能力與方法。（七）建立能力（capacity building）的目的：希望形成組織與成員繼續學習的能力。吳清山（民86）認為學習型組織的特徵，可歸納包括以下五項：（一）持續的學習：重視組織中個人、團隊和組織三層面不斷的學

11、習，以建構新的組織，增加對外在挑戰和應變的能力。（二）系統的思考：組織是一系列問題的組合體，因此必須用系統的思考和整體觀，才能有助於問題解決。（三）開放的文化：組織成員彼此接納，坦誠相見，相互信任，故組織文化不是封閉的，它是開放的，在此文化裡有利於成員相互學習。（四）工作的激勵：提供成員工作的回饋，具有優良表現者，給予獎勵和認可，以激發成員潛能，促進組織革新。（五）不斷的嘗試：能夠承擔風險，勇於嘗試，吸取經驗，改進缺失，激勵組織以新的方式處理事務，使組織具有更大的適應力和創新力。而楊國德（民88）則曾根據不同學者的看法，歸納學習型組織的特徵與要素包括以下四類：（一）要具有因應變遷的組織型態與結

12、構。（二）要繼續不斷地進行各種層次的學習。（三）要強調系統思考的心靈轉化過程。（四）要實現共同創新成長的具體成果。綜合上述可知，由於學者使用的方法與重點不同，各學者所提出學習型組織的特徵，仍存有差異，但大致也有相當的共識，茲綜合其精要，本文歸納提出學習型組織之特徵如下：（一）在文化上：學習型組織強調一種持續學習的組織文化，成員皆抱持終身學習的態度，不斷追求自我的成長，並致力於提昇組織的學習能力。（二）在結構上：學習型組織是會持續轉型、不斷地進行變革的組織模式，強調要具有能因應變遷的組織型態與結構，如跨部門、跨功能的組織。（三）在策略上：學習型組織以系統思考為核心，重視系統性的思考，能夠有效的掌

13、握變化，解決問題。（四）在心態上：學習型組織重視創新發展，能夠不斷追求新知，以因應變革；不會恐懼防衛，願不斷的嘗試，能從錯誤中學習，鼓勵分享個人或團體的資訊，並將每次的工作經驗都視為學習有用事物的機會。 （五）在方法上：學習型組織支持個人、團隊、組織、及行動的學習，重視團隊學習與團隊工作的方式，強調學習過程的開放與方法的快速有效，並致力於實驗性、相關性的學習。（六）在應用上：學習型組織能快速轉化資料成為有用的知識，具備承擔風險的勇氣，但又不會危害整體組織的安全；不單是為了適應環境，更是要創造未來。四、學習型組織的五項修練Senge（1990）出版第五項修練一書，掀起學習熱潮，並激起企業廣大的迴

14、響，Senge在書中提出建立學習型組織的五項新技術，這五項新技術雖然分開發展，但卻彼此密切關聯，Senge稱這五項技術為五項修練，茲分別說明如下：（一）系統思考：是一種可以看清整體變化的思考架構，可幫助我們認清整個變化型態，確認問題背後真正的成因，進而了解如何有效的掌握變化，開創新局。（二）自我超越：是學習不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，客觀的觀察事實，並且能夠不斷實現內心深處最想實現的願望。（三）改善心智模式：心智模式是根深蒂固於心中，影響個人如何瞭解這個世界以及如何採取行動的許多假設、成見，或是印象。因此個人的心智模式會影響其行為，而我們也透過這個心智模式來瞭解外界。（四

15、）建立共同願景：共同願景是一種共同的願望、理想、遠景或目標，也是在組織中可以鼓舞人心、增加凝聚力的一項重要的理念。（五）團隊學習：強調在一個團隊中，團體的集體智慧高於個人智慧。當團隊真正在學習的時候，不僅團隊整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他學習方式為快。此外，Senge指出五項修練的學習就像一座三層樓的五角尖塔（如圖1），其中每一項均可由三個不同層次來看，包括1.演練：即具體的練習。2.原理：指引的概念。3.精隨：修練純熟的人所處的境界。在演練的層次上，修練的學習者把時間及精力專注在一些活動上，演練的功夫是每一項修練最具體的部分。在原理的層次，是代表演練背後的理論，對初學者和精熟

