库存管理课程设计.doc

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1、目录1国内中小企业库存管理的现状1.1中小企业库存管理的现状.31.2国内中小企业库存管理的特点.41.3存在的主要问题.52 企业库存管理合理化的重要性2.1 库存管理合理化的作用62.2 库存的不利影响73 库存管理中的需求预测方法简介3.1定性预测法83.2时间序列分析法.93.3因果联系法.93.4模拟.94 现代企业库存管理的几种形式4.1 联合库存管理10 4.2 供应商库存管理104.3 零库存105 参考文献.11【内容摘要】通过对我国中小企业库存管理现状的分析,更加明确了库存管理在现代采供中的存在的主要问题以及库存管理的重要性,最后介绍了现代企业库存管理工作中相关预测方法和几

2、种库存管理形式【关键词】 中小企业 库存管理 预测 管理形式1国内中小企业库存管理的现状1.1中小企业库存管理的现状 案例一:X公司是一家小型医疗仪器制造公司，随着业务规模的不断扩大，X公司也遇到了多数中小企业发展壮大中都遇到的问题，即伴随不断扩大的销售额而产生的日益增长的库存压力以及畅销产品时常缺货的问题。据统计，2006年，公司的平均库存金额在400万元左右，而产成品及原材料则多达100多种。X公司2006年产成品销售收入及相关产品及原材料平均库存金额如下： 产品名称销售收入（万元）销售收入百分比库存金额（万元）库存金额百分比301型红外线治疗仪350070%4010%302型红外线治疗仪

3、70014%4010%303型红外线治疗仪3006%4010%其余产品8种50010%28070%合计5000100%400100%经过进一步的调查发现，X公司在库存管理中，时常发生301、302型产品的缺货，而其余几种产品，由于销售量不大，反而在库存中滞留了大量的原材料和产成品库存。在日常库存管理中，X公司针对各种物料采用统一的管理方法，即每月盘点一次库存，做到帐物相符。在原材料采购和生产中，X公司为每种材料设置了统一的安全库存，若仓库发料后发现安全库存不足时，则通知采购部门按照固定的数量采购。由于不同物料采购的提前期不同，因此，时常出现材料到货时间不一致的情况，造成缺货停工或积压。上面这个

4、公司的情况在我国中小企业中较为广泛，通过对中小企业的研究发现，我国中小企业的现状如下：1.依旧存在很多错误的观念对于很多的中小企业，库存管理的概念还等同于仓库、库房的概念，丝毫没有意识到库存对于企业运转的重要性。从财物上讲，库存占去了企业大量的资金，是企业现金流的关键；从企业运转上讲，是企业各部门协调的中转站，显示企业整体运行的状况。不但工作人员缺乏这样的观念，很多中小企业的管理者以及老板也非常缺乏这种意识，观念的错误直接导致企业很多计划决策的不合理。2.管理手段落后，依旧依靠经验管理（1）对物料的管理。很多企业对于仓库的理解还在于停留在库房的阶段，材料入库就万事大吉。商品保养不及时，造成大量

5、库存商品积压损坏；仓库盘点不及时，仓库有多少库存都不清楚，导致重复购买，资源浪费且占据大量资金；仓库工作人员责任不明确，货料丢失现象严重，且帐面与实际不相符等等问题，都是中小企业所头痛的事情。客观原因由于企业不具备很好的硬件条件，对仓库进行有效的管理。但更主要的是仓库管理思想的落后和采用的仓库管理方法的不合理。（2）对人的管理。企业仓储人员管理不合理，或者根本缺乏一套行之有效的管理措施。导致问题主要有以下两个方面：第一，人员责任不合理。表现为责任不平均，少数的人承担大部分甚至全部责任，其余人则做事不负责或者根本不做事。第二，缺乏有效的激励措施。一方面由于责权不均衡导致内部问题多多，影响士气，激

6、励措施不能及时有效地解决这些问题；另一方面由于缺少激励措施或者激励措施不合理，导致积极性不高，相互推卸责任等问题。(3) 机构设置不合理，以及信息技术水平落后导致的信息沟通不畅中小企业中，很多时候顾客的需求是不稳定的，且存在很大的波动。由于公司机构设置上的不足，或者信息技术水平的落后，导致不同部门之间沟通缓慢或者不畅，一旦相应生产计划得到变化，不能第一时间传达给相关负责人。结果各个部门独立运行，在生产计划，物料计划，采购计划以及销售之间，不能很好地沟通，出现应急问题就会相互指责扯皮，最后不了了之，只能逼着采购去做紧急采购，逼着供应商紧急出货。1.2国内中小企业库存管理的特点中小制造企业库存管理

