供应链核心企业形成探究论文21209.doc

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1、 目录内容摘要1关键词1Abstract1Keywords1一、供应链管理的基本思想 3二、供应链环境下的核心企业 3（一）基本认识 3（二）21世纪面临环境主要特征 3（三）供应链环境下供应链目标 3三、供应链核心企业的作用 4四、供应链核心企业应具备的条件 6五、供应链核心企业的形成分析 7（一）合作伙伴的选择 7（二）提高企业核心竞争力 7（三）客户关系管理 10（四）核心企业在链条中拥有纵横捭阖的“身板” 11六、国内企业在供应链链条中转变地位的建议 14 参考文献18 致 谢20供应链核心企业形成探究物流管理专业摘 要：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原

2、材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。本文对供应链管理的基本思想和供应链环境下的核心企业的背景进行了分析，阐述了供应链核心企业的作用和地位，对供应链核心企业形成所具备的条件以及核心企业如何形成等方面进行了较为深入的探究，并就国内企业如何在供应链环境下从供应链的底层向控制层（核心企业）的转变提供了一些建议。关键词：供应链管理；核心企业；Supply chain to explore the formation of the core businessAbstract：Supply ch

3、ain is built around the core business, through the information flow, logistics, capital flow controls, from procurement of raw materials, intermediate products and final products are made, and finally by the sales network to deliver products to consumers in the hands of the suppliers, manufacturers

4、, distributors, retailers, until the end-users together into a whole chain of functional network structure model. Through this paper the basic ideas of supply chain management and supply chain environment, the core business of the background analysis, then the core business of the supply chain to il

5、lustrate the role and significance, and finally focused supply chain with the formation of the core business and core conditions aspects of the business to explore how to form. Through analysis of the text, but also to a certain extent, to some domestic enterprises in the supply chain from the suppl

6、y chain environment to control the bottom layer (core business) to provide some valuable changes in the proposal.Key words: Supply chain management; core business;在国内我国，自供应链概念的引入，到具体的实践和发展操作实践，速度发展速度很快。管理学者和企业家们已经充分认识到竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的较量。实践表明，供应键链运作的好坏以及整个供应链竞争力的大小，在很大程度上取决于供应链上的核心企业的影响力。

7、然而在供应链环境下，删了这些文字国内企业在供应链的整个链条中，担当的角色往往处在链条的底端。“渠道为王，终端制胜”，国内企业无论是作为供应商、制造商、分销商还是零售商的角色，总弄不好渠道，做不成终端，既做不好渠道，又做不成终端，在链条中受制于人，因此，企业如何成长为供应链中的核心企业，实现在供应链环境下从供应链的底层向控制层（核心企业）转变是个值得探讨的课题。一、供应链管理的基本思想（一）“横向一体化”的管理思想。强调企业的核心竞争力，这也是当今人们谈论的共同话题。为此，要清楚地辨别本企业的核心业务，然后在狠抓核心资源，以提高核心竞争力。 （二）非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并

8、与业务伙伴结成战略联盟关系。 （三）供应链企业间形成的是一种合作性竞争。合作性竞争可从两个层面进行理解：一是过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；二是将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争，这实际上也体现出核心竞争力的互补效应。 （四）以顾客满意度作为目标的服务化管理。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。 （五）供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。这几个流在企业日常经营中都会发生，但过去是间歇性或者间断性的，因而影响企业间的协调，最终导致整体竞争力下降。供应链管理则强调这几个流必

9、须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标。 （六）借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。 （七）更加关注物流企业的参与。在供应链管理环境下，物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。供应链管理强调的是一种从整体上响应最终用户的协调性，没有物流企业的参与是不可想象的。 供应链是以核心企业为中心的网链结构，即认为供应链是以核心企业为中心，用户需求为导向，通过控制前馈的物料流和反馈的信息流及资金流，将供应商、制造商、分销商直到最终的消费者连成一个整体的功能网链模式。其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可

10、能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。二、供应链环境下的核心企业（一）、基本认识供应链环境下的核心企业是指某一主导企业，该主导企业充当企业群体的核心，通过某种共同利益所产生的凝聚力把相关企业(节点企业)吸引在自己周围，构成一个价值网链。供应链环境下的核心企业，既可以是制造商、也可以是供应商或零售商企业。供应链上的节点企业都具有独立法人地位，各企业之问没有任何行政上的隶属关系，他们之间的体系的构成不靠政府部门的行政手段，而是通过某种共同利益所产生的凝聚力把众多企业联系起来。实践表明，供应键运作的好坏以及整个供应链竞争力的大小，在很大程度上取决于供应链