16、者都很重要。第三個層次精隨，是指修練純熟的個人或群體，所自然體驗到的境界。不同的組織在不同的階段，應採取不同的學習工具，因為五項修練各有其不同的適用時機，五項修練的每一項都關係我們如何思考、真正想要什麼，以及如何彼此互動和學習，而五項修練必須集合發展，才能獲致可觀的成效（郭進隆譯，民83）。自我超越演練原理精髓系統思考心智模式共同願景團隊學習圖1各項修練的學習層次圖資料來源：第五項修練學習型組織的藝術與實務（398頁），郭進隆譯，民83，台北市：天下文化。 從Senge的第五項修練所闡述的理念可知，學校成為學習型組織不僅是可能，而且是必要的。因為學校是教學場所，有明確的教育目標，而教育人員也具

17、有一定的專業知能和精神，可作為發展學習型組織的基礎。其次，學校為追求卓越，提昇教學品質，必須具有持續成長與進步的動力。因此，建構學校成為學習型學校將是未來學校組織發展需要努力的方向和目標，也方能有效促進組織不斷的進步與革新，進而掌握時代的脈動與適應社會的變遷。參、國民小學行政之基本概念學校行政的功能旨在協助教學以達成教育目標。學校行政的成敗，關係著學校教育的成敗。因此，為瞭解國民小學行政之基本概念，以下分別就國民小學行政之特色以及組織結構加以探討：一、國民小學行政的特色謝文全（民82）主張：學校行政是對學校教學以外的事務作系統化的管理，以求有效而經濟教育的達成目標。這一定義包括四項內涵：（一）

18、學校行政所處理的是教學以外的事務；（二）學校行政係對上述事務作系統化的管理；（三）學校行政的目的在達成教育目標；（四）學校行政兼顧有效及經濟。吳清山（民87）認為：學校行政簡單而言，即學校所處理的一切事務，舉凡人、事、財、物等各方面都包括在內。更嚴謹的說法，學校行政乃是：學校機關依據教育原則，運用有效和科學的方法，對於學校人、事、財、物等各業務，作最妥善而適當的處理，以促進教育進步，達成教育目標的一種歷程。李文瑞等人（民79）曾探究初等教育的行政體系，並歸納國民小學行政組織體系，具有以下特色：（一）是最基層的教育行政體系我國自五十七年起實施九年國民教育，依國民教育法及施行細則等相關法令的規定，

19、我國國民教育的年限共為九年，包括國民小學及國民中學二個階段，前者為六年，後者為三年。因此可知，國民小學行政組織是最基層的教育行政體系。（二）富彈性的行政編組依國民教育法施行細則第十二條的規定，十二班以下、十三班至二十四班、二十五班以上的國民小學行政組織編制，各有不同。因此，國民小學的行政編組並不拘泥於一種型態，甚富彈性。（三）具專業的行政運作國民小學行政的運作，必須運用教育的專業知能，才能充分發揮效能。是以國民小學的行政運作，為求各部門能充分發揮效率，不論是教務行政、訓導行政、總務行政、輔導行政等，都是由受過專業訓練的人員擔任，以運用教育的專業知能，有效達成學校組織的目標。二、國民小學的組織架

20、構要達成教育目標，首先須有健全之組織架構。國民小學的行政組織，主要規定於國民教育法、國民教育法施行細則。依國民教育法之規定，國民小學應視規模大小，酌設教務處、訓導處、總務處、輔導室、人事、會計單位。以下分就行政組織、員額編制及班級編制三部份說明之：（一）行政組織依據八十八年四月二十日發布之國民教育法施行細則第十二條規定，國民小學應按十二班以下、十三班至二十四班、二十五班以上等三種規模，設置繁簡不同的行政組織。另依據八十八年二月三日公佈之國民教育法增訂條文第十條規定，國民小學設校務會議，議決校務重大事項，由校長召集主持，校務會議以校長、全體專任教師或教師代表、家長會代表、職工代表組成之，其成員比

21、例由設立學校之各級主管教育行政機關定之。此外，學校應分別定期舉行教務、訓導、輔導、及總務會議，研討有關事項，並應設教師評審委員會，也可依教師法規定組成學校教師會。（二）員額編制依據國民教育法第九條規定，國民小學置校長一人，綜理校務，應為專任，並採任期制，在同一學校得連任一次，任期屆滿得回任教師。同法第十條及教育部八十五年修訂之國民小學與國民中學班級編制及教職員工員額編制標準規定，各處室各置主任一人，由校長就專任教師中兼任之，各組置組長一人，人事及主計人員之設置，依人事主計設置標準規定辦理。台北市之教師編制、職員編制另有一項自八十八學年度實施之自治法規為台北市國民小學教職員員額編制基準。（三）班

