hay胜任素质模型构建与应用完整版课件.ppt

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1、胜任素质模型构建与应用,2012年6月9日 广州,日 程,素质管理与组织战略素质与素质模型介绍素质模型构建方法和流程介绍素质模型建设与应用,案例：人力资源经理的困惑,1.背景：从招聘谈起2.问题：高能力=高绩效？3.解决办法：都是能力惹的祸4.结论及思考,-1-素质管理与组织战略,企业可持续发展的基本依据,4,成功=战略*组织能力,愿不愿意？,会不会？,允不允许？,人力资源发展历程,素质、行为、任职资格、职业生涯.,人力资源管理价值链,7,-Michael E Porter“Human Resource Value Chain”,劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘

2、,职位评估 劳动态度评定 绩效考核 素质/任职资格考评,机会、职权 工资、奖金 养老、医疗保险等 股票期权、荣誉,有竞争力的人力资源体系的两大基石：岗位和人,8,使命愿景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力,工作文化组织行为,后备干部培养计划,人力资源规划,招聘与选拔,培训与发展,绩效管理体系,薪酬管理体系,领导力发展,业务流程和组织结构,有竞争力的人力资源体系,岗位分析岗位评估,素质模型任职资格,管理中要考虑的素质问题,岗位素质要求是什么？,员工素质水平是什么？,岗位与人如何匹配？,9,理论前提,“岗位的素质要求与岗位任职者的素质愈相符合，则越会产生优秀的绩效和良好的工作满意度。”“在已

3、经有效地制定出来的战略中，被有效执行了的还不到 10%”财富杂志员工素质是导向成功的关键因素之一“人才不是核心能力，对人的能力进行管理的能力才是企业的核心能力。”华为公司 任正非“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”宝洁前董事长 杜普利,10,员工激励的三个维度,企业发展素质的目的,建立和发展企业内部员工的核心能力体系在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础,对素质投资的回

4、报,$800,000700,000600,000500,000400,000300,000200,000100,0000,5项或更多,4项素质数目,3项或更少,销售额,101%,248%,来源：Fortune 财富杂志调研,素质模型案例分享：IBM,1994年：能否起死回生的关键时刻郭士纳接手正在挣扎中的IBM，并确定业务整合的战略：整合市场、客户和产品线IT技术（尤其是网络）对市场变革的影响逐步增强从跨国企业到真正的国际化从销售产品（piece parts）到销售解决方案,素质模型作为变革的杠杆领导力发展与业务战略协同一致把领导力发展作为领导者的一项职责绩效管理继任计划与人才管理招聘与选拔认

5、可与激励,IBM案例分享（续）,2002-2003年，IBM提出新的战略转型方向IBM变身为软件和服务提供商。新的战略下对领导人提出了新的要求，原有的领导力素质模型不再适应新战略的要求IBM建立新战略要求下的领导力素质模型蓝色巨人的神话仍然在继续,IBM的文化变革,从：个人英雄主义个人成就、个人成功命令与控制监督结果的执行内部、流程导向“如果这不是我的事情，我就不会去做它”,到：变革性领导个人成就通过领导他人做事整合人才资源与激励发展他人的能力（做教练）外部、市场导向“如果我不去做，我们就不会成功”I dont play,we dont win”,IBM 营业额的增长(1993-2001),F

6、igures in US$billion,Annual Revenue,IBM 股票的增长(1993-2001),*2 for 1 Stock Split,*,*,Figures in US$,领导力的变革,重新定义领导力模型高层战略访谈深度的行为事件访谈与核心文化价值观相一致,从：变革型领导“如果我不去做，我们就不会赢”自上而下的贯彻落实客户导向理解和关注市场 整合人才资源发展人才,到：合作影响力如果我们不去做，我们就不会赢横向思维与客户建立合作伙伴建立长期的合作关系为他人指明方向赢取信任,1994年IBM领导能力模型,对业务的激情,持续动力,调动并执行,全力争取胜利,客户,竞争,速度,全力

7、争取胜利客户洞察力突破性思维实现目标的推动力调动并执行团队领导力直言不讳团队合作果断决策持续动力建立组织能力教导个人奉献核心对业务的激情,IBM新型领导力素质模型,2004年IBM 在新时期的领导力模型,创新为要,成就客户,诚信负责,横向思维,远见卓识的战略判断,赢得客户信任,培养员工,IBM特有的热情,可持续的增长（通过改进系统及流程）,协同影响力,建立客户合作伙伴（基于彼此的利益）,勇于挑战持续创新,领导力素质模型的价值定位是为整个企业的管理者建立清晰的愿景，提出企业未来成功对领导团队卓越领导行为的期望,以IBM的两版领导力素质为例，清晰体现了战略与素质之间的关联,IBM领导力素质变化（1