11、上的核心企业的影响力。（二）、21世纪面临环境的主要特征1.信息爆炸的压力； 2.高新技术的应用； 3.技术进步越来越快； 4.市场和劳务竞争全球化； 5.产品研发的难度越来越大；6.可持续发展的要求；7.全球性技术支持和售后服务；8.用户的要求越来越苛刻。（三）、供应链环境下的供应链的目标1信息共享； 2.过程同步； 3.合作互利； 4.交货准时；5.响应敏捷；6.服务满意。三、供应链核心企业的作用（一）、核心企业是供应链管理的信息交换中心。来自最终顾客的需求信息通过不同层次和不同渠道传递到核心企业，核心企业经过处理，再把分解后的需求信息(订单等)发送给上游供应商。一批订单完成后，再依相反的

12、方向从上游企业(生产商)将供货信息反馈给核心企业，经过核心企业处理后，再反馈给下游企业。于是，核心企业就成了供应链上的信息交换中心，供、需信息在此交融，经过处理后产生的各类信息传递到供应链的各个节点。由于供应链的运作效果在很大程度上取决于网络中信息交换的质量，因此，要想通过信息共享达到物流顺畅、产品增值的目的，就必须提高供应链上的信息传递质量，核心企业在这方面无疑起着至关重要的作用。(二) 、核心企业是供应链管理的物流中心。供应商按订单将半成品或产成品送达核心企业的配送中心后，核心企业按照规定执行分捡、包装、加工等操作，并将生产的产成品配送给分销零售商，最后由分销零售商送达给最终用户，这样便形

13、成了以核心企业为集散中心的物流系统。在这里，核心企业扮演着对物流集散、配送进行调度的角色：向供应商适时发出物流需求指令，向销售商适时发出供货指令，以保证各个节点都能在正确的时间、正确的地点得到正确数量的零配件或产成品，既不造成缺货，又不造成库存积压，把对供应链总成本的影响减至最低限度。(三) 、核心企业是供应链的结算中心。核心企业在供应链的资金结算中同样也处于核心地位。配送中心的送货清单与零售商通过Internet或EDI传送过来的收货清单对单后，形成应收账款(对零售商而言)：供应商通过电子方式发送的送货清单与核心企业的收货清单对单后，形成应付账款(对供应商而言)。在这里，核心企业作为结算中心

14、的地位能够保障资金在供应链的各节点中通畅流动，进而推动物流的无阻性。(四) 、核心企业是供应链的协调中心。供应链包含一个由建立、运行、解散构成的完整的生命周期历程，从建立时的组织发起工作、运行过程中的沟通协调工作直到解体后的善后处理工作，核心企业都起着连接和协调的作用。核心企业必须协调各个方面的利益关系，以保证整条供应链的效益最大化。在追求整条供应链的效益最大化的过程中，可能会出现某些个体企业利益遭受损失，某些个体企业利益增加的情况，这就要求核心企业必须将利润在整条供应链中进行合理分配，以维护供应链的公平性和公正性，并能有效激励供应链的合作伙伴关系进一步发展下去。（五）、核心企业是供应链的资金

15、周转中心。供应链不仅是一条联结供应商到消费者的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在产业链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。但供应链上的节点企业必须同步、协调运行，才有可能使链条上的所有企业都能受益。而所有企业的收益都要通过整个链条上的产品销售才能实现。整个资金链都市由核心企业从用户回笼再分别拨给上游企业和下游企业。如果资金不顺畅，不仅会影响供应链的正常运行，而且可能导致产业瘫痪。四、供应链核心企业应具备的条件（一）、核心企业必须具有影响力核心企业应该具备的第一个也是最重要的一个因素，就是它必须具有影响其他企业的能力。作为供应链上的其他企业（肺核心企业）来

16、说，为了自己的利益，必然会对加入供应链的获利情况作一个判断，如果加入后获利更大，有利于企业的发展，那么他们就会愿意加入供应链，反之则会将自己有限的资源投向更能使自己获利的其他供应链中去。（二）、核心企业必须具备吸引力吸引力是指核心企业所具有的吸引供应商和分销商加入供应链的能力。核心企业的吸引力主要表现在两个方面：市场占有率和商业信誉。市场占有率越高，说明该企业在市场上所拥有的市场份额越高，高市场份额常常意味着可以为其他合作企业带来竞争优势，因此，产品的市场占有率高会对其他的供应商和分销商产生巨大的吸引力。一个企业是否能得到其他企业的合作，还与企业的商业信誉有很大关系，因为处于核心地位的企业能否