22、級編制依國民教育法規定，國民小學應以採小班制為原則。而根據台北市國民小學教職員員額編制基準班級編制標準規定，台北市國民小學每班學生人數以三十人為原則，至多不超過三十五人。肆、國民小學行政發展學習型組織之基礎與可能性為探討國民小學行政發展學習型組織之基礎與可能性，茲就其發展之先備條件、預期效益、可行策略及可能限制等四方面分別加以析論之：一、先備條件以國民小學行政發展學習型組織之先備條件而言，林騰雲（民91）曾就學習型組織理論在國民小學行政應用之現況實施問卷調查及深度訪談，綜合受訪者的意見，並根據學習型組織理論的五個向度，歸納各校應用學習型組織理論之現況，說明如下：（一）在系統思考方面各校在各種計

23、劃、籌備會議時，大部分採用民主、開放、雙向溝通的方式，如會議之前廣徵意見，會議決策中透過系統思考模式，考量各單位彼此不同之需求，協調衝突。各校會檢討現行各種制度，刪除非必要之活動，如任何活動均要求回歸教育本質；推展活動課程化理念，任何活動均應設計成課程，避免為活動而活動。另外，在學校行政業務之經營管理方面，如消耗品之管理使用、場地開放政策等，也都朝向系統思考的方式進行。（二）在改善心智模式方面大部分學校提供專業對話的時間與空間，使同仁洞悉學習型組織之目標、意義；或是採小組方式進修，以增加進修成員對話之機會與深度；部分學校則透過評鑑方式，促使學校同仁重新思考，達到心智改善的目標，如藉著外在評鑑的

24、壓力，隨者指標的不同，學校同仁在準備評鑑資料或訪談之中，大家學會省思，更會對學校有向心力。（三）在建立共同願景方面此向度實施現況，如教師進修主題的擬定，由教師做主導；或針對學校現有的條件，協調教師會、家長會，建立學校願景；或是透過行政電腦化，績效考評，走動管理，來建立學校共同願景。（四）在團隊學習方面包括建立專業工作團隊觀念、成立推動小組、辦理五項修練研討會，定期舉行團隊學習活動、以及辦理學習評量多元化研討會、辦理讀書會分享讀書心得與各種經驗、自發性籌組學習團隊；給予各學年或次級團體活動自主空間，如透過運用學年會議、教學研究會、學科領域、讀書會等提出小型企劃案，以落實基層參與，建立專業自主，達

25、到相互觀摩學習的方式，以發揮團隊學習的精神。（五）在自我超越方面學校透過教學研究活動，建立自我專長，發揮興趣；擬定獎勵制度，激勵成員以任務工作小組，提供創新的行政措施；實施多元學習發展，為學生創造多元學習的環境，以激勵教師發揮潛能專長，促進自我超越的精神。二、預期效能林騰雲（民91）深度訪談十二位臺北縣市國民小學校長、主任、組長和教師等教育人員，綜合受訪者的意見，獲致學習型組織理論在國民小學行政應用可發揮廣效性的功能，茲將其功能臚述如下：（一）促動轉型的功能雖然社會大環境在急遽轉變，然而公立學校在傳統上，比較缺乏生涯發展的機制。因此，透過學習型組織的變革與運用，可以改變傳統科層體制的運作模式，

26、對校內同仁有新的專業實踐要求。（二）強化行政的功能行政包含計劃、組織、溝通、領導與考核五個重要歷程，而學習型組織在啟動循環學習之輪後，會產生新的技巧與能力、新的認知與感覺、新的態度與信念，而影響整個行政運作之歷程。因此把學習型組織運用在學校行政上，可以強化行政的功能。（三）活化組織的功能組織架構是一種具體的、外在的模式，但是必須是有彈性的、能創新的機制。學習型組織在透過深層學習後，它是員工的資源與支援，能迅速掌握社會環境的脈動，達到活化組織的功能。因此，把學習型組織運用在學校行政上，可發揮活化組織的功能。（四）凝聚共識的功能學習型組織強調整體團隊精神的發揮，大部分受訪者皆認為學習型組織在學校行

