工程项目管理存在的问题及对策论文17410.doc

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1、1工程项目管理纯在的问题及对策(2)2具体管理措施分析和探讨(3)3工程项目管理的质量管理分析(5)4建筑管理分析与设计管理分析(7)5建设项目文档管理程序分析（10）6营销活动项目化管理的可行性分析.(12)工程项目管理纯在的问题及对策当前项目建设的投资和运行主体呈现多样化。 有的是项目筹资、建设管理、运营、还贷一体化的项目法人制运作；有的则是筹资建设一个单位，运营还贷又是另一个单位；另外许多单位的领导是上级任命的,其任职的短期化行为势必会带到项目管理中，负面影响涉及到项目管理的各个方面。区和行业保护主义仍比较严重 ，在一定范围内 ，招标过程中弄虚作假的现象还比较严重。承发包的价格不合理，有

2、的是建设单位评标办法的导向致使无序竞争,有的压价超过了工程建设的成本价,则极易造成施工项目实施过程中偷工减料，整体工程的质量无法保证。在工程设计中，存在的主要问题有：地质勘察不准确、不完整；设计错漏、设计调整；因自然因素及其他因素而进行设计改变，引起的设计变更和增加。 而这些不是施工单位可以控制的，导致实施中“拆东墙补西墙”，为缺乏合格的施工质量埋下隐患。首先，从建设单位来看，制定的合同条件过度存在“不平等条款”。 招标时几乎由建设单位自定合同文本，条件苛刻。而施工单位为了中标只能违心地承诺“全部确认”合同条件。 由于“不平等条款”的存在，在项目实施过程中，应得索赔的无法索赔，该合理调价的不予

3、调价，因此实施管理非常困难。其次，从施工单位来看，投标时承诺的是一套，施工时又是另一套。 投标时列入标书的项目经理等主要管理人员，实际施工过程中大多很难到位，兑现率比较低；投标时所列计划投入的机械设备，实际施工时却不是全部投入。 在一定范围内客观存在“一流的标书 ，二流的管理 ，三流的设备 ，四流的队伍”的现象，直接影响到项目管理的质量和效果。工程监理应该是从项目科研、设计、施工、验收、交付的全过程多方位地实施监理。 在我国，目前的工程监理，主要注重施工过程中现场的质量监理和验工计价的数量核准、签证等工作。 部分监理公司的监理工程师是东拼西凑而来，监理工程师（现场监理员）有“证”而实际能力不高

4、，对“法律、规范、规则”等不能够熟练掌握，且无实际经验，造成因工程监理不严出现安全或质量问题。 近年来，由于施工和监理的原因造成的房屋倒塌、桥梁断裂、隧道掉拱等“豆腐渣”工程时有发生,给国家和人民生命财产造成了极其严重的损失。具体管理措施分析和探讨前言建筑工程项目管理是一门应用科学，它反映了项目运作和项目管理的客观规律，是在实践的基础上总结研究出来的，同时又用来指导实践活动。项目管理的目的是通过对工程项目施工活动进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的建筑产品，使项目取得成功。因此施工项目管理的对象是项目，管理的目标就是项目的

5、目标。作为一个项目经理，确定自己的地位，项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合的动态的管理，项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。三控制:对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制;二管理:合同管理与安全管理;一协调:协调与业主之间的关系，以及与平行施工单位之间的关系。1项目管理的内容及特点项目管理的内容是研究如何高效率地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效率地施工使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得

6、良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系

7、统管理的特点的(见图1)。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面:对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要;对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用;对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡;合理地、高效利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。图1工程项目管理系统

8、框架图2建筑工程项目管理实施中的具体控制与管理措施建筑工程的项目管理贯穿项目建设全过程，有了组织上的保障以外，还必须依照管理流程，加强工程实施过程的质量、安全、成本和协调管理，并落实管理中的相关措施，以实现项目管理目标。现对实施过程中项目管理的步骤、方法措施具体阐述如下:2.1确定工程项目管理目标在很多情况下，工程管理人员并不知道项目的目标是什么，对于项目管理来讲，它的最终目标是实现效益最大化，这个效益包括经济效益和社会效益，而工程项目的实施归根结底也是为企业目标服务的。管理人员应根据工程要达到的目标，制定计划，针对功能要求及实际条件进行目标管理，进行预控，做到预防为主、过程控制。目标管理是前