17、按时与供应商或者分销零售商结算有关款项，对其他企业加入供应链的影响是很大的。供应商如果不能及时获得回款，可能会直接殃及其正常的生产活动，而且在供应链本身就是一条链的情况下，这种影响力极有可能回造成连锁反应。因此，处于主导地位的核心企业应该不但有能让供应商分销零售商有加入供应链的信心，从而有利于建立并持续发展供应链合作伙伴关系。（三）、核心企业必须具备融合力融合力是指核心企业在经营思想与合作精神、企业文化等方面与其他企业相互交融的能力。核心企业的经营思想与合作精神具有重要的影响。任何企业都会把它的经营思想反映到企业的经营活动中去，反映在与合作伙伴的合作态度上，核心企业若能着眼与长远利益而不为眼前

18、利益所趋动，把与供应商和分销零售商建立长期的合作伙伴关系放在第一位，与它们结成长期联盟，达到风险共担、利益共享，这样才能有助于形成供应链的合作伙伴关系，提高供应链的整体绩效。核心企业的企业文化同样具有重要的影响。核心企业的企业文化应该具有灵活适应性，因为形成以核心企业的企业文化为基础、具有该供应链鲜明的“供应链文化”，这对整条供应链的绩效也是非常有价值的。五、供应链核心企业的形成分析（一）、合作伙伴的选择供应链合作伙伴关系必须考虑几个要素：核心竞争力，不断变换的顾客期望，外包战略；具体选择合作伙伴必须遵循企业自身满足下面几方面的意义：1、减小不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可

19、以通过相互之间的合作消除。通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确。 2、快速响应市场集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。3、加强企业的核心竞争力以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。 4、用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。 （二）、提高企业自身的核心竞争力先进的管理机制，创新的安全理念和紧跟时代脉搏的企业文化，将机制、理念和文化高度有机的统一在一起，就形成

20、了独一无二的力量，这就是企业的核心竞争力。当然，仅仅具备这种竞争力是远远不够的，还要在如何提升这种竞争力上下功夫：1、培育企业核心竞争力，要对核心竞争力有清醒的认识核心竞争力有三个方面的要点；企业组织独有的，存在于企业组织内部的，在长期的经营与管理过程中积累的多种能力的集合。不能只靠其中的某一种能力来形成，这种能力不是在短期内形成的，而是长期积累的过程。2、对培育和提升核心竞争力进行战略规划核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相结合。战略定位尤其重要。企业的战略定位首先要从环境角度加以分析，企业处于复杂的商业、经济、政治、技术、文化、社会环境中

21、，由于企业所处环境的不确定性，就要求对企业的环境性质进行最大限度的分析，找出处理各个不同的重要环境因素的最有用的方法；其次要对企业拥有的组织资源进行客观的认识，对优势与劣势的客观认识应该基于对相同和相关企业进行全方位对比的基础上，通过在不同层面的多维比较，才能确保认识的客观性；再次要对不同的利益相关者的期望进行认真的考察，企业在运作过程中，能否得到利益相关者的一定程度的理解相当重要，只有在企业的外围部分形成较明确的共同体，企业抵抗系统风险的能力才能有所提高。3、培育核心技术能力和创新能力现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性,而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新.一个企业要在

22、竞争市场中有立足之地，要培育和提升自己的核心竞争力,必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。在技术创新过程中，要注意两方面的问题.一是要以市场为导向.技术创新目的是为了通过技术创新来形成自身的核心技术，创新核心产品，从而占领和创新市场.二是要以“合作“为突破口.在进行技术创新时,由于受自身条件的限制,不可能独自建立自己的研发系统，更没有能力承受研发活动的市场风险.因此,必须向外界获取新技术和能力，通过市场手段获得企业需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才,也可以通过与拥有互补优势的另一企业建立战略联盟，或兼并收购拥有某种所需要的专长的企业，为己所用，将外来的不同知识有效地沉淀在

23、企业内部，形成存在于企业内完整的知识体系，从而达到培育和提升核心竞争力的目的。4、创新管理,建立合理的治理结构要培育和提升企业的核心竞争力,就必须加快建立现代企业制度，提升企业的战略决策、财务管理、采购管理、营销管理、质量管理等能力,只有这样才能有效保障企业核心竞争力的提高。5、发挥自身优势,实施“专而精“的策略“专而精”战略是企业培育和提升核心竞争力的基本战略选择。专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力，做成“强”的、有竞争力的企业。企业要打破传统的思维定式，又要从竞争对手和市场空缺中寻找机会，创造“先发制人”的优势，争取成为市场的先入者。真正做到与众不同，形成特色和专业优势。具体可从以下几