27、政的運用上，可以凝聚共識、增進和諧，型塑共同的願景，為學校願景而努力。（五）建立合作的功能團隊的力量，是來自於集體的智慧與貢獻，是一種相乘的效果，而非個人累加的總和。透過學習型組織，可以發展群組夥伴關係，發揮策略聯盟合作功能，分享成果、分擔情緒、相互鼓勵與協助。（六）專業成長的功能學習型組織強調學習的概念，也認為習比學更重要，因為習是不斷的、持續的一種終身態度。受訪者皆認為學習型組織在學校行政的運用上，可以發揮激勵學習的功能。（七）溝通整合的功能組織是由許多人或許多單位組合而成的，彼此之間存在不同的意見與需求，必須藉由溝通協調整合出團體的共識。學校行政在決策之前，必須整合各單位，或各學年之間、

28、級任與科任教師之間的不同意見。因此受訪者認為在學校行政的運用上，可以發揮整合的功能。（八）培養責任的功能學習型組織強調工作夥伴共享權威、共負責任。在作成決議之前，必須讓每個成員分享完整正確的資訊，了解決策的長期影響，沒有任何個人能主宰決策。而作成決策之後，由大家共同承擔後果。如果運用學習型組織模式，受訪者認為可以達到承擔責任的功能。（九）擴大參與的功能傳統的自我超越是一種被動式的反應，而實踐學習修練則強調創造導向，主動創造自己所憧憬的未來。傳統的組織不讓員工參與決策規劃和學習，員工不需要負起責任，就養成逃避消極的心態。學習型組織強調成員的共同參與，成員很快從經驗中學習，知道自己的方向，不會被現

29、實所限制。受訪者認為學習型組織在學校行政運用上，能擴大參與的功能，建立同仁的成就感，服務與貢獻大眾。三、可行策略學校在現有的組織結構下，內外均有諸多的限制，國民小學要轉型成為學習型組織，除了校長必須扮演設計師的角色規劃學校發展藍圖之外，學校教育人員更要有追求教育願景的決心和毅力，使學校轉型成為具有學習能力的組織，以提昇學校成員的專業能力與態度，才能面對環境變動的需求。學校欲應用學習型組織理論，建構成為學習型組織，在學校行政應用方面可採行之策略，歸納析述如下（江愛華，民88；吳順火，民90；彭淑珍，民87；蕭昭君，民86）： （一）運用系統思考、建立回饋機制Wilson發現改革最主要的關鍵是在於

30、建立教育體系的使用者回饋機制。而要找出學校組織內部的回饋環路，須先從目標的檢視開始。學校的規定、教師的心智模式、及隱藏在學校成員行為背後的假設等，會形成一個極為複雜的回饋環路，若能找出這些環路的關鍵點，就能用很小的力氣，收到很大的效益。（二）經由對話討論，建構學校共同願景願景是學校發展的共同目標與理想，而此共同願景須築基於學校環境、社區需求、社會變遷和時代潮流。因此學校必須先凝聚全體成員的共識，透過對話討論、深度匯談，以建構出大家共同的目標與理想。（三）透過團隊互動，激發自我超越潛能就個人層面而言，自我超越是一種個人的超越，就組織層面而言，則在達成組織的目標。面對教育改革更需要教師的參與，因此

31、激發教師自我超越的潛能是必要的策略。（四）堅定教學理念，改善教師心智模式要改變教師的心智模式並不事件容易的事，但教師要培養自省的能力，隨時檢討自己的教學模式；而行政人員則應隨時檢視自己的行政作為。唯有改變成員的心智模式，建構學習型學校才有成功的可能。（五）活化課程發展，有效推動團隊學習團隊表現優於個人表現，在團隊中若個人未能與整體配合，結果反而會減損了團隊的表現。但若在團隊學習的過程中發揮合作的精神，更能激發優異的表現。（六）調整組織結構，以利學習型組織發展規模較小的學校有利於學習型組織的發展，而民間教改會亦以建立小班小校為其訴求之一，這即指出其對學校組織的管理、教育品質的提昇皆有顯著成效，也