7、的特点我国许多中小制造企业不同程度地存在家底不清，反应不灵的特点。到目前很多中小制造企业的库存管理工作大部分仍是靠手工进行的。为此，国家提出了要把推进中小企业信息化进程放在企业发展的优先位置，充分利用信息技术，不断提高企业应用水平，提高企业的开发创新能力、经营管理能力和竞争力。然而，中小企业在其信息化的进程中却举步维艰，信息化程度很低，即使计算机接入了互联网，也仅仅用于文字和账表的处理，没有通过使用信息系统改变企业的管理模式和决策程序，致使企业对家底摸不清，对市场变化反应不灵。这种特点是由中小制造企业库存管理的不足引起的。库存管理方式过于经验化。完全凭经验和存货使用功能为依据进行分类管理，对所

8、有存货采用统一的库存控制方式，没有对重点存货进行重点管理，是一种较为粗放的库存管理;没有科学规范的方法，只能设置较高的安全库存以应付企业经常面临的预期外需求，而不是根据不同存货的服务水平以及各自提前期来确定;库存控制仍然停留在库内各种存货的量上，没有意识到存货的积压能够造成企业流动资金的减少，对企业的影响很大;对于库存的成本计算，每年底才进行一次，这基本是事后统计，对于库存的控制没有作用。信息化程度低。据中国中小企业信息化发展报告显示，目前中小企业信息化存在的主要问题是，仍有相当数量的中小企业对信息化促进企业发展的作用、效果以及政府支持信息化建设的政策措施了解不够。虽然有高达调研数量80%的中

9、小企业具有接入互联网的能力，但用于业务应用的只占44.2%，只有9%的中小企业实施了电子商务，4.8%的企业应用了ERP。由于信息化程度低，多数中小制造企业经常出现账实不符的情况，库存管理者要及时完整地了解信息十分困难。不能动态反映实时库存和消耗，管理效率低下。由于信息化程度不高，因此对于同一种材料的多次入库和多次领用，是很难计算实时库存的，即使材料入库和材料领用是采用集中记账方式，但又为材料的采购查询和消耗查询带来困难，因此手工记账方法根本难以提供材料的及时库存和消耗情况。同时，由于企业的原材料和配件的消耗是一项经常性事物，材料库存涉及的材料种类繁多，数量不均，而且每天还会消耗大量的原料和配

10、件，用手工的方式处理大量的出入库清单，还要及时核对实物，管理效率非常低下。许多企业经常由于原材料库存数目不清造成采购不及时或过量采购，从而引发缺货损失或库存积压问题。信息不能共享。由于信息不能共享，各部门之间的沟通又不及时，生产部门根本不能及时了解库存状况，因此对于生产的组织和计划就显得被动和盲目;采购部门不能及时了解原材料的消耗和库存，无法把握和控制原材料采购的进度和时机;财务部门就无法真正进行成本核算和成本控制。在这种情况下，企业领导无法了解库存积压情况、缺货情况、现有生产情况等方面的准确信息，企业就无法下达有效的生产计划。同时，由于企业与供应商、经销商之间存货信息不能共享，使得整个供应链

11、运行不畅。存货控制缺少定期稽核制度。存货稽核只能通过实物盘点，目前财务只是核算各类存货的总账，明细分类账由仓库建立，原材料仓库、在产品仓库和产成品仓库分散，没有集中管理，没有一套完整的台账。财务部门通常不参与存货盘点工作，账实是否相符无法确定。1.3中小企业库存管理中存在的主要问题l 、我国物流和库存管理研究缺乏综合眭。我国物流理论研究的两大领域一一物资流通和交通系统， 都从研究者固有的立场和视角出发， 片面地强调某个局部的功能要素， 缺乏综合性， 导致了人们对物流认识的偏差。适合我国国情的物流理论尚缺乏深入研究， 同时部分理论研究与实践严重脱节， 理论成果的可操作性不强。2 、企业缺乏先进物