9、提，每个管理人员都应该明确目标是什么，这样才能有符合组织目标的表现。质量、安全、进度、成本都是一个项目的控制目标，这三者的关系可以用图2表示，由项目的三大目标组成的目标系统，是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受到它们的影响和制约。比如质量，我们会提出以下几方面的目标:一项建筑要保证三大功能，结构:无不均匀沉降;使用:无渗水、漏水;观感:线条上下左右一条线。根据这样一个目标，可以再提出一些标准，比如三对准:墙与地面砖缝对准，门框边线与砖缝对准，水电末端配件位于纵横砖线的交线上，进出风口、检修孔、喷淋、灯具位置适当准确工程项目管理的质量管理分

10、析一、工程项目管理中质量管理的意义工程项目管理是一项综合性较强的系统管理过程，因此其复杂性也不言而喻。其中整个工程项目管理的核心内容就是质量管理。首先，质量管理贯穿着整个工程管理全过程，从设计、设备、材料、人员、地质、气象、工艺、操作方法、技术采用、管理制度等都有影响质量的因素。因此对质量管理的增强实际上就是对整个工程项目的管理提高。其次，工程项目的管理与工业生产的管理不同，影响工程管理的因素多为可变性因素，不像工业生产一旦形成完整的生产线产品的质量也就相对稳定了，而工程项目的质量则受到多方面的影响，一旦出现问题就会影响到整个施工的进程，导致工程效益受损。最后，工程项目建成后就很难进行根本上的

11、修正和改进，因此一旦出现质量问题就会影响整个工程项目的使用价值，这时不能够挽回的损失。综合这些因素，工程项目的质量管理对工程来说就是主线和关键。二、目前工程项目质量管理的现状1、工程项目的质量管理不规范工程项目的质量管理需要建立在管理制度上，这样才能保证其有的放矢的执行起来，而目前质量管理的规范和要求在一定程度上不能完全执行，包括一些管理上的程式化规范。具体的表现有：1）施工中的组织设计缺乏针对性，指导书不能与实际作业结合起来，导致了质量管理在具体操作上的形式化，没有实际效果。因为每个工程项目的特征不同，因此控制的重点也存在差异，因此不能够千篇一律的制定质量管理制度，尤其是指导书；2）技术交底

12、也存在着管理不到位的情况，导致技术交底不细致，形式化；3）在施工中对质量管理所规定的过程检验和监督执行不到位，作业人员为了工期而偷工减料，而质检人员也不能及时的检查到位，导致了质量管理的缺失；4）质量控制的关键点管理制度和方法不合理，不能起到真正的监督作用。如：在人员、材料、设备、工艺等关键因素的控制达不到工程需求。2、工程项目质量管理缺乏法律意识在法律中明文规定了建筑企业必须遵守国家规定的相关的技术规范、标准，即施工单位有义务也有责任控制每一项工程技术和施工过程保证工程质量。而在实际操作过程中，还有不少施工单位没有法律观念，任意违反操作规程，不依据图纸施工、不按工序操作、技术使用不合理等，造

13、成了工程质量管理的名存实亡。3、工程质量管理缺乏系统性指导工程质量管理缺乏科学的系统性指导，即在管理中没有一个明确的指导方针来规范各个环节的管理细节，这样很难形成一个完整而规范的管理体系，并以此指导具体的质量管理工作，导致了制度的执行力差，没有相应的考核和管理机制做辅助，职权和责任的划分不明确等等问题，当然就造成了质量管理的效果差。三、控制质量管理的基本要点提高管理效果1、工程组织工作的质量工程组织工作是整个工程进行施工的管理基础，而且涉及质量管理的因素包括了人员、设备、材料、方法、环境等，而其中对人员的管理更是最为重要的，因此在工程开始前就要制定合理的管理制度，对整个工程的管理组织进行合理的

14、规划和设计，即通过对工程情况的分析找到关键施工主线并以此制定相应的作业流程、激励制剂、监控措施等，以此构成完整的管理体系，确立指导质量管理的依据。2、对原料的质量管理原材料是工程施工的基础材料，工程的开展也是对原材料的消耗，是质量管理的基本要素之一。在原材料的质量管理中应当保证原材料的引进过程和使用过程中能够实现全程监控，从原材料的采购环节开始层次把关，逐级检验，以此保证原材料的进入施工环节时的型号、质量、数量都与合同以及设计要求相符。3、对施工设备的质量管理施工用的设备虽然不与工程的实体机械接触但是辅助的作用是不可忽视的，因为施工用机械往往承担着挖掘、运输、检测等功能，因此在施工中应当保证对