32、有利於學習型組織的發展及學習型學校的建立。（七）貫徹教學視導，提昇教學效能臨床視導可彌補平日巡堂之不足處，在視導前，應先確定教學規準，遴聘專業、受信賴的視導教師，在視導前先召開會議，溝通視導目標及重點，進入教室觀察之後，視教師實際教學情況提供成長計劃的建議。（八）鼓勵積極參與，建立行政輪調制度學校應鼓勵教師積極參與學校行政工作，建立制度化的教師兼行政輪調制度，使教師由參與行政決定的過程中，增進對學校行政工作的瞭解和自身各方面專業成長的機會，同時也有助於改善學校組織學習的情形。（九）建立合作的學校文化，促進教師專業的發展目前教師的進修方式多是以個人的進修為主，學校中普遍缺乏合作性，往往也導致教師

33、關係的疏離，因此今後學校的成長進修活動應由全校成員共同主導專業成長目標的建立，共同參與發展學校為本位的活動，來建構學校合作的文化，促進專業的發展。四、可能限制吳明清（民86）以組織發展的概念與理論，綜述當前台灣地區小學教育的發展困境認為：（一）作為一個社會機構，小學的發展困境有五：1.基層地位不利：小學層級結構最低，人少事多，責重權小。2.目標定位模糊：社會漸趨多元、教育目標概念模糊、教育實踐可能性越來越差。3.資源分配不當：小學迫切需要足夠的人力，維護設施的財力以及業務發展的資源，但是長久以來未見改善。4.政經影響不利：學校教育長期受到政治指導與社會經濟制約。5.社會期望過高：在改革聲中、社

34、會各界對小學多所批評，少有支持。（二）作為一個專業機構，小學的發展困境有三：1.內在活力不足：學校體系內無完備的專業成長制度，更缺乏有效的獎懲制度、視導致度、評鑑制度。 2.理論轉化遲滯：小學教育的核心所在乃是教學活動，當前教育理論發展與轉化，均無法在小學落實，小學也缺乏這項能力。3.專業技術落後：小學教師在教學技術方面，遠不如歐美、日本。（三）作為一個正式組織，小學的發展困境有二：1.系統結構鬆散：作為一個專業性的社會組織，必須有自我規範與自我調適的功能。目前小學教育活動，普遍缺乏成就標準，也無回饋與修正的有效機制。2.安全保障過度：由於法規制度的不當，加上外在環境的刺激，小學內部缺乏危機感

35、與挑戰性，對教職員工職位的長期保障，使成員無法適應劇變的社會。吳清山（民88）則認為目前學校組織結構偏重於科層組織，從校長、主任、組長到教師構成一個嚴密的階層體系，權責分明，行政效率高，一切依法行事，但卻流於僵化，缺乏彈性，難以因應多變社會之需求。李柏佳（民89）就民國84年教師法公佈實施，和師資培育法的修正，對國民小學實務運作所產生的重大變革，歸納有以下四項：（一）教師權利與權力的擴張教師會的成立與教評會的設置，雖然維護了教師專業自主但卻仍產生不少不當的事情，造成學校內部不合，行政與教師對立，甚至業務無法順利執行。（二）學校行政人員的士氣低落因為教師專業自主意識抬頭，使行政人員業務推動難度增

36、加，責任加重，並且沒有提供適切誘因，也無成就感，造成行政人員的士氣低落。（三）少數家長的不當干預隨著教育基本法等相關法令的修訂，家長教育選擇權和校務參與權也大幅增加，但少數家長不理性的參與，卻造成學校的困擾。（四）教育視導的式微與專業成長的緩慢在專業自主的風潮下，未能同時強調自律與責任，造成教育視導效果不彰，相對的，教師專業的成長也未如預期的理想。綜合專家學者論點，歸納國民小學行政現況檢討如下：（一）學校組織僵化缺乏彈性學校組織結構偏重於科層組織，權責分明，行政效率高，一切依法行事，但流於僵化，缺乏彈性，難以因應多變社會之需求。（二）結構鬆散系統思考能力不足目前小學教育活動，普遍缺乏成就標準，

37、也無回饋與修正的有效機制，必須建立系統思考能力，培養自我規範與自我調適的功能。（三）地位不利資源不足國民小學層級結構最低，人少事多，責重權小，迫切需要足夠的人力、維護設施的財力以及業務發展的資源，但是長久以來未有明顯的改善。（四）專業成長制度不健全學校教師進修管道不夠暢通，缺乏規劃全面性的進修措施，而且有效的獎懲制度和評鑑制度仍待加強。（五）願景目標定位模糊社會漸趨多元、教育目標概念模糊、教育願景難以聚焦，再加以社會期望過高，多所批評、少有支持，使教育實踐可能性越來越差。（六）教師工作負擔太重由於國民小學教師員額編制偏低、行政人員不足、班級學生人數偏高、都會地區學校班級數過多，造成教師工作負擔