12、流配送和库存管理的理念。我国在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠内部资源进行自我调整很难赶上市场变化的速度， 因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上， 强化核心竞争力， 而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。3 、企业原有的信息化建设水平较低。很多企业在日常管理的过程当中， 只注重管理与生产系统基础信息的收集， 虽然在这方面取得了一定成绩， 但这些信息资源的利用效率和利用水平仍然较低；而对于外部信息资源的开发利用， 许多系统只收集与企业内部相关的信息， 而对于外部信息中特别是互联网信息的有效搜索、整理、开发和利用的手段、方法和技术还存在很多不足之处。4 、企业物流配送流程和措施存在缺

13、陷。我国物流配送是伴随连锁经营发展而发展的， 从配送空间上， 基本上没有形成跨区域配送； 从配送能力上， 配送中心建设规模不大， 商品配送量小； 从配送目标上， 基本限于行业范围， 社会化配送少； 从配送的组织与管理上， 网点布局不合理， 配送服务2 企业库存管理合理化的重要性案例一：广州市某知名面粉厂的原料库存管理该厂一贯非常重视原料采购管理，早年已引入了ERP管理，每个月都召开销-产-购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，

14、一年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。案例二：佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理同是粮食行业的“白燕”面粉厂，也非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。他们也有类似的月度联席会议，讨论销-产-购计划，但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策(请注意：白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!)。当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存。该公司有3万吨的原料

15、仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存，仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货，无形中充当了临时仓库。正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利，这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。2.1 库存管理合理化的作用 改善服务质量。持有一定数量的库存有利于调节供需之间的不平衡，保证企业按时快速交货，能够避免或减少库存缺

16、货或供货延迟给企业带来的经济损失。 节省订货费用。订货费用是指订货过程中为处理每份订单和发运每批订货而产生的费用，即物资采购费用和产品销售费用。这些费用与订货批量的大小无关而与订货次数有关。如果持有一定数量存货，增大订货批量，减少订货次数就能节省订货费用。 节省作业交换费用。作业交换费用是指生产过程中更换批量时调整设备，进行作业准备所产生的费用。作业的频繁更换会耗费设备和工人的大量时间，新作业刚开始时也容易出现较多的产品质量问题，这会导致成本的增加。而通过持有一定数量的在制品库存，可以加大生产批量，从而减少作业交换次数，节省作业交换费用。 提高人员与设备的利用率。持有一定量的库存可以从三个方面

17、提高人员与设备的利用率。第一，减少作业更换时间。第二、这种价值不增加任何附加值，防止某个环节零部件供应缺货导致生产中断。第三、当需求波动或季节性变动时，使生产均衡化。2.2 库存的不利影响持有一定量的库存虽然会给企业带来有利的一面，反过来讲库存对企业运营管理也会带来不利的影响。 大量库存要占用大量的资金，影响企业资金的周转。如果企业管理制度不健全、管理不善，就会很容易在某个环节，造成不良资产。 库存要发生库存成本。库存成本是指企业为持有库存所需花费的成本，它包括占用资金的利息、储藏保管费、保险费、库存物品价值损失费用等。 高库存掩盖企业生产经营中存在的问题。主要表现在以下几个方面：1）当废品率

18、和返修率很高时，一种很自然的做法就是加大生产批量和在制品库存。2）掩盖工人的缺勤问题、技能较差问题、劳动纪律松驰和管理混乱问题。3）掩盖供应商的供应质量问题、交货不及时的问题等。4）掩盖企业计划安排不当的问题、控制生产不健全的问题等。总之生产经营中的诸多问题，都可能用高库存掩盖。通过上述对库存利弊的分析，可见在企业运营管理中，如何对库存加以控制，使其既能为企业经营有效利用，又不会给企业带来太多的负面影响力，就必须制定出正确的库存管理策略。3 库存管理中的需求预测方法简介制定库存和供应计划的所在环境瞬息万变,因此,库存管理变得非常复杂,库存量看起来经常会过大,过小,物项类错误或者地点存在问题。随