8、996 vs2004）,-2-素质及素质简介,David McClelland博士及他的素质理论,20世纪50年代起哈佛大学心理学系主任McClelland博士受美国政府委托，组织进行对人的社会动机的研究；他第一个提出素质的概念；1973年McClelland博士再次提出“测试素质而非智商”的理念；他指出，应该改变过去那种对人的认知能力进行测试的方法，转而衡量那些对人的工作绩效有直接影响的特征。他把这些特征称作素质,Dr.David C.McClelland,素质的缘起 FSIO的甄选故事（1/2）,Dr.McClelland对素质的研究缘于美国政府早先的一次外交官选拔活动。当时他接到美国政府

9、的一项任务，要求他和他的小组帮助政府甄选出合格的驻外联络官(FSIO)FSIO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。要成为FSIO，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试，关键评价内容是：(1)智商；(2)学历、文凭和成绩；(3)一般人文常识与相关的文化背景知识然而美国政府的实践证明，经过严格挑选的FSIO中的许多人并不能胜任自己的工作接到任务后，McClelland和他的小组认为首先应该解决的问题是：如果传统的选择标准不能有效地甄选胜任者，那什么样的标准是合理和正确的？,素质的缘起 FSIO的甄

10、选故事（2/2）,为此，他们对表现最为优异的FSIO和一般称职的人员FSIO进行了行为事件访谈（BEI），总结出两组人在行为和思维方式上的差异。这些绩优者区别于绩效一般者的特征就是素质，也就是可供甄选的标准最后，McClelland和他的小组找到了FSIO的三种核心素质：跨文化的人际敏感性：即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力 对他人抱有积极期望：尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望快速进入当地政治网络的能力：迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力这三条素质都是通过研究杰出FSIO的具体工作行为而得出

11、的，并被真正应用到FSIO的甄选当中，后来的事实也充分证明，以素质为依据来甄选FSIO是明智的虽然经过不断的修订和“升级”，直至今天，美国政府仍将这三条素质作为甄选FSIO的主要依据,什么是素质,素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。关键点结果：即凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可以测量的；驱动因素：即素质是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的与潜在的，而两个层面的特征之间具有相互驱动关系；对于素质概念而言，“驱动因素”

12、与“结果”缺一不可。,素质,素质是可以区分高绩效和一般绩效的所有技巧,知识,价值观,自我形象及动机等的组合。,素质是:可以观察到，可以衡量 可以提高和发展的行为特征 基于目前和未来的经营需要 驱动高绩效的关键因素,素质不是:个人内在的潜在因素 无法改变的个性特征基于过去与绩效无关的想像中的成功特点,素质的突出特点,在特定组织、岗位/角色或文化里，预测杰出绩效的任何个人特征，叫素质,素质是个人带到岗位上的能力；具备了这些能力，就能够成为绩效明星素质可以被提升，但有的比较容易、有的比较困难,素质：预测成功！,素质产生背景的反思,反思：70年代早期FSIOs招聘过程中所提出的问题：智商测验可以预测学

13、业上的成败吗？智商测验可以预测职业上的成败吗？是什么在决定一个人在职业生涯上的成功？,知识:个人在领域内所掌握的信息总和,技能:个人运用他所掌握知识的方式,社会角色/价值观:个人呈现给社会的形象,自我形象:个人对自己的形象定位,个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质,动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法,冰山模型,海面以上部分，对高绩效来说是必要的，但不是充分的,海面以下部分，提供长远成功的驱动力，是高绩效的重要因素。,可观测性,对行为的影响程度,素质的冰山模型：素质的成分,技能SKILLS知识KNOWLEDGE经验EXPERIENCE,I cannot我不会,I dont kno

14、w how我不知道或不具备,Its not importantto me这对我不重要,“Its not me”这不是我,I dont enjoy it我喜欢这样做,I can我会,I know how我知道,Its important to me这对我很重要,“It is me”这是我,I enjoy it我不喜欢这样做,社会角色SOCIAL ROLE,VALUES自我形象SELF IMAGE特质/个性TRAITS动机MOTIVES,“It doesnt come easily to me”对我来说这样做太难,“It comes easily to me”对我来说这样做很容易,素质的定义,素质