24、个方面入手：集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。寻找自己的潜在能力，真正了解自己。从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。6、重视企业文化建设，创新企业文化企业文化是人的价值观念,是员工对整个企业发展乃至制度的一种认可,属思想范畴.企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展、创新、创造的源泉，企业文化是企业特有的,是企业在长期发展过程中逐步积累、提炼出来的，它具有独特性。一种开放的、尊重个人的积极向上的企业文化是现代中小企业发展最需要的，它是核心竞争里的重要因素，企业文化

25、的高低决定了企业核心竞争力的强弱.中小企业必须抓住两点建设企业文化.一是要培育企业独特的企业精神.中小企业必须拥有自己独具特色的经营理念、价值观、道德观和精神风貌.独特的企业精神能使企业全体员工团结一致,充满凝聚力和活力,使得企业长盛不衰.二是要提高企业的学习能力,建立学习型企业和创造型企业，为培育和提升核心竞争力提供全方位服务。综上所述，打造企业核心竞争力非一日之功，其培育过程也不是一劳永逸的，随着市场边界的变化越来越快，目标开始变得飘忽不定，对目标市场的占领顶多只是暂时性的，要重视企业发展战略的正确的定位,重视企业管理系统核心竞争力的培育,重视以市场为导向的技术创新,重视企业的信息化建设和

26、企业文化的建设、培育高素质的企业家,充分利用政府的各项优惠政策.在这些策略的实施过程中,企业应从注重外部环境的变化到注重自身资源、能力的融合积累,逐步形成自身特有的核心竞争。（三）客户关系管理客户关系管理的实现，可从两个层面进行考虑。其一是解决管理理念问题，其二是向这种新的管理模式提供信息技术的支持。其中，管理理念的问题是客户关系管理成功的必要条件。这个问题解决不好，客户关系管理就失去了基础。而没有信息技术的支持，客户关系管理工作的效率将难以保证，管理理念的贯彻也失去了落脚点。实现CRM的关键成功因素 具体到CRM的实现，我们应该关注如下七个方面。这对CRM的成功实现是大有好处的。1、高层领导

27、的支持。这个高层领导一般是销售副总、营销副总或总经理，他是项目的支持者，主要作用体现在三个方面。首先，他为CRM设定明确的目标。其次，他是一个推动者，向CRM项目提供为达到设定目标所需的时间、财力和其它资源。最后，他确保企业上下认识到这样一个工程对企业的重要性。在项目出现问题时，他激励员工解决这个问题而不是打退堂鼓。2、要专注于流程。成功的项目小组应该把注意力放在流程上，而不是过分关注于技术。他认识到，技术只是促进因素，本身不是解决方案。因此，好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略，并找出改进方法。3、技术的灵活运用。在那些成功的CRM项目中，他们的技术的

28、选择总是与要改善的特定问题紧密相关。如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间，这个企业应该选择营销百科全书功能。选择的标准应该是，根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。4、组织良好的团队。CRM的实施队伍应该在四个方面有较强的能力。首先是业务流程重组的能力。其次是对系统进行客户化和集成化的能力，特别对那些打算支持移动用户的企业更是如此。第三个方面是对IT部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。最后，实施小组具有改变管理方式的技能，并提供桌面帮助。这两点对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。5、极大地重视人

29、的因素。很多情况下，企业并不是没有认识到人的重要性，而是对如何做不甚明了。我们可以尝试如下几个简单易行的方法。方法之一是，请企业的未来的CRM用户参观实实在在的客户关系管理系统，了解这个系统到底能为CRM用户带来什么。方法之二是，在CRM项目的各个阶段（需求调查、解决方案的选择、目标流程的设计等等），都争取最终用户的参与，使得这个项目成为用户负责的项目。其三是在实施的过程中，千方百计的从用户的角度出发，为用户创造方便。6、分步实现。欲速则不达，这句话很有道理。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个最重要的问题，而不是毕其功于一役。7、系统的整

30、合。系统各个部分的集成对CRM的成功很重要。CRM的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。（四）核心企业在链条中如何拥有纵横捭阖的“身板”1、核心企业拥有的力量即核心竞争力，不同模式的的供应链存在不同的优势：良好的企业文化；合理的组织结构；先进的技术；不同凡响的创新能力等。现对这些核心竞争力进行分析：企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核