19、着经济状况的不断变化，某时段看起来过小的库存量容易在随后的时段变得过大。预测是供应管理的重要内容，直接影响数量和交付。制定好的决策必须对使用量，供应，市场条件，价格等进行预测，所以，预测就显得尤为重要。预测的重要就在于它能够在自觉地认识客观的基础上，借助大量的信息资源和现代化的计算手段比较准确的地揭示出客观事物运行中的本质联系及发展趋势，预见可能出现的种种情况，勾画出未来事物发展的基本轮廓，提出各种考验相互替代的发展方案，这样就使得人们具有战略眼光，使得决策有了充分的科学依据。3.1定性预测法德尔菲法德尔菲法是在专家会议意见测验法的基础上发展起来的一种预测方法。它以匿名的方式通过几轮函询征求专

20、家们的预测意见，预测组织者对每一轮意见都进行汇总整理，作为参考资料再寄发给每个专家，供他们分析判断，提出新的预测意见和结果。如此几次反复，专家们的预测意见渐趋一致，预测结论的可靠性越来越大。德尔菲法具有三大特点：匿名性，专家用书面形式回答预测问题，不必写名字；反馈性，通过多次轮回反馈沟通信息；统计性，即对每次的反馈信息都要进行统计处理。 德尔菲法主要用于技术发展、重大工程项目、重要经济问题、长远规划、产业结构调整等问题的预测研究。预测的组织程序如下。 （1）确定预测课题和预测内容，并成立预测负责小组。 （2）设计函询调查表，准备有关材料。 （3）选择与预测领域有关的专家。专家人数一般1050人

21、为宜。 （4）用函询调查表进行反馈调查。反复三至四轮后，专家们的预测意见趋于一致时，即可停止反馈调查。 （5）对预测结果进行统计处理。其处理方法按预测事件不同主要有：对于事件实现时间的预测问题，通过采用中位数代表预测意见的集中度，用上、下四分位数之差表示预测意见的离散度。专家会议综合预测法专家会议综合预测法是由预测组织者召开专家会议，在广泛听取专家预测意见的基础上，然后综合专家们的预测意见作出最终预测结论。应注意下列几点：（1）应根据预测内容和任务选择专家（2）专家会议的规模要适中，一般以10人左右为宜。（3）应向专家提供有关预测的的资料，以及需要讨论研究的具体题目和要求。（4）预测组织者不宜

22、发表影响会议的倾向性意见，只是广泛听取意见，最后综合专家意见确定预测结果。业务主管人员意见综合预测法 是指预测组织者邀请本企业的经理人员和采购、销售、仓储、财务、统计、策划、市场研究等部门的负责人作为预测参与者，向他们提供有关预测的内容、市场环境、企业经营状况和其他预测资料，要求他们并结合自己掌握的市场动态提出预测意见和结果，或者用会议的形式组织他们进行讨论，然后综合作出最终的预测结论。 应注意下列几点：（1）应选择有关部门的业务主管人员参与预测。 （2）要求业务主管人员熟悉市场、有较强预测分析能力。（3）应定期将市场总形势和企业的经营情况提供给业务主管人员。（4）对定性描述的预测结果，应进行

23、综合分析和论证，以消除某些主观因素的影响。（5）对定量描述的预测结果，一般可采用简单或加权平均求综合预测值。销售人员意见综合预测法指企业直接将从事商品销售的经验丰富的人员组织起来，先由预测组织者向他们介绍预测目标、内容、预测期的市场经济形势等情况，要求他们利用平时掌握的信息结合提供的情况，对市场商品销售前景提出预测意见和结果，最后综合得出最终的预测结论。应注意下列几点。 （1）应从各部门选择经验丰富的有预测分析能力的人参与预测。 （2）应要求预测参与者经常搜集市场信息，积累预测资料。（3）预测组织者应定期将市场总形势和企业的经营情况提供给预测参与者。（4）预测组织工作应经常化，并对预测成绩显著

24、者给予表彰，以调动他们的积极性。（5）对销售人员的估测结果，应进行审核、评估和综合。其综合预测值的计算，可采用简单或加权算术平均法。3.2时间序列分析法时间序列分析预测法:将预测目标的历史数据按时间的先后顺序排列称为时间序列,然后分析它随时间的变化趋势,外推预测目标的未来值移动平均法移动平均法:根据时间序列资料,逐项推移,依次计算包含一定项数的序时平均数,以反映长期趋势的方法指数平滑法3.3因果联系法是假定需求与某些内在因素或周围环境的外部因素有关。常见的因果联系法主要有：回归分析、经济模型、投入产出模型、行指标等。3.4模拟模拟是用电子计算机对真实系统在一定环境下各要素的相互作用进行有条件的