15、反映了在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越表现和普通表现的特点。可以从行为上体现的。拥有这些特点，就会使卓越表现的行为更多的出现在不同的情景中，使工作绩效更好,冰山模型与素质-知识/技能,定义：为了胜任工作任务，实现标准的可接受的工作绩效所必须的各种知识、学历、技能、经验和行为规范的总和。,冰山模型与素质-知识/技能,界定原则：源于工作 牵引性原则 可区分原则 不断改进原则区别维度：所需知识、经验和技能的深度和广度 所需工作经验及解决问题的复杂程度 承载职责范围大小及影响程度大小 与相关角色的关系 在本领域所处的地位,知识/经验/技能,素质的成分构成（举例1）,每个素质是由知识、技能、

16、社会角色、自我形象、特质、动机等成分构成！素质：成就导向知识：关于影响“投入和产出”的因素/变量；投入和产出的知识；技能：成本分析技能；社会角色：对岗位角色的理解，是只做被要求的事情，还是尽自己最大努力做可能发生的事情？是否把自己当做开创者或开拓者？自我形象：你认为自己是满足于现状的人吗？你对自己在各种场合下的表现是否满意？还是觉得仍有提高的空间？特质：你对未来关注的更多，还是对过去关注的更多？你是否期待改变？你倾向于关注眼前的目标还是长远的目标？动机：是否对设定更高目标或提升业绩感到兴奋？,素质的成分构成（举例1）,每个素质是由知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机等成分构成！素质：说服

17、影响知识：看过领导的传记吗？是否知道丘吉尔、毛泽东是如何影响他人的？技能：呈现技能；唤起他人积极注意的技能；分析团队需要什么样的管理干预；需要哪些影响策略？社会角色：是否把自己看作领导或变革的推动者？是否对现状满意？是否经常站在“受害者”的角度看问题，如“为什么非要去改变呢，导致现在工作这么辛苦”。把自己看作是执行者还是权威影响者?自我形象：你认为自己是不善于帮助或影响他人的人吗？我是掌控局势的人吗？你认为自己是有效推动变革的人吗？特质：你是否善于理解他人的想法、情感？是否拥有足够的自信？果断性如何？动机：是否享受说服影响他人的过程？,素质长什么样子？,发展他人（Developing othe

18、rs)定义：致力于建设强有力的组织，把发展人才作为组织建设的重要手段。他/她们有强烈的人才意识，善于识人、用人，也能前瞻性地投入时间和精力发展下属。行为样例（Behavior Indicators）,层级1：对他人的发展给予正向反馈；层级2：通过指导和示范来培养他人层级3：对他人的发展给予建设性的反馈层级4：为他人提供持续的辅导和反馈，帮助其发展,目标水平,素质每个要项的解读,示例,40,通过行为看能力,能力虽然难以评价，但国际上已经达成普遍共识：由行为看能力！,41,一个结构完整的胜任素质词条,胜任素质编写要求,素质描写是否足够行为化有画面感各级素质区别维度是否明确一致各级素质层级差异是否明

19、显素质分级定义三个维度：行动的强度与完整性响范围大小（幅度）主动程度（复杂程度/努力程度）,素质词典,素质词典包含18项通用素质及3项补充素质McClelland研究中心拥有着世界上最大的素质模型数据库，Hay的素质词典正是根据基于这个数据库编制出来的，有公认的权威性每项素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试，并在全球高管的测评过程中得到了验证,素质模型概述,什么是素质模型？素质模型是指能够针对特定的组织、族群、角色区分一般绩效者和杰出绩效者的一系列相互关联的素质素质模型是相对比较复杂的，它描述了素质之间的关系。在素质模型里，素质并不是单独存在的，它们以不同方式相互关联越是高层级的行为指标

20、，可能越与其他素质相关，越需要其它素质的支持素质之间的关系是有规律的，掌握这种规律，有助于我们开发基于素质的课程。例如，“人际理解”是“说服影响”的基础，如果培养管理者的影响力，必须先培养他们的人际理解能力优秀的素质模型要具备哪些特点：量身定做与时俱进结合应用有效区分,素质模型内“素质之间的典型关系”,例1,结果,人际理解,发展他人,成功的团队领导,信息搜集,主动积极,成功销售,素质簇,是一种组织素质的方式一般围绕一种行为主题或战略主题为掌握所有关键行为提供了一种有效性的框架更加容易评估四大素质簇第一类：工具类素质：分析思维、概念思维、灵活性、信守承诺、自信心、情绪的自我意识、自我认知、自我控

21、制；第二类：定义目标类：成就导向、信息收集、积极主动、组织意识；第三类：执行类的素质：客户服务、说服影响力、人际理解、关系建立、团队合作、领导变革；第四类：领导他人类的素质：发展他人、绩效导向、组织承诺、团队领导；,素质模型的分类,领导力素质模型,专业序列素质模型,通用素质模型,职位序列（Job Family）-构建岗位素质模型的基础,职位序列：一些职责及能力要求相近的职位组成的职位群，它们在能力素质要求上往往具有相似性。,49,职位族,职位类,职位,-3-素质模型构建步骤与方法,素质模型构建的基本原理：区分优秀和一般绩效表现者，并支持未来业务战略和价值观,基本素质,区分优秀和一般的素质,未来

