项目组织项目经理模板课件.ppt

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1、项目管理第二章 项目管理组织,讲课内容,组织与项目组织项目组织结构项目组织结构的选择,【案例】某市政工程分为四个施工标段.某监理单位承担了该工程施工阶段的监理任务,二标段工程先行开工,项目监理机构组织形式如图:,一、二标段工程开工半年后,三、四标段工程相继准备开工,为适应整个项目监理工作的需要,总监理工程师决定修改监理规划;调整项目监理机构组织形式,按四个标段分别设置监理组,增设投资控制部、进度控制部、质量控制部和合同管理部四个职能部门,以加强各职能部门的横向联系,使上下、左右集权与分权实行最优的结合。问题：1、上图所示的项目监理机构属何种组织形式？2、调整后的项目监理机构属何种组织形式？画出

2、该组织结构示意图,(一)相关概念:,建筑工程项目管理组织和项目经理,一、项目管理的组织 项目管理的组织既是一种人力资源的配置方式，也是一种信息沟通的制度安排。,建立项目组织步骤,“组织”一词是指人们为了达到一项共同目标而建立的机构，内容包括对组织机构中的全体成员分配职位，明确职责，交流信息，协调工作等。,组织与项目组织,项目组织的概念,项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。,二、组织的基本概念组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织机构是按一定的领导

3、体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。,项目组织的特点,项目组织具有生命周期项目组织具有柔性项目组织具有适应项目一次性的特点项目组织讲求专业化项目组织注重权威和统一指挥,三、组织与目标的关系,项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理规划。项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标的最佳途径。,组织与目标的关系,目 标,组 织,人,方法和工具,组织与目标的关系,目标决定组织，组织是目

4、标能否实现的决定性因素,控制项目目标的主要措施,组织措施,经济措施,技术措施,管理措施,工程项目管理组织的作用,从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在：合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率；管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；有利于项目工作的管理；有利于项目内外关系的协调。,工程项目管理组织结构的确定,一、工程项目管理组织的基本原理（一）组织构成在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：一是管理层次与管理跨度的关系；二是部门职能与部门划分的关系。,1.管理层次与管理跨度的关系,（1）管理

5、层次 根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次.管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。,决策层决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，为项目负责；协调层协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的主要控制监督者；执行层 执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。操作层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将

6、产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。,（2）管理跨度,管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。（3）管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。,部门职能与部门划分,（1）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。（2）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。,(二)建筑工程项目管理组织设置的原则：1目的性原则 2管理跨度原则：（1

7、）管理跨度：也称管理幅度 指一名上级管理人员所直接管理的下级人数（2）邱格纳斯公式：C=N（2N-1+N-1）3系统化管理原则 4精简原则 5类型适应原则(三)建筑工程施工企业项目管理组织的模式,建筑工程项目管理组织,项目组织结构的类型,(1)职能式(2)项目式(3)矩阵式(强、弱、平衡）(4)事业部式,组织结构,组织结构反映了：公司对项目管理的重视程度 项目经理的制度化授权程度 商业性质,(1)职能式,职能型组织的优点,优点：在人员的使用上有较大灵活性 技术专家可以被不同的项目使用 可使项目获得部门内所有的知识和技术支持 对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋升途径,优点（续）层次清晰，每个

8、团队成员有明确的上司；充分利用公司内部资源，避免浪费；有利于提高专业技能；团队在项目结束后的职业生涯有保障。,职能型组织的缺点,缺点：易使客户不是活动和关心的焦点 项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突 责任不明确，易导致协调困难和混乱 项目可能常常得不到很好的支持 调配给项目的人员，积极性往往不高,缺点（续）团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险；沟通较难；当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。,(2)项目式,项目型组织优点,优点：项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源 避免多头领导：每个成员只有一个上司 沟通途径变得简洁：可避开职能

9、部门 项目技术储备 团队精神得以发挥：项目的目标是单一的 简单灵活、易于操作,优点（续）项目经理有较大的决策管理权；项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率；团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。,项目型组织缺点,缺点：易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子 对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储备 易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的 不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他部门之间有清晰的界限 缺乏一种事业的连续性和保障,(3)强矩阵式,矩阵式组织结构优点,.具有项目式组织的长处：有专门的人即项目经理负责管理整个项目.项目可以分享多个部门的技术人才储备.项目组

10、成员对项目结束后的忧虑减少.项目的组织有很大的灵活性,矩阵式优点（续）：组织结构灵活，快速响应客户的要求；有利公司资源共享；团队成员不用担心日后的生计。,矩阵式组织结构缺点,没有明确的负责者 当进行多个项目时，资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的争斗 项目经理和职能部门经理的权责难以分清 矩阵式组织违反了命令单一性原则,矩阵式缺点（续）：对项目经理的能力要求较高；团队成员接受多头领导，当命令发生冲突时，他们会无所适从。,(4)弱矩阵式,(5)平衡矩阵式,组织结构的变化,(6)事业部式,混合式组织结构,在一个公司中，可能同时存在职能式组织的项目和项目式组织的项目。复合型组织有较大的灵活性，

11、但也有一定风险，同一公司若干项目采取不同组织方式，由于利益分配上的不一致性，容易产生资源浪费和各种矛盾,混合式组织形式,执行主管Chief Executive,项目经理主管Manager of Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管Functional Manager,职能主管Functional Manager,项目A协调,职能主管Functional Manager,项目经理Project manager,项目经理Projec

