中小企业成本控制问题的研究.doc

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1、目录摘要1引言11中小企业成本控制的方法概述21.1作业成本法21.2成本企划法21.3定额成本法21.4标准成本法31.5侧推成本法42我国中小企业成本控制的现状分析42.1生产成本控制侧重于宏观需要42.2生产成本控制缺乏市场观念.42.3成本管理理论内容僵化手段老化42.4依赖现有成本会计系统,不能满足全面成本控制的要求.43现阶段我国中小企业成本控制的局限性53.1中小企业受到自身规模的限制53.2成本管理观念模糊，管理方法陈旧53.3缺少战略眼光，忽略市场需求53.4成本管理程序和机制存在缺陷54解决我国中小企业成本控制应注意的问题64.1产品设计成本管理和投产后的成本管理同样重要6

2、4.2降低产品成本要从战略层面考虑，不能忽视对企业价值的分析.64.3短期成本和长期成本相结合64.4管理者对成本控制全面观点，成本控制不能仅局限于生产活动和降低成本64.5建立“社会平均水平”观念64.6成本控制应该与不断变化的外部经济环境相适应74.7创新成本控制理论和手段75解决我国中小企业成本控制的对策85.1中小企业的价值链分析85.2采用作业成本管理思维85.3发挥企业文化在成本控制中的作用85.4加强成本控制的基础性工作95.5加强重大项目可行性研究95.6提高资金利用率105.7利用信息技术，建立完善的成本管理信息系统105.8应从战略层面来考虑成本消减105.9重视成本差异化

3、105.10中小企业生产成本控制的绩效评价.11综上所述11参考文献12中文摘要我国经济正在飞速发展，中小企业发展尤为迅速，现在中小企业已在推动国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥着重要作用。但是许多中小企业在迅速发展的同时，由于忽视对成本费用的管理和控制，使得企业的利润率水平不高，许多中小企业甚至出现利润率负增长。中小企业成本控制的现状不容乐观。市场经济条件下企业的竞争越发激烈。竞争的焦点主要体现在企业如何能够更有效地进行成本控制。 各个行业、各种类型的企业纷纷认识到降低成本是企业未来战略发展的重要方向。因为成本控制是企业增加盈利，提高经济效益的根本途径之一，也是企业抵抗内外压力在竞争中求得

4、生存和发展的主要保障。企业必须要重视成本控制，针对中小企业自身特点和实际状况来分析中小企业在成本控制体系中存在的问题，然后探求全面加强中小企业成本控制的有效可行的方法。因此，如何通过有效的方式来降低成本，探索强化成本控制的有效途径，完善成本控制理论和方法体系，是我国中小企业日前和将来密切关注的问题。本文将围绕成本控制展开谈论并提出治理方法。Abstract: Since reform and opening up of Chinas rapid economic development，small and medium enterprises have become the impetus f

5、or national economic development and maintain social stability plays an important role But many small and medium enterprises in the rapidly developing at the same time，due to neglect the cost of management and control， making the level of corporate profit margins are not high，many small and medium-s

6、ized or even negative growth in profit margins This article will focus on cost control and started to talk about governance关键字：成本控制 方法 对策引言：随着市场经济的不断发展，以及政府逐步加大对中小企业的扶持力度，中小企业成为当今经济生活中最活跃的因素。截至2006年10月底，我国中小企业数已达到4200多万户，占全国企业总数的99.8%，中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的58%，生产的商品占社会销售额的59%，上缴税收占50.2%。从以上数字可以看出

7、，中小企业在我国国民经济中占有重要的地位。然而，中小企业由于其规模小，资本和技术构成较低，在市场竟争中常常处于劣势。如何降低成本、提高竟争优势不仅是中小企业目前急需解决的首要问题，而且是保持国民经济强劲活力的重要内容。市场经济条件下企业的竞争越发激烈。竞争的焦点主要体现在企业如何能够更有效地进行成本控制。 各个行业、各种类型的企业纷纷认识到降低成本是企业未来战略发展的重要方向。因为成本控制是企业增加盈利，提高经济效益的根本途径之一，也是企业抵抗内外压力在竞争中求得生存和发展的主要保障。企业应重视成本控制，针对中小企业自身特点和实际实际状况。分析中小企业在成本控制体系中存在的问题，探求全面加强中