22、业务战略发展所需要的素质,标杆参照、对落实战略所必要的素质,一般绩效表现者,优秀绩效表现者,构建素质模型的重点找出“20%的素质，这些素质却带来80%的绩效差异”找出对岗位、未来业务要求产生最大影响的素质,胜任素质模型构建方法,方法,做法,优点,缺点,根据指定的胜任素质词典，对员工进行问卷调查，选取最重要的胜任素质,可以广泛听取不同的意见,获取的信息不具有直接性,收集同业处于相同发展阶段的企业的胜任素质模型，并根据本企业实际，加以修正,可以借鉴其他企业的成熟的做法,较难体现本企业的特点,根据企业战略要求，分析企业核心竞争力及其对员工胜任素质的要求,体现企业战略的导向,具有主观性,组织专家，对岗

23、位需要的胜任素质进行研讨,充分借鉴对本领域有充分了解的专家意见,容易受到专家个人特定意见的影响,选取优秀的员工组和普通的员工组，进行行为事件访谈，并进行编码分析,可以获取大量的基础信息,成本高昂，对企业未来缺乏考虑,专家组研讨的实施步骤,1.挑选专家,2.组织专家研讨,3.胜任素质模型总结,具体做法,步骤,每个关键岗位挑选58位专家专家的标准是专家需要对其所在的专业有丰富的经验，对专业岗位所要求的技术、能力、知识有深入和全面的了解；绩效突出；在该专业从业5年以上，最好拥有高级技术职称,确定专家组研讨会议的时间和地点，获得各位专家的确认；组织专家会议，首先向各位专家介绍胜任素质模型的概念及其运用

24、，然后根据专家组研讨的提纲组织各位专家对岗位要求的知识、技能、态度/倾向性、价值观进行研讨,根据专家组研讨的会议纪要，首先总结岗位需要哪些胜任素质；并根据会议纪要，总结各个胜任素质的行为要求,4.胜任素质模型确认,在总结出岗位的胜任素质模型初稿后，在研讨会上征求各位专家的意见，进行修改，然后将胜任素质根据重要性和熟练程度要求匹配到不同层级的岗位；总结、修改岗位的胜任素质模型；会后和专家所在的部门及各位专家再次进行确认,专家组讨论大纲,您所在的专业岗位需要完成的主要工作任务有哪些？完成这些工作任务，需要进行哪些主要工作活动？完成工作任务的大体过程是怎样的？工作过程中主要与哪些部门/人员发生联系或

25、合作？是怎样的联系/合作？请描述一下您所在的专业条线中，业绩优秀人员和业绩较差的人员各自的特点是什么？您认为业绩优秀人员表现突出的原因是什么？您认为您所在的专业条线需要什么样的知识？需要具备什么样的能力才能胜任和表现优秀的业绩？这些知识和技能中，哪几项是至关重要的？以一个典型的专业任务为例，说明您会怎样做来完成这项任务？回想一个您所在的专业条线中典型的成功/失败的工作案例，请您说明这项实例中，成功/失败的原因是什么？您认为条线中的专业人员需要通过培训学习那些方面的知识、技能才能在专业岗位上表现出优秀的业绩？您认为您所在的专业条线上的人员当前在那些知识能力要求上比较优秀/突出？在那些能力上差距较

26、大？您认为您所在的团队应该重点开发什么发面的能力？您认为重点和迫切需要培养开发的能力，以什么样的方式来获得是最有效的？（例如：课程培训？工作实践？导师辅导？）,素质模型的构建思路,思考：以下信息中能提炼出什么素质？,战略模式价值创造模式匹配性分析,战略推导法示例,示意,在行为研究的成果基础上形成领导力素质模型初稿（推导的逻辑）,素质模型构建的不同方法,高,低,高,素质模型的构建步骤与方法,具体数据：营业额、绩效考核、利润等主管建议，同事评估下级评估，客户评估,卓越表现者一般表现者,BEI/TBEI小组访谈问卷调查),数据库观察,解码分析问卷,公司报告宣传刊物,战略解码高层访谈,主题归纳层级区分