12、t manager,项目经理Project manager,项目B协调,主要项目组织结构的特征,讲课内容,组织与项目组织项目组织结构项目组织结构的选择,选择合适的项目组织结构,组织层次，考虑两个问题：项目管理对企业成功的重要性可用的资源项目层次，要考虑的问题是成功实现目标项目需要多大的自主权,影响项目组织结构选择的因素,7个因素：项目大小战略价值创新愿望参与部门综合需要环境复杂性预算和时间的限制资源需要的稳定性 以上7个因素水准越高，项目经理和成员需要的授权和自治就越多，就需要采用项目式或矩阵式组织结构。,表：项目组织结构选择考虑的关键因素,讨论与练习,1、请举出1-2个你曾经参加过的项目的组

13、织结构。2、你采用哪种形式来组织下面的一些项目？1）一家银行的投资银行部的投资项目。2）一个公司的基础研究实验室的研究项目。3）一个跨国建筑公司的项目。4）一个城市的公共交通项目。5）一个跨国管理咨询公司的咨询项目。,案例分析,海尔的组织结构海尔的组织结构.ppt乐百氏组织结构调整乐百氏组织结构调整案例分析.ppt,第三章 项目经理,项目经理项目经理选择项目经理行为准则如何培养合格的项目经理,项目经理,项目经理是负责管理整个项目的人。项目经理既是一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。一个项目经理需要领导和组织好自己的项目团队，需要做好项目的计划、实施

14、和控制等一系列的项目管理工作，而且还需要制定各种的决策。但是在有关项目工期、质量和成本等方面的重大决策上，项目经理就需要听命于项目业主/客户或者项目最主要的相关利益者了。项目经理对于一个项目的成败是至关重要的，所以他必须具有很高的管理技能和具有较高的素质，他必须能够积极与他人合作并能够激励和影响他人的行为，为实现项目的目标与要求服务。,项目经理的类型,业主项目经理咨询机构的项目经理设计单位的项目经理施工单位的项目经理,项目经理的特点,项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方

15、法。在解决问题方面，应具备系统、综合的能力,一个重新设计航空器机翼的人研发项目的项目经理,项目经理角色的转变,项目经理的职位权利来源,强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）个人影响权（资历、人品、感情）,项目经理的作用,1)领导作用2)沟通作用3)组织作用4)计划作用5)控制作用6)协调作用,项目经理选择：项目经理的重要特征,受到良好的教育；善于倾听、沟通；善于教练、激励；善于发掘他人的专长，作一个促进者；有亲和力；信任他人，同时也赢得信任；丰富的行业知识和经验；要有激情。,项目经理选择：项目经理的能力要求,总体把握项目目标的能力全局观项目各个目标的平衡项目相关各方的期望的平

16、衡获得项目资源的能力资源整合的能力组织和建设项目团队的能力应对危机和解决冲突的能力谈判和沟通能力领导和管理能力行业和技术的概念能力,项目经理与团队,举办一次演出：有始有终需要一个团队：目标一致，各尽所长，协同作奉献给观众,乐理知识：统一的沟通语言，默契合作的基础；乐谱：协调各方的项目计划；乐手：各有专长的项目组成员 指挥：项目经理领导和组织指挥棒：项目管理的方法和技巧,项目团队组建,1)项目团队组建的原则 目的性原则 管理跨度和层次性原则 权责对等原则精干高效原则 弹性原则,项目团队组建,2)项目团队组建的程序(1)项目成员的培训(2)项目成员的激励(3)团队建设,优秀的项目管理成员,3EEt

17、hic,敬业Ensemble,整体观念Education,不断成长3CCorporation,精诚协作Communication,信息共享Commitment,认真负责,项目经理行为准则（一）,在与投资者、客户和管理层的交互中维护正确的项目计划当项目出现自己无法解决的问题时，最晚在两天内将问题提交给高层以寻求解决方案。责任和权力并重在整个项目中推行好的项目管理实践需要时不要犹豫，向各方寻求帮助将任务分配给最适合的人迅速做出决定，绝不优柔寡断向项目成员阐明责任，提高承诺的有效性每天集中精力解决优先级最高的三个问题,项目经理行为准则（二）,提问并寻求当前假设下所隐含的信息考虑新的可能性并在合适时进

18、行改变时刻在团队中、管理层面前保持冷静，只有经过深思熟虑后才做出决定随时向管理层通报项目进展，但一定要保持自己在项目上的权威建立积极的冲突解决方法和过程解决问题时要认真听取各方意见并亲自分析已有数据随时让团队了解项目现状以及相关信息不但关注细节，也要注意全局建立预警机制,如何培养合格的项目经理,项目经理的培养如何选择项目经理？何谓合格项目经理？不懂技术能做项目经理吗？应该以何方式对项目经理进行任命？中西方项目经理差异。-PMP-实践,国内:技术+PMP=PM国外:MBA+PMP=PM,案例分析,小李是一个称职的项目经理吗？A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同时开展着10个项目，并且

19、这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。例如，电气工程师既要归电力工程部经理领导，也要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在各个不同的项目中工作着。小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个200万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。,小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职务空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业

20、能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较适合从事技术工作。,问题：1.分析一下A公司属于哪种项目组织结构？为什么？2.你认为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？3.你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？,Thank you,