31、心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强

32、，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方

33、式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业

34、的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9

35、）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的

36、能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。 （11）MIS。MIS（Management Information System，管理信息系统） ，是一个由人、计算机及其他外围设备等组成的能进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统。2、核心在链条中如何实施他的控制力（具体的运行）从供应商的采购再到制造商的生产然后再到销售及最终用户，涉及到采购管理，供应商选择和管理，运输管理，物流成本管理，财务管理，运筹学

37、，设施规划，市场营销学等各学科。建立在管理学的基础上，运用好MIS的的预期和控制功能，把握好“四大商”“四大流”的合理运行，抓住核心竞争力，使企业能够控制整个链条。六、国内企业在供应链链条中转变地位的建议（一）、企业的供应链管理，仍然需要遵循市场经济规律市场经济规律仍然是经济发展的主导。事实证明，无论在何种情况下，无视市场经济规律的管理方式只能将企业发展带入死角。企业要认识到自己建立的供应链联盟必须以市场经济的客观规律为指导，循序渐进。这是供应链管理需要注意的首要一点。（二）、简单地照搬已往的成功案例，是很难实现投资回报的供应链管理能帮助企业提升市场竞争能力，但是不同行业的供应链却是各有特点的

38、，如果仅是照搬某些国际知名企业的成功案例，对企业自身的状况没有进行详尽的分析，该企业进行供应链管理的投资回报是很难实现的。（三）、进行供应链战略管理的环境分析是企业有效战略决策的前提和基础。其环境分析主要是针对企业内外部发展条件的分析。详细的外部环境分析可以使企业在管理上趋利避害，把握机会，规避风险；而正确的内部条件分析可以帮助企业在发展中扬长避短，抓住优势，克服劣势。 企业的外部环境因素包括一般的环境因素和行业环境因素。一般的环境因素主要是指政治环境、经济环境、社会文化背景、技术水平环境等，而行业环境则是企业的直接环境因素。企业所处行业的整体发展状况、发展规模和趋势、行业消费者的特征、行业竞

39、争结构等，这些都是企业进行供应链管理必须了解的前提。外部环境因素通常是不会以企业的单一意志为转移的，企业需要通过详细分析自身所处的外部环境，才能找到适合自己的发展空间，确定自己的物流发展战略。 内部条件相对于外部环境因素没有那么复杂。一般来说，企业的内部条件是具有可控性的，是企业供应链发展的基础。对内部条件的战略分析需要了解企业内部各因素之间的联系、比例、地位，以及企业相关利益的分配；需要了解企业内部各种有形的、无形的资源，对有形的设备、材料和无形的人力、企业文化、技术水平等条件进行准确地分析了解。（四）、现阶段的中国供应链企业，对技术和信息的投入仍需要加强随着经济全球化的不断深入，市场发展对

40、企业的技术要求也越来越高。中国企业在供应链管理运作中，对高新技术的应用和重视度仍需进一步加强，仓储管理和运输调度的合理化仍存在欠缺，尤其是在物流信息系统方面的投入和发展滞后，不能及时满足国际市场日益增长的需求。高度技术化、高度信息化是现代制造技术的发展趋势。这就要求制造企业建立可靠的信息平台和快速有效的流通方式，推进供应链管理的时效性，提高应变能力；持续性地进行技术学习、应用、更新，不断提升企业的技术发展水平。（五）、对于企业供应链的成本控制，应该从全局考虑，综合评定，忌以点代面正如马士华教授指出，供应链管理是一种集成的管理方式，通过管理使供应链的运作达到最优化，以最少的成本，使供应链从采购开

41、始，到满足最终客户的所有过程，把合适的产品以合理的价格，准确地送到消费者手上。由此可知，供应链管理并不是简单地降低个体成本，而是通过对各个供应环节的优化来降低总体供应成本，从而使企业获得 “ 第三利润源” 。其间，有些环节的个体成本存在需要增大投入的可能性，例如技术研发，但其增大投入的结果却能使其他相关环节的个体成本降低，形成良性循环，企业的总体成本也因此大幅下降。目前制造企业在供应链管理优化中存在的一个典型误区就是片面地要求所有的个体进行成本压缩以期实现总体成本下降，但在个体成本降低同时，却忽略了某些个体环节的成本改变对其他关联环节的连带影响。降低成本，应该对所有供应环节进行综合评估，通过对