27、,以卓越与普通相对比的方法提炼素质模型,1,2,3,4,5,6,7,8,确定绩效标准,选择研究样本,收集数据,分析数据,验证素质模型,应用,建造模型,了解战略及文化,构建步骤-高层访谈,访谈提纲要点：战略多数不明确，也难描述讨论SWOT，分析关键的内外挑战探讨未来的大方向探讨未来必须要打赢的仗是什么探讨未来需要什么特质的人员,62,1,2,3,4,5,6,7,8,确定绩效标准,选择研究样本,收集数据,分析数据,验证素质模型,应用,建造模型,了解战略及文化,构建步骤-确定绩效标准,目的：要能找出未来的普通表现者及卓越表现者方法：先根据现有绩效标准选择，找出谁是卓越表现者再根据未来标准分出普通及卓

28、越，而未来的标准来自高层访谈根据未来标准分出普通及卓越：在现有的高绩效员工中选出对未来战略重点贡献最大的人根据战略重点制定选择问卷，如：1.深刻理解战略重点，但没有行动2.深刻理解战略重点，有行动，但没有结果3.深刻理解战略重点，有行动，有一般的结果4.深刻理解战略重点，有行动，有卓越的结果,63,1,2,3,4,5,6,7,8,确定绩效标准,选择研究样本,收集数据,分析数据,验证素质模型,应用,建造模型,了解战略及文化,构建步骤-选择样本,根据未来标准分出普通及卓越：在现有的高绩效员工中选出对未来战略重点贡献最大的人根据战略重点制定选择问卷,64,1,2,3,4,5,6,7,8,确定绩效标准

29、,选择研究样本,收集数据,分析数据,验证素质模型,应用,建造模型,了解战略及文化,构建步骤-收集数据,收集数据可以采用多种不同的方式：问卷调查行为事件访谈小组访谈,65,1,2,3,4,5,6,7,8,确定绩效标准,选择研究样本,收集数据,分析数据,验证素质模型,应用,建造模型,了解战略及文化,不同构建思路的比较,数据有效性,高,低,战略演绎BEI其它,BEI,专家组座谈,问卷调查,低,高,成本,建模方法,战略演绎,素质模型数据库,岗位分析,行为观察,标杆研究,数据质量和做模型的人的能力，共同决定素质模型的质量。,收集数据方式问卷调查,以问卷形式让员工在既定的素质模型内选择想要的素质问题多是由

30、代表某素质的定义的字句组成，供被访者选择也有部分开放式问题，但该类问题越多分析越复杂,问卷调查,行为事件访谈,小组访谈,1,2,3,4,5,6,7,8,确定绩效标准,选择研究样本,收集数据,分析数据,验证素质模型,应用,建造模型,了解战略及文化,收集数据方式问卷调查,行为事件访谈法是通过对被访谈者主导的一系列行为事件进行反复的提问和探究，追究事件发生的细节，从而采集到有效行为数据的结构化访谈方法,人以往表现出来的行为方式是人的未来行为最可靠的预测指标！,收集数据方式行为事件访谈,69,问卷调查,行为事件访谈,小组访谈,1,2,3,4,5,6,7,8,确定绩效标准,选择研究样本,收集数据,分析数

31、据,验证素质模型,应用,建造模型,了解战略及文化,行为事件访谈法,是一种结构化的方法，用于探索被访谈者在过去工作经历中是如何处理一些问题的，在解决问题过程中的所思、所想、采取的行动、以及当时的感受确定绩效标准被访谈者的数量，取决于抽样要求对具体岗位被访谈者的资料，需要进行分析和解码,行为事件访谈法,Typicals:40-60 percentile,Outstandings:Top 10percentile,LOW,HIGH,绩效区分,在选取被访谈者时，要以绩效表现做严格区分,什么是行为事件访谈法（BEI）,人以往表现出来的行为方式是人未来行为最可靠的预测指标！BEI是通过对被访谈者进行反复提

32、问，收集被访者在过去有代表性的事件中的具体行为和心理活动的详细信息，进而通过对所收集信息的对比分析，发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质 即素质在操作层面上，BEI目标明确，追求细节。经过专业培训的访谈者能够像“剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个小时的时间里收集3-4个行为事件完整、详细的信息特点：聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为挖掘人们在实际工作中到底是怎么做的通过深入回顾关键事件揭示成功的核心因素不仅了解知识技能，而且了解动机和特质,传统访谈法 v.s.行为事件访谈法,没有明确规定的原则来进行不同的访谈者之间缺少一致性，访谈往往因人而异不能得到足够多的有效数据用于分