15、施工设备的管理，尤其是机械化作业中的设备更应当保证其技术参数符合质量规范。因此，在质量管理中应当制定相应的管理制度规范施工机械的使用时长、维护管理、维修方式等，以此提高工程机械的使用效率。4、对工序的管理质量管理的一个最基本的内容就是规范工序，因为工序对于质量的影响是最大的，工序质量管理的重点就是将施工的顺序进行合理的安排，消除工序之间的相互干扰的因素，因此种方式提高每道工序的质量。工序质量控制也存在着一定的不确定因素，因此在合理计划的同时应当作出备案，应对应出现的突发情况。尤其是在施工工程量较大的情况下，更需要做好每道工序的交叉作业施工管理，将监督、检验、预防等纳入到质量管理中。5、对成品的

16、保护质量管理工程项目的工期较长，因此在施工中就会遇到对经完成项目的保护工作，这也是质量管理的一个重要层面，因为交叉作业难免会影响应完成的施工项目，尤其是施工产品，因此质量管理中应当将成品保护的措施和方法纳入到管理制度中，并作出相应的定位管理，以此保证成品的完整和质量。四、利用精益化管理思路来指导质量管理精益管理的思想来自工业生产，但是其管理的精髓却可以应用到工程项目的质量管理中。因为精益管理追求的是人性化的管理及突出的是发挥人的主导作用，让管理成为人员主导遵守的职责。建筑管理分析与设计管理分析建筑项目管理与设计管理的分析项目管理是一种技术管理方法。其知识和方法体系在大多数时间被用于大部分项目，

17、其价值和实用性已得到广泛一致的认可。项目管理有时被用来描述管理持续进行的日常运作的组织方法。对这种方法更恰当的称谓应该是按项目进行管理，即把持续进行的运作的许多方面视为项目，并运用项目管理技术来进行管理。项目管理的标准的定义可以理解为是在项目活动中运用执事、技能、工具和技术来事先确定项目目标。例如，通过项目管理，可以实现图纸设计、工艺设计、施工准备、质量控制、部件装备及测试和原材料采购供应等方面的集成，从而覆盖整个供应链。建筑工程设计的项目管理是建筑工程全过程项目管理的一部分，因为设计阶段的工作决定了建设项目投资的大部分工作，所以设计的项目管理是整个建筑工程全过程项目管理的重要部分。建筑项目前

18、期设计阶段引入成熟的项目管理方法，将对设计进程中的科学决策、资源优化及质量和成本控制起到积极的促进作用。在建设项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得项目设计成功的关键。一个工程设计项目管理的质量、成本、进度等环节的科学管理方法是密切相关的。建筑设计项目管理的基本工作是保证项目的合理性、适用性和经济性，重点放在程序控制、设计优化和投资控制上。建筑设计项目管理带来的技术和经济意义主要是：使建筑功能更为合理或得到提升，使结构安全度和抗震性能提高，减少和避免设计差错。节约建设造价，缩短建设工期，推广和利用新技术。设计就是有目的的创作行

19、为，可以把任何造物活动的计划技术和计划过程理解为设计。建筑工程设计是指建筑物在建造之前，设计者按照建设人物，把施工过程和使用过程中所存在的或可能发生的问题，事先作好设想，拟定好解决这些文本题的方法，用图纸和文件表达出来，作为备料、施工建造的依据，并使整个工程能够在预定的投资限额范围内顺利进行，是建成的建筑物充分满足使用者和社会所期望的各种要求。建筑工程的设计一般包括一个建筑物或建筑群所要做的全部工作，分为建筑学、结构以及给水、排水、供暖、空气调节、电气、煤气、消防、防火、自动化控制管理等多个方面。设计管理直接关系着建筑工程项目的成败，由于设计管理的疏忽会导致建设项目进度缓慢、工程停滞、成本盲目