25、模仿试验，并求得数值解的一种数量分析方法。4 现代企业库存管理的几种形式4.1 联合库存管理简称JMI。JMI是一种以协调中心的联合库存管理系统为基础，能很好的将供应链系统中，因各节点企业的相互独立库存运作模式而致使需求被放大现象得以解决，该方法是一种有效提高供应链同步化程度的方法。该方法还要求供需双方将库存计划一起制定出来，同时也要参与到库存管理中来，在零售供应链的过程中，供应商和零售企业都要能从相互之间的协调性进行考虑，尽可能的保持双方预期供需的一致性，尽量杜绝和减少需求变异和放大的现象。4.2 供应商库存管理供应商管理库存方法，简称VMI，其是指在同一个目标框架下，供应商负责对库存进行管

26、理、监督和修正，使企业库存管理得到持续改进的一种合作性的策略。该方法的具体做法为，通过 Internet或EDI，供应商获取到零售企业的 POS数据，并根据 POS数据，对于零售企业每一期的每一类产品、每一种规格的销售量，供应商都能够从中获知，然后再通过自动补货软件，制成订单，零售企业确定该订单后，供应商就可以将商品直接发到零售企业。在这一全部过程中，零售企业不用作任何库存，其冲破了传统那种各自为政的库存管理模式，充分将供应链的集成化管理思想体现出来，更是适应了当前市场变化的要求。4.3 零库存零库存(zero inventory)可追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实行准时制(j

27、it：just in time)生产，在管理手段上采用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产(pull Manufacturing),以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现jit的这个过程中，也相应的提高了相当于生产活动的管理效率。而生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料(包括原材料、半成品和产成品)在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。也就是说零库存的关键不在于适当不适当，这和有否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。案

28、例：台湾雀巢与家乐福的供应商管理库存（VMI）计划雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利雀巢（HenriNestle）设立于1867年，总部位于瑞士，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数约全球有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，1959年设立于法国，全球有9061家店，24万名员工。台湾家乐福为台湾量贩店龙头，拥有23家店。雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR（EfficientConsumerResponse有效顾

29、客反应）方面的推动更是不遗余力。1999年两家公司更协议在ECR方面做更密切的合作，台湾雀巢在1999年10月积极开始与家乐福公司合作，建立整个VMI计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客（家乐福）库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。一、雀巢与家乐福的关系现状雀巢与家乐福的关系只是单纯的买卖关系，家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，决定购买的种类和数量，所以雀巢对家乐福设有相对应专属的业务人员，在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行

30、联机。二、双方的投入在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设置专门的对应窗口，其他包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与计划，并逐步转变为物流对物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。经费的投入上，在家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费，也没有其他额外的投入，雀巢方面除了EDI建置外，还引进了一套VMI的系统，花费约250万新台币。三、实施VMI所取得的成果在具体的成果上，除了建置了一套VMI运作系统与方式外，在经过近半年的实际上线执行VMI运作以来，对于具体目标达成上也已有显著的成果，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%（超越目标值），家乐福物流

31、中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右，而且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下，订单修改率也由60%-70%的修改率下降至现在的10%以下。在双方合作关系上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的症结点陆续浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率，同时掌握销售资料和库存量来作为市场需求预测和库存补货的解决方法。另一方面雀

32、巢在原来与家乐福的VMI计划基础上，也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性参考文献: 1 廖金福. 库存管理入门. 广东经济出版社, 2004 2 王耀球，施先亮供应链管理机械工业出版社，2009年1月，第1版 3 Razmi J.，Hosseini Rad R.，Sangari M.S. Developing a two- echelon mathematical model for a vendor- managed inventory(VMI) systemJ. The International Journal ofAdvanced Manufacturing Technology，2009. 4 陈芳企业库存管理及策略分析魅力中国，20099 5 米歇尔R.利恩德斯. 采购与供应管理.机械工业出版社,2009 6 唐纳德.沃尔特斯. 库存控制与管理.机械工业出版社,2005