33、析可能会带有偏见,高度结构化的访谈提供一个共同的规则进行访谈能够通过访谈区分一般绩效和优秀绩效比较客观，减少偏见发生,传统访谈法,行为事件访谈法,V.S.,BEI的全过程,第一部分：访谈准备,访谈模版需要准备的材料包括访谈计划录音机和磁带访谈记录本准备一个安静的不受打搅的访谈空间,75,第二部分：访谈介绍,访谈介绍,XX，你好！我是公司的YY，我们目前正与贵公司合作一个_项目。我们要收集大量的贵公司AA类岗位人员在工作中的素材，这些素材包括工作目标、工作内容、工作行为等等。所以我们需要向您了解这方面的情况，这些材料可以帮助我们了解贵公司AA类岗位人员在工作岗位上到底做了什么。我们希望通过这个项

34、目帮助贵公司AA类岗位的人员提高综合能力素质水平，帮助贵公司提高市场竞争力和公司业绩。我会用几分钟的时间让你对我们在接下来的三个小时内做些什么有个整体的了解。这次我们找您来做这次访谈，是因为您比较熟悉这一工作岗位，工作内容。可以帮助我们获得我们所需要的第一手材料。,访谈介绍,现在我介绍一下访谈的基本结构：首先，我会做一个简短的介绍，让您了解一下这次访谈的基本情况，就象我现在做的。然后，请您简单回顾一下你中学毕业后你的学习经历和工作经历。其次，请你介绍一下你目前工作岗位的职务、工作内容、上下级关系以及各类工作上时间精力的投入占比。最后，也是我们这次访谈的主体，请你讲四个最近几年内在你工作中发生的

35、故事。我们需要的了解的是：在这几个故事中，你本人说了什么，做了什么，想了什么，当时的感受是什么。其中，两个故事的结果是你比较满意的，两个故事的结果是你不太满意的或者你认为结果还可以再改进的。,访谈介绍,我们最后的得到的访谈材料要达到这样的效果，别人拿到这份访谈材料，就象看电影一样，清楚的知道这个故事里有谁、当时事情是怎么发生、发展的，你做了什么？说了什么话，当时你是怎么想的。这是我需要得到的访谈材料。为了达到这样的目标，我需要了解非常详细具体的材料，因此，在需要的时候，我会在你讲故事的过程中打断你，甚至有的时候会请你重新再讲一遍，讲的再详细一些。希望你有思想准备，不要介意。另外，我要强调一下，

36、对于访谈材料，我们是严格保密的，只作分析研究之用。公司的任何人和其他的人都不会看到访谈材料。根据这一类访谈的标准作法，需要对这次访谈全过程录音。我需要得到你的许可进行录音。你同意吗？我们需要把你的许可录在磁带上。打开录音机后，我会再会你问一遍这个问题。,访谈介绍,访谈目的:本次项目旨在提升干部的素质水平本次访谈将为建立领导力素质模型提供基础数据或信息聚焦于近两年内您亲身参与的、与管理工作有关的具体事件描述您亲身做过的事情，包括让您感到成功和具有满足感的您觉得应该能够做得更好的需要详细地描述事情发生过程中您自己的行为、语言、想法、感受等可能会时常打断您问问题以确保获取最关键及有效的信息访谈获取信

37、息的保密性获得录音的允许,需要注意的问题,当你与别人交流时，有三件事情会影响到别人的感受：你的用词 15%你的语气 25%你的肢体语言 60%所以，在与访谈者的见面之初，你的肢体语言最重要！,第三部分：了解目前的岗位职责,1、简单叙述个人的教育背景和关键的职业经历（职位+日期）2、关注其中的2 3个关键职位转折：转折期是什么时候；为什么会有这样的转折；3、关键职责、时间分配4、衡量指标5、汇报关系6、主要挑战7、工作动力的来源,职业发展经历,目前职位,职位名称:岗位层级：主要职责：,职位名称:岗位层级：主要职责：,职位名称:岗位层级：主要职责：,关键点:1.地区?2.事件?3.工作内容?工作职

38、责整体工作成果最突出成就岗位层级,请用2-3分钟简单概述您的职业发展经历？您认为最关键的几次职业发展转折点？为什么您这么认为？,被访谈者的其他工作信息,了解目前的岗位职责话术,学习经历请先谈谈你的求学经历工作经历请您简单回顾一下从你毕业到现在的工作经历，我主要想了解工作的单位，职位和工作内容现在工作的回顾我想了解一下您目前的工作，你在这个职位上多久了？相对于您给我一个你职责的清单，我更有兴趣知道你如何在工作上分解你的时间的。就象，将你的工作分成几大块，现在给我一个你的一天、一个星期或一个月的工作描述或内容，你在这几块上面时间是如何分配的？你的直接下属有几个？他们的职位是什么？你的非直接下属有多