20、增加甚至产品质量严重受损。以往长期以来，在工程建设领域，工程设计和投资控制工作联系不够紧密是一种普遍现象。在实际工作中，一般都是设计人员根据设计委托进行现场调查，选择方案，进行设计，不同阶段向造价人员提供条件，进行估价或预算。造价人员对工程工程概况，现场情况了解很少，无法将各种影响因素考虑全面。所以工作中既要克服片面强调节约，忽视技术，又要反对重技术，轻经济，设计保守浪费的现象。设计中成本控制认识不足，影响竞争能力。设计人员在设计中一般都比较注重设计产品安全实用，技术先进，强调设计的产值，而对设计产品的经济性不够重视，不抓设计中的经济指标和成本控制工作。设计管理直接关系着建筑工程项目的成败，设

21、计管理的疏忽会导致建设项目进度缓慢、工程停滞、成本盲目增加甚至产品质量严重受损。把设计管理引入到整个建筑工程项目管理中来，由专业化的设计顾问公司和设计管理专家来对方案设计阶段和施工图设计阶段进行有效管理，可以使工程项目管理由被动变为主动，使工程设计质量得以提高，避免因设计造成的浪费，从根本上对工程造价进行有效控制，达到提高投资收益的最终目的。工程设计项目内部管理是项目管理的核心，也是设计单位的核心工作。目前设计企业竞争日趋激烈，只有不断学习、创建研究学习型组织，设计人员的素质才能得到整体提高。同时还要鼓励员工积极创新。设计完成后项目负责人还要关注整个工程设计产品的完整性，它包括方案阶段的设计模

22、型或多媒体；扩初阶段除了满足工艺、使用功能要求外，还应满足甲方招标文件、设备订货的要求；施工图阶段要对各相关部门在评审中提出的意见逐条落实，特别是对法律法规和强制性标准条款的执行情况必须重点检查，以确保施工图审查一次通过。在施工图交付甲方施工以后，项目负责人要主动组织各专业设计人员做好现场施工配合工作，以保证工程设计项目的质量总体得到控制。所以加强对项目负责人的管理是设计院人员素质管理工作的重中之重。工程设计是工程建设的第一阶段，也是重要的阶段，设计阶段是影响工程投资的最主要阶段，是建筑工程项目付诸实施的龙头，设计是否合理对工程质量和工程造价起决定性影响。虽然设计费用一般仅为项目投资的1%3%

23、，但对投资的影响却高达70%80%，在满足同样功能和安全性的前提下，优质的工程设计可降低工程造价5%10%，甚至可达10%30%。建筑工程设计项目管理的具体工作内容如下：第一、接受投资方委托，制定建筑工程设计管理的工作计划，经投资方批准后实施。在计划书中应重点提出技术质量的控制点和设计经济性的控制方法；第二、协助投资方优选设计单位和设计师，特别是优选设计负责人即设计经理。设计经理必须有设计经验和协调设计各专业工作的能力，善于沟通，具有较好强烈的经济意识。好的设计经理是保证设计质量的关键；第三、拟订和商谈设计合同，提出精细化的设计要求和设计任务书。设计合同中应有对设计质量和经济质量优劣的奖惩措施

24、，设计条件应精良详细客观，特殊要求一定要包括在内；第四、监督执行设计进度计划，全过程对设计质量进行跟踪与监控，主持设计方案评审和初审设计评审工作，分阶段提出设计优化意见，保证设计的技术质量、经济质量。使工程设计有序进行是项目管理的重要工作，过程控制是重点环节，本项工作中，对工程设计的优化是技术含量最高的内容，分阶段做好设计优化工作是提高经济质量的保证；第五、设计投资估算、概算、符合性审查分析。这些工作有别于对项目建设造价的审计，通过本阶段的工作主要分析设计优化所带来的经济效益；第六、对设计别更惊醒有效管理，督促设计单位配合做好项目施工过程中的相关工作。施工全过程中对设计也有很高的要求，及时科学

25、的解决有关变更问题和施工中存在的问题是保证项目质量的重要方面；第七、对该建筑工程设计的项目管理工作进行总结，分析管理工作中的得与失，分析通过设计的项目管理给带来的技术经济效益。建设项目文档管理程序分析建设项目文档管理程序分析大型煤化工EPC建设项目是集石油化工、电力、铁路等行业的综合性大型建设项目，涉及行业、专业及人员多而复杂，工程建设周期较长，文档控制工作是集专业知识、信息技术及工程建设经验的一项管理工作，必须采用科学合理手段才能保证工程建设项目的顺利进行。建设项目必须符合“四纳入”“三同步”“三参加”的要求“四纳入”：是指将档案工作纳入项目法人制、招投标制、工程监理制和合同管理制。石化行业