42、历史数据的分析，确立合理的成本比例，这是企业供应链管理优化特别需要注意的。（六）、在供应链中，生产物流管理无疑是企业供应链管理的关键环节，供应链管理的目标就是实现整体最优，任何关于物流的问题都应当从该企业所处的供应链整体效应去考虑，生产物流管理无疑是企业供应链管理中的关键环节。在过去的经验教训中，不少企业简单地认为供应链管理只需要对企业自身的原料供应和对客户的成品供应进行管理；于是频繁地要求供应商的缩短交货周期，同时又不断提高自身成品库存来满足市场的需求变化，忽视了生产物流的管理，造成恶性循环。生产物流管理的主要作用就是在资源优化的基础上，以最低的成本和最快的速度制造出最好的产品，满足市场对产

43、品的各项要求，提高企业的反应能力和效率，是企业生产活动与物流活动的有机结合。随着市场需求的变化，现代企业生产逐渐从粗放型向精细型转变，拉动式生产成为生产物流管理的主体。看板管理是拉动式生产的典型方式，即协调的管理公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必需的数量制造出来的一个信息系统。日本丰田公司的巨大成功使看板管理成为生产效率的完美体现。日本和西方发达国家的企业从实行看板管理至今，也经历过一个漫长的摸索阶段，很多发达国家企业已开始将看板管理从人工向电脑自动化过渡。看板管理在中国兴起的时间虽然不长，但中国企业不必要浪费太多财力、精力在这方面的摸索上，可以考虑通过研究国外企业的成功经验等来建

44、立适合自己的看板管理，如果条件许可，可以考虑直接实行电脑化看板管理，电脑自动化是看板管理现代化的必然趋势。通过看板管理，可以将企业的生产流程优化，使企业生产技术、设备、能力等因素有机组合，在制造过程中实践出最优的物流线路。待添加的隐藏文字内容3（七）、综合性人才的培养作为企业的无形资产之一，企业选用人才的优劣直接影响各项管理措施的执行力度，而供应链管理更需要具备多方面知识、技能的综合型人才。网络的普及使信息流通速度不断加快，这也给管理人员提出了更高要求。中国供应链管理企业在摸索供应链管理初期普遍存在人才匮乏的问题。在供应链管理、制造技术、业务流程、信息系统等知识方面，管理人员往往只是了解其中一

45、方面，这就造成了供应链管理中的理论和实际错位，一些措施在实际管理中无法落到实处。但在实际管理中很难要求企业管理者面面俱到，只有进行必要的知识培训使管理人员了解与自身管理工作相关的知识、信息，才能促进相互协作能力。要实施有效的供应链管理，需要管理人员具备丰富的供应链管理知识，同时也需要对企业的业务流程、技术水平等状况有一个清晰的了解，更需要具有能不断进行自我信息更新的能力。这样，才能在实行供应链管理时将理论、实际、市场变化有机的结合起来。本文对供应链管理的基本思想和供应链环境下的核心企业的背景进行了分析，阐述了供应链核心企业的作用和地位，对供应链核心企业形成所具备的条件以及核心企业如何形成等方面

46、进行了较为深入的探究，并就国内企业如何在供应链环境下从供应链的底层向控制层（核心企业）的转变提供了一些建议。希望本文对于供应链环境下国内企业地位的转变有所价值。一直相信企业才能救国，企业才能强国，希望国内的企业越来越好！参考文献1（美）鲍尔索克斯 等著.马士华，黄爽，赵婷婷 译供应链物流管理M.高等教育出版社2 马歇尔.L.费希尔：合适的产品供应链A.价值链管理哈佛商业评论精粹译丛C.北京：中国人民大学出版社，20013 约翰科伊尔：企业物流管理供应链视角M.北京：电子工业出版社，20034 罗青军、朱明伟：基于客户联盟的顾客价值创新流程重塑研究J.大连理工大学学报（社会科学版），2005（3）5 刘卫民、陈继祥：价值创新的市场利基识别研究J.工业工程，2004（11）6 马士华、林勇：供应链管理（第2版）M.北京：机械工业出版社，20057 杰费里.P.温瑟尔著，王永贵译：精益供应链管理M.大连：东北财经大学出版社，20058 马士华、林勇.供应链管理 M.北京：机械工业出版社，2001.9 刘瑾.供应链管理：企业提高竞争力的有效途径J，经济管理文摘，1999.6,22-24.10 Fisher M.L., What is th