39、少？你的直接上司是谁？他的职位？,第四部分 事件访谈,Reiterate重新强调一下讲故事的要求：选择近两年内发生在工作上的跟服务有关的事件(Events）您亲自参与的、在过程中感到特别成功或有挫折感的一件事为什么对您个人来说是让您感到成功/挫折的？选择具体的事件，描述您当时实际做了什么事情，说过什么话，有过的想法以及感受。首先请大致概述事情的前因后果、主要内容，以及您个人参与的关键点或印象深刻的时点聚焦于您自己参与的关键点的细节描述,如何搭建故事的结构？,使用2-3分钟介绍一下故事的背景故事的结果为什么是成功的或遗憾的给故事起一个标题3-5个故事发展的关键点,成功/挫折事件：搭建故事结构工具

40、表,您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？请关注您的参与部分。您觉得成功之处在哪里？您的贡献是什么？对公司的影响是什么？,HAY-被访者的看法,告诉被访者讲故事的环节已经可以了，要进入下一个环节了。为保证组织的持续的、健康的发展，请问您觉得关键人才应该具备什么样的素质？行为事件访谈初步发现：被访谈者突出素质优势：被访谈者明显素质弱势：,故事的探索与询问,在“关键点”之前，你是怎么想的？当时在什么地方？都有哪些人在场？你当时 怎么想的？具体说了什么?做了什么?当时的感受？需要避免询问的问题引导性问题个人的判断或反思的问题,注意问题,需要注意的问题 需要发现FAC

41、T/STAR,你要发现,Feeling“当事情发生时，你是怎么想的呢？”,Action“你当时说了什么？”“你当时做了什么？”,Context“当时你面对的情况是怎样的？”“你的角色是什么？”“还有谁在事情当中？”“事情的结果是怎么样的？”,Thinking“事情发生的那一刻，你正在想什么？”“你当时想什么呢”,记录时，聚焦于被访谈者以“我”讲述的信息不要试图去解码（会造成分心）访谈结束后，要及时总结，抓住故事的主题，以及对被访谈者印象最深刻的地方,记笔记,需要记录比较详细的笔记 尤其是在不被允许录音的情况下,事件访谈话术,好，我对你的背景已经有一个很好的了解。那现在就让我们开始讲几个最近两年

42、内发生的与你工作相关的具体的故事。我们先从一个结果你比较满意的故事开始，这个故事发生在最近两年内，你对你的角色与作用非常满意。当你想到什么故事的时候，不要急于开始讲，我需要你给我一个故事的标题。就象我有一天打开报纸，看到你的照片和一篇关于你的文章，标题是什么呢？标题的组成是你的名字及一个动词，“你做了什么”。在我们进入具体讲故事前，请你先给我一个你要讲的故事的几个主要的或关键的组成部分，故事的开始是什么，故事发展中的几个非常关键的里程碑。我非希望能了解到在这个故事中你的参与你做了什么，说了什么，想了什么，感觉是什么。我们需要将注意力集中在你是主角的场景中。因为我们的时间很有限，所以我们不能什么

43、事情都讲；同时我也不希望因为时间的问题，到故事结束，你还觉得有一些重要的事情你还没有讲。因此，我们才需要将讲述的重点放到你参与的场景中。好，你现在已经给了我一个故事的框架，现在让我们回到开始，带着我重新走一遍这个故事，关键的元素是你在当中具体做了什么。记住，我们的目的是得到足够的材料去写一个关于你的剧本，所以请着重放在你的角色与你的看法上。,行为事件访谈法总结,1.确定绩效标准，选取样本,2.行为事件访谈,3.分析信息，设计胜任素质模型,具体做法,步骤,绩效标准的作用是区分调查样本的绩效优秀组和绩效普通组；绩效标准可以是具体的量化指标，由管理层挑选在这些量化指标方面取得优异成果的员工以及业绩普

44、通的员工；如果量化指标无法获得，则可以由管理层直接提名业绩优秀的员工和业绩普通的员工参加访谈。选择的样本数量最好是20名，包括12名杰出表现者和8名一般表现者，这个数量的样本可以满足统计分析的要求。,设计行为事件访谈问卷，对两组员工进行行为事件访谈，在访谈时，访谈者不应该被告知被访谈者的绩效信息，以保证访谈的科学性；在访谈中，通过一系列问题挖掘员工典型行为的问题，收集优秀员工和一般员工在典型事件中与行为结果有关直接有关联的具体行为和心理活动的详细信息，要求被访谈者列出他们在日常工作中发生的关键事例，包括最成功事件、最不成功事件各三项，让被访者详尽描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、