38、重，工作壓力也較大。（七）未能落實考核機制平時考核不夠確實，視導功能仍有待提昇，而不適任教師的問題仍待克服。（八）行政教師家長三方力量仍待整合教師專業自主但卻造成學校內部不合，行政與教師對立，行政人員的士氣低落，使業務推動難度增加，甚至無法順利執行業務。此外，就發展學習型組織時所面臨的困境而言，Senge於1999年和Kleiner等人共同主編出版變革之舞持續學習型組織動力的挑戰與策略（The Dance of ChangeThe Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organization）一書指出，發動變革的挑戰有四項，包括：我們時間

39、不夠、我們孤立無援、這與我們的工作毫無關聯以及主管必須言行一致等挑戰（廖月娟、陳琇玲譯，民90）。吳宗立（民89）則從學校行政生態與組織成員心態分析，學校成為學習型組織的障礙有二方面：（一）學校行政生態方面：包含威權官僚、科層體制、單向溝通、故著僵化、專制獨裁。（二）組織成員心態方面：包含爭功諉過、被動消極、坐井觀天、自我本位、安於現狀。林騰雲（民91）深度訪談十二位臺北縣市國民小學校長、主任、組長和教師等教育人員的意見，發現雖然受訪者一致認同學習型組織理論，但亦提出各校應用學習型組織理論時所面臨的困境，包含如下因素：（一）目標的因素在目標方面，學校所遭遇的困境有1、目標不明確。2、組織願景與

40、現況衝突。3、組織願景與個人衝突。例如：應用的動機或誘因不明顯，外部環境的衝擊不足、共同願景及目標，難與現況結合、個人的目標需求與組織願景互相架構，仍有衝突現象、學校待改進之事項與共同願景之差距、優先順序、無法客觀呈現。（二）成員的因素在成員方面所產生的問題包括1、認知不足。2、思想固著。3、本位主義。4、個人主義。 5、能力問題。例如：部分行政人員或教師缺乏進修意識，無法掌握時代脈動、對理論認知層次不同，造成行政運作的阻礙、個人背景、理念不同，無法要求人人都能認同此理念，故在推動效果上，難免會打折扣。思想信念固著，難以改變、教師習於單打獨鬥，獨立教學等。 （三）組織的因素在組織方面所產生的困

41、境是：1組織結構不易調整。2、組織結構較為鬆散。3、組織規模的大小。例如：學校組織結構調整不易，且教師兼任行政工作視為畏途、傳統學校組織較為鬆散、組織規模的大小，影響行政管理、學校辦學，偏遠學校教師又非住宿型者，往往花費在舟車勞頓時間多。（四）編制的因素在編制方面的困境包括：1、教師編制太少。2、多重角色。例如：小學教師行政和教學工作繁忙，教師多重角色衝突，往往無法配合。（五）時間的因素推動學習型組織而受限於時間的因素有：1、缺乏共同協調時間。2、尋求共識時間花費可觀。例如：教師課務繁重，不易找到共同時間充分討論協調、花費相當多時間尋求共識，投入時間與人力頗為可觀、教師以教學為主，行政與老師的

42、溝通難覓。（六）經費的因素1、經費有限。2、場地空間不足。例如：除用於基本水電人事業務費用外，無專款用於理論探討與實踐；教育經費短絀，目標、理想皆受到很大的影響、學校空間狹隘，師生缺乏活動空間，限制各項發展。（七）效益的因素1、效益評估不易。2、缺乏團隊合作的經驗。3、管理不易。4、變革太快，無所適從。例如：缺乏客觀公正的評鑑制度，難以評估效益、未能有效管理，形成行政運作的盲點；教育改革太快了，一切制度、課程、教法、評量等，幾乎在十年內上下翻了一遍，讓衷心於教育的同仁們忙、盲、茫無所適從。（八）其他的因素1、容易形成多數暴力。2、失去個人獨特風格。例如：民主運作結果形成多數暴力，難以達到尊重少