8、小企业成本控制的有效可行的方法。因此，如何通过有效的方式来降低成本，探索强化成本控制的有效途径，完善成本控制理论和方法体系，是我国中小企业日前和将来密切关注的问题。中小企业成本控制问题的研究1中小企业成本控制的方法概述先介绍成本控制的几种基本方法，企业根据自身情况选用不同的成本控制法。 1.1作业成本法(1)作业成本法是以“成本动因”理论为基本依据的一种成本核算方式。它的基本原理是产出消耗作业、作业消耗资源。在计算产品成本时，将着眼点从传统的“产品”转移到“作业”上，以作业为核算对象，首先根据资源动因将资源费用分配到作业，再由作业动因追踪到产品，最终得出产品成本。它以顾客链为导向，以价值链为中

9、心，对企业的“作业流程”进行根本，彻底的改造，强调协调企业内部员工与外部顾客之间的关系，从企业整体出发，协调各部门，各环节的关系，要求企业物资供应，生产和销售等环节的各项作业形成连续，同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。1.2成本企划法成本企划应用的基本思路：（1）以全生命周期为基础、以市场为导向制定目标成本。基本公式是：目标成本=预计市场售价目标利润。(2)产品设计阶段的成本挤压。这一过程可以表示为成本的“设定分解达成(再设定)(再分解)(再达成)”，反反复复以至无穷，直到达到目标成本。（3）产品生产制造阶段的成本分解

10、和压力传递。将目标成本的压力细化到班组，甚至个人和供应商身上。(4)试生产阶段的信息反馈控制。通过试生产过程中的反馈信息及时查漏补缺，加强内部管理，完善成本控制管理工作，通过各种奖惩措施促使成本企划的思想目标能够最大程度地实现。(5)目标成本的优化。产品要适应市场竞争的需要就必须不断的进行调整和优化使目标成本的设定跟上技术和市场变化的脚步，这样，成本企划的整个流程就形成了一个完整的循环过程，不断改进，不断完善，始终能适应瞬息万变的市场。1.3定额成本法定额成本法是以事先制定的产品定额成本为标准，根据产品的实际产量计算产品的定额生产费用以及实际费用脱离定额的差异。在生产费用发生时，就及时提供实际

11、发生的费用脱离定额耗费的差异额。让管理者及时采取措施。控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。在定额法下。产品实际成本的计算与其他成本计算方法不一样。其他成本计算方法是在生产费用实际发生额的基础上减去在产品成本。计算出完工产品成本，而定额成本法却是在定额成本的基础上。加上或减去脱离定额的差异、定额变动差异来计算完工产品的实际成本的。1.4标准成本法标准成本法是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的事中控制和生产过程完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成本计算方法。其计算程序如下:（1）制定单位产品的标准成本。(2)计算实际产量的标准产

12、品成本。(3)计算标准成本差异，将计算出来的差异计入到各种专设的差异帐户中。（4）根据完工产品的实际产量和单位标准产品成本。计算完工产品的成本。并予以结转。(5)计算并结转标准成本差异帐户结转销售产品的成本。有了标准成本，就可以把它作为事中控制和事后计算的基准。实际发生的成本汇总后要分解为与标准成本重合的标准部分和与标准成本偏离的差异部分。并进一步分析差异的原因。为管理决策提供有用的成本信息。因此，企业可根据产品的各项标准消耗量（如材料。工时等）及标准费用事先计算出来产品的标准成本。同时利用标准成本与实际成本相比较企业可以分析差异产生的原因，采取相应的措施。控制费用的支出，逐渐达到标准成本的水