26、同时要求应将文档管理纳入工程计划管理，纳入施工管理及考核范围，纳入领导和工程技术人员岗位职责，纳入经济责任制。“三同步”：下达工程计划任务与提出归档要求要同步；检查进度与项目文件形成要同步；工程验收与档案验收要同步。“三参加”：文控人员要参加与工程管理相关会议及质量检查；参加重要设备、仪器开箱；参加项目建设竣工验收。建设项目各方文件控制管理责任划分1.建设单位职责（1）作为项目建设的法人主体，对各参建单位负有组织、协调、检查和指导的职责。（2）落实领导责任制，组建有监理单位、设计单位、施工单位、调试单位等参建单位参加的文档管理领导小组；建立健全基建文控制度；统一业务标准和规范；构建文控管理网络

27、体系。（3）对建设项目的前期文件、施工管理性文件、竣工验收文件和生产准备及试生产等阶段形成的文件负责收集、整理和归档。（4）对各参建单位移交的交工文件进行检查、验收，并汇总统一编目，编制档案检索工具。2.设计（勘察）单位职责（1）负责收集、整理移交项目勘测、设计阶段形成的勘察设计文件，并按项目、专业对文件进行整理，向建设单位移交归档。（2）按合同或协议规定，编制与建设项目实际情况相符的竣工图和竣工文件，确保竣工图的完整、准确、系统。待添加的隐藏文字内容13.承包商职责（1）负责收集、整理、移交归档承建工程在施工(调试)中形成的各种施工、设备厂商资料、竣工文件，并按合同或协议规定，按时向建设单位

28、移交。（2）负责收集、整理并确认编制竣工图的变更依据的有效性，编制竣工图，完成的竣工图进行审核签字确认。4.监理单位职责（1）负责对承包商在工程建设中文件的形成以及交工文件的编制进行监督与审核，特别是对竣工图进行完整、准确、系统地监督和审查。（2）对在项目监理工作中形成的文件材料进行收集、整理，并按时向建设单位移交归档。项目文件的控制管理声像文件是项目建设历史过程的影像记录，以往一般是由项目行政部和项目管理控制部收集整理，项目结束后移交归档。但在实际项目进行中，往往不能收集到位，造成很多文件难以找到。因此，声像文件应由项目部文控中心直接收集整理，保存在声像防磁专用柜中。项目前期文件，包括可研（

29、可行性研究）、评估、项目建议书、政府审批等，要由相关对口部门收集整理，及时归档。应该在项目立项可研阶段，设专人管理文件，并及时扫描录入计算机文档管理系统中。设计文件（包括总体设计、基础设计、详细设计等）在出版之前应由设计审查部门对其内容进行审查，文控中心应对其出版的版式进行审查，要求采用成册交付，每册厚度不超过5厘米，采用封面和脊背可插入式硬塑质文件夹，并且尺寸要统一。营销活动项目化管理的可行性分析营销管理是以需求管理为核心的从市场营销战略规划到营销策略组合的一个完整的过程。然而, 目前的营销职能组织与运作模式存在许多问题。因此,企业要想生存和发展就必须对这种传统的营销管理模式进行创新。营销策

30、划、市场调研、营业推广和公共关系等大量的市场营销活动具有目的性、一次性、独特性的特点,具备了项目的特点和项目化的基础。一、现有的营销管理模式存在的问题 (一)营销管理组织结构缺乏灵活性大多数企业营销部门的组织结构是一种专业化组织(职能型、产品型、市场型和地理型),即职能化组织结构。按职能专业化设置的组织结构大都是 “金字塔式组织”。这种传统的“金字塔式组织”存在的弊端突出表现在: 1、高度集权; 2、组织各部门形成“仓筒”,协调困难; 3、业务流程支离破碎,整合功能薄弱; 4、信息传递失真; 5、对下级的监督、激励弱化;6、职能重叠或者职能空缺会造成管理上的重叠、失真问题。 (二)营销策略安排