45、涉及的范围及影响层面；同时要求被访者描述自己当时的想法或感想、想要在某种情况下完成什么，是什么原因使被访者产生类似的想法。访谈时间一般需要13小时，在访谈时，访谈者需要征求被访者同意，对访谈进行录音，以便进行编码分析。,4.胜任素质模型反馈确认,挑选另外一组样本，同样包括绩效优秀组和绩效普通组，运用已经建立的胜任素质模型对两组样本进行访谈，根据访谈信息，对他们的胜任素质进行测评，看测评结果是否与其绩效结果保持一致。将设计的胜任素质模型反馈给相关管理人员和专业人员，听取他们对模型的意见。根据这些意见对模型进行修改。,首先，需要将行为事件访谈录音整理成word文稿。其次，设计胜任素质编码手册，编码

46、手册中，需要列出可能的胜任素质清单，及每个胜任素质的定义。第三，组成编码小组，并对其进行编码训练。第四，进行独立分析编码，由经过训练的编码人员分析杰出与一般表现者的行为事件访谈材料，分析寻找当中的差异，最后形成正式的编码手册。第四，正式编码，任何一份访谈材料需要经过两个编码人员进行独立分析编码。通过行为访谈资料提炼胜任素质特征，对行为事件访谈材料进行内容分析，记录各种胜任素质在报告中出现的频次。第五，对经过编码后的数据进行汇总、记录和统计，对优秀组和普通组在每个胜任素质特征出现的频次进行比较分析检验，找出两组的共性和差异特征，将差异检验显著的胜任特征确定出来。最后，将不同的胜任素质进行归类，根

47、据频次的集中程度，挑选重要的胜任素质，针对这些胜任素质，在行为事件访谈资料中寻找行为特征的信息，对每个胜任素质进行定义，并描述行为要求。,行为事件分析过程,HAY-卡片练习-素质与行为匹配,可选择的素质类别：追求卓越、客户导向、持续学习、团队合作、创新精神、搜集信息、解决问题、沟通协调、交往能力、战略思维、团队领导、发展下属、控制情绪、建立关系、影响他人,第五部分：总结,表示感谢可以回答被访谈者提出的疑问明确给予反馈的时限,98,收集数据方式小组访谈,小组访谈简介EXPERT PANEL：通过一组人员的讨论收集需要的信息。FOCUS GROUP：通过一组更严谨的方法从特定的一群人中，以引导的方

48、式收集到一些以行为为基础的数据信息。,99,问卷调查,行为事件访谈,小组访谈,1,2,3,4,5,6,7,8,确定绩效标准,选择研究样本,收集数据,分析数据,验证素质模型,应用,建造模型,了解战略及文化,焦点小组座谈,对素质模型框架进行验证获取更多的信息,座谈会介绍,素质概念介绍,领导力面临的挑战,头脑风暴：优秀干部应具备的成功素质,讲故事：素质信息收集,焦点小组座谈,收集信息的小组访谈结构设计,只讨论一个族群一个族群最好有三个组：出色的、一般的和第三者的观察每个小组6-8人,对战略和文化充分了解对素质模型有充分认识每组2-3位顾问：一个是引导，一个是记录，一个是概括总结要有很好的引导技巧,行

49、为化的数据明确的素质需求,焦点小组座谈,访谈前的准备明确访谈目的设计访谈步骤决定参与访谈目的设计访谈步骤决定参与访谈人员（卓越、普通、第三方）发出访谈邀请安排参与者的预习工作（可选）,设计访谈议程设计原则让参与者互相熟悉让参与者明白访谈的目的、过程、及方式确保参与者明白规则促使参与者能够坦诚的沟通设定研究的逻辑渐进式诱导参与者的思维（关键工作职责、挑战、出色的标准、成功所需的特质）确保好的时间管理归纳出重点特质,焦点小组座谈,安排预习工作了解他们的成就如何克服困难和面对挑战如是某一种岗位，还可以准备卓越绩效者和一般绩 效者的表现差异：工作职责、工作绩效和工作的行为表现,设计小组访谈议程基于刚才

50、定出的目的，分两组设计一个大约3小时的小组访谈发挥大家的常识和想象力要有时间的议程每组选出一位做报告，两位做练习时的引导者有25分钟设计，5分钟汇报,小组访谈过程（例）,1、本活动的目的（例）为建立招聘毕业生的素质模型而收集信息从大家身上找出成功的基因，使公司可以克隆出或招聘到同样的人员3、活动规则（例）积极参与互相尊重有序发言认真聆听需要录音会议规则,2、相互认识（例）介绍自己的名字来自的公司、岗位、入职时间印象最深的成就（两三句话）一个形容自己的形容词 4、认识素质（例）人的综合特质与工作绩效高度相关以行为的方式体现可持续的可预测未来行为表现,小组访谈过程（例）,5、公司的文化（例）什么是