43、數之精神、次團體凝聚力太強，團體成員沒有自我決定之空間。伍、學習型組織理論在國民小學行政之推行與展望為有效落實學習型組織理論在國民小學行政之應用，茲就學習型組織理論在國民小學行政推動之具體策略及未來展望二方面分別加以探討如下：一、具體策略學習型組織理論在國民小學行政推行時之具體策略，說明如下：（一）循序策略學校應用學習型組織理論時，應根據各校之主客觀因素與條件，如教師專長、環境優勢、社區資源等選擇五項修練之某一、二種向度，或是從某一個處室或某個活動開始，逐步整合處室行政業務，循序漸進，由點到線，最後擴及全面。1.由點到面，先由一個處室開始實施、再到全部行政，最後達到全校同仁。2.先從部分年級或

44、學校次級團體開始，形成風氣之後，再逐步帶動全校。3.共同研擬短、中、長期目標，逐步達成。（二）獎勵策略校長、行政人員是推動學習型組織理論的設計師，透各種有形、無形的獎勵制度或方式，引發教師參與的動機，如即時的肯定、公開的讚揚、把績效列入教師選填工作志願的參考、設計彈性休假制度、向上級建議爭取獎勵制度、或進修研習之積分加權等。1.訂定獎勵制度，以激勵同仁樂於參與和應用此理論於行政業務之推動。2.增加誘因，增強動機，研定獎勵學習實施辦法。（三）成長策略鼓勵在職進修，提供教師研究和專業對話環境，建立專業素養，並延聘專家學者，作為各校顧問促進專業成長。1.聘請專家做主題式進修研習活動。2.透過校內或校

45、際進修觀摩活動或討論，先行建立行政人員之概念，以帶動學校整體風氣。（四）經驗策略安排各種學習機會、透過小組討論、深度匯談或出版專輯，分享學習經驗、開闢管道促進校際相互交流。1.利用各種集會不斷強調此理論的優點，並安排固定時段做行政經驗分享。2.出版專書或研究專輯，分享成功的喜悅。3.透過座談會，讓各單位經由深度會談，定出本單位的願景和目標，並訂定具體工作進度，以追求卓越之效。（五）團隊策略運用團隊策略組織教師團隊，建立學校群組夥伴關係，共同規劃推動學校策略聯盟機制。1.建立學校群組夥伴關係，共同經營策略聯盟機制。2.組織教師學習團隊，成立工作團隊，帶動個人學習、組織學習團隊，辦理定期進修活動和

46、定期研討。（六）行銷策略利用機會加強溝通宣導，建立共識，鼓勵成員參與。1.透過各項集會，如週三進修、教學研討會、學校日等不斷的鼓勵溝通。2.加強行銷策略，加強宣導，形成共識。3.建立具體可行的學校行政目標，採取有效的執行策略，達成經營成效。（七）支援策略學校行政扮演支持、協助、統整之角色，以支援和激勵教師成長。1.積極爭取產、官、學各項資源。2.發揮網路資訊的功能，彙整各項教學資源，激勵教師成長的動力。（八）績效策略落實考核制度、獎勵成效績優、確實檢討評鑑。1.強化學校行政組織績效評鑑。2.列入校務評鑑規準之一，以引導學校做此規劃。歸納而言，學習型組織理論在國民小學行政之推行上，若依推行的期程

47、加以區分，各期程可採行的策略依序如下：（一）應用初期：可採用循序策略、成長策略和團隊策略。（二）應用中期：可採用行銷策略、經驗策略和支援策略。（三）應用後期：可採用績效策略和獎勵策略。二、未來展望（一）在文化上：積極建構學習型的組織文化。學習型組織強調一種持續學習的組織文化，成員皆抱持終身學習的態度，學習型組織理論在國民小學行政應用的最大功能，在於提供教師專業成長的動力。實際上，教師專業進修的功能和需求都很強，但目前有關教師的進修機制並未能全面建立，進修的管道仍有不足，進修的法令仍多所限制。因此建議，應先塑造學習型的組織文化，相互激勵，相互學習，相互成長，並藉由教育行政機關的力量，研修並放寬相關進修學分學位之規定，配合教師分級、績效獎勵等措施，以鼓勵學校教育人員積極進修，蓄積學習的能量，轉化成為教育改革的動能。（二）在結構上：有效調整彈性化的組織結構。學習型組織是一種持續轉型、不斷地進行變革的組織模式，強調需具有能因應變遷的組織型態與結構，但是國民小學在現有的組織結構下，仍存有諸多的困境。因此建議