31、缺乏系统性目前,许多企业实际的营销管理活动表现为许多营销事件的简单相加。营销管理的各项决策和操作往往过分依靠操作者的经验和感觉,而缺乏在时间和空间上的系统性和科学性。其主要表现为: 1、策略安排前后缺少衔接; 2、策略之间不能相互呼应; 3、整个营销管理过程缺少连贯性。 (三)营销成本管理盲目粗放现实的营销管理中成本管理上常常缺乏总体考虑,带有很大的盲目性与随机性。企业在抢占市场份额的过程中,由于时间紧迫、任务重,往往忽视战略规划,短期行为居多。这种粗放式管理主要指预算管理缺失,对成本核算没有细化,即对销售费、差旅费、电话费、业务招待费、广告费等项费用没有进行细分。 (四)营销管理方法缺少科学

32、性实际工作中采用的营销管理方法偏重定性方法、较少采用定量方法。二、营销活动项目化管理的实施根据营销项目的特点,可把营销项目的生命周期划分为以下四个阶段:启动、计划、实施和收尾。具体实施步骤如下:(一)营销项目启动营销项目的启动阶段的主要有两项工作:分析市场机会和确定市场营销的目标。根据初步拟定的营销目标,首先进行市场营销调查与研究活动,研究行业竞争结构现状,收集相关的信息,统计并对各种数据进行量化;其次将得出的定量结果与二手资料进行交叉分析与处理,得出结论;最后运用SWOT分析方法将企业所面临的外部机会与威胁,内部优势与劣势进行分析,形成分析市场机会的正式的市场调研报告。在这一阶段可以运用的工

33、具和方法主要包括调查表、SWOT分析方法、风险性分析、敏感性分析等。(二)营销项目计划营销项目计划阶段的主要工作有:设计市场营销组合,制订具体的市场营销行动方案(做什么、谁来做、何时做、需要多少成本等)。首先需要建立有效的组织机构,从营销部门、研发部门、生产部门等部门共同协调,以营销部门为主,组成项目小组。针对现有市场机会的分析结果对已有的产品组合进行重新审视,结合实际情况对产品组合进行调整,进一步规范产品组合的宽度、深度和相互关联性,使之具有较强的竞争力。其次营销部门根据产品的成本、市场需求以及竞争状况,确定合适的定价方法,建立具有竞争优势的价格体系。同时,营销部门需要开发并合理调配人力资源

34、,组建高素质的销售队伍,进行产品的推广和促销。总之,营销项目的计划过程的主要工作是做好集成计划和各个专项计划,尤其要明确4P营销组合工具的配置状况。这一阶段可以运用的工具和方法主要包括WBS、OBS责任分配矩阵、过程失效模式及后果分析、甘特图、网络计划技术、关键路径法、估算技术、ISO9000质量管理体系、质量控制技术、合同评审、采购程序等。(三)营销项目实施营销项目实施包括执行和控制两个过程。营销项目的执行过程的主要工作有按照计划过程中拟定的任务分工,营销团队成员根据各自的工作进度,加强相互间的沟通,采用适当的方法完成工作任务。项目管理方法注重团队文化,在本质上需要企业全员参与,强调团队精神

35、,讲求沟通与合作,需要将项目管理的理念融入企业文化之中。所以在营销项目的实施过程中要求员工有系统思维,即能认识到管理企业范围内的所有营销项目,而不是数量有限的个别项目,是涵盖项目、项目组的由点到面的系统管理模式和管理组织。营销项目的控制过程的主要工作有应用项目管理软件,及时发现问题,采取纠偏措施,使各项营销活动的结果尽量回归到原计划的轨道上来。这一阶段可以运用的工具和方法主要有激励理论、S曲线、挣值分析、里程碑控制、赶工期法、费用预算法、质量检查表、因果分析图、控制图、流程图、实验设计等。(四)营销项目收尾必须加强项目绩效评估和管理收尾。这一阶段涉及的主要项目管理活动及可交付的主要成果包括项目移交审核,合同收尾,行政收尾。这里指的是单个的营销项目向营销项目组管理移交。实际工作中,相对于合同收尾而言,对管理收尾重视不够,应针对这个薄弱环节,撰写经验总结报告,做好知识管理。在这个阶段,主要工作任务是获得用户反馈,对各个营销项目的实施进行审计、评估。结合营销项目生命周期的延伸,存档项目档案,建立经验教训档案库,从而进行知识管理,以利于营销管理持续有效开展。使用的主要项目管理工具有项目总结报告。至此,完成单个营销项目的管理。