13、平，从而可以不断降低产品的实际成本。1.5侧推成本法倒推成本法是与传统成本计算法方向完全相反的一种成本计算方法。传统的生产成本的记录、归集和分配，是随着材料与产品实体的转移而转移，即生产成本的会计记录与生产成本发生的实物流程是同步的。而倒推成本法则是一种当产品完工或销售时，倒过来计算在产品、产成品等生产成本的成本计算方法。倒推成本法适用于那些采用适时生产制度而使存货水平很低的企业。由于企业存货水平比较低，产品成本就会直接进入销售成本，而不必经过存货环节。因此，管理人员认为不值得针对在产品，产成品及销售成本的追踪上浪费时间。即使存货水平较高。但只要它是相对稳定的，那么传统成本法与倒推成本法也会产

14、生基本一致的结果。所以该方法也适用于采用适时生产制度以外的企业。小结：成本控制的方法的选取与企业的生产问题有着重要的联系，若某些企业只考虑直接成本，就已经是成本过高出现亏损了。即便剔除早已支付的固定资产投资，只从当期现金投入与产出角度来看，企业即使将所有产品全部销售收回的资金仍不能弥补投入生产的资金，这就是说，企业的生产已经是入不敷出了。如果不采取行之有效的方法扭转局面，企业将会越生产越赔钱，最终危机将不可逆转。所以成本控制对于企业生产运作是至关重要的。2 我国中小企业成本控制的现状分析目前我国中小企业的管理者们逐步认识到了成本控制的重要性,也加强了成本规划和成本控制,但仍有很多企业的管理者存

15、在这样的误解,即成本控制就是根据成本计算的结果进行的,通过成本计算取得的实际成本资料,与计划指标进行对比,进而采取措施进行改进。这种事后的控制活动虽然能取得一定效果,但由于成本费用已经发生,成本降低的成果只能在下期生产经营活动中体现出来,因而不能有效地降低当期的成本费用。中小企业生产成本控制的现状如下：2.1生产成本控制侧重于宏观需要生产成本控制是企业的一项综合管理,是企业内部经营管理的需要。但很大一部分中小企业并未意识到这一点,它们实施的生产成本控制,仅限于国家颁布的财务法规的遵守与执行上,只是为了应付上级部门的检查或为了向上级主管部门汇报工作的需要。这是为美化自身年度经营管理业绩的一项宏观

16、需要,忽略了生产成本控制对企业经营管理的实际效用。2.2生产成本控制缺乏市场观念生产成本是一个企业生产经营效率的综合体现,是企业投入和产出的对比关系。低成本意味着以较少的投入提供更多的产品和服务,意味着高效率,但未必就是高效益。我国许多企业通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本。这样,产量越高,单位产品成本就越低,在销售量不变的情况下,企业误认为简单地降低成本就意味着增加效益,失真的信息导致生产成本控制决策出现误区,似乎产量越大,成本越低,利润越高。2.3成本管理理论内容僵化手段老化许多企业只注意生产过程的成本控制,忽视供应过程和销售过程的成本控制;只注意投产后的成本控制,忽视投产前产品

17、设计及生产要素合理组织的成本控制。一些企业的事前成本控制薄弱,成本预测,成本决策缺乏规范性、制度性,成本计划缺乏科学性、严肃性,造成生产成本控制的盲目性。生产成本控制的手段仍处于手工操作阶段,IT技术在生产成本控制活动中真正发挥作用的很少。2.4依赖现有成本会计系统,不能满足全面成本控制的要求生产成本控制方法单一,构成简单,不能深入反映经营全过程,不能提供各个环节的成本信息,以及各个环节成本发生的前因后果,从而误导企业经营战略的制定。另外,传统的生产成本控制对象局限于财务成本方面的信息,不能提供决策人员、管理人员所需的资源、作业、产品信息。小结：虽然我国提供给中小企业的外部环境越来越宽松,对中

18、小企业扶持力度也在不断增强,然而提高经济效益的根本途径是要积极开展成本管理活动,其中,成本控制又是成本管理中的重要内容。如今许多中小企业的成本控制现状却令人担忧,管理者对成本控制的理解存在着诸多误区,并由此导致中小企业经济运行质量不高,难以做大、做强并全面地参与市场竞争。因此必须对其加以改进和完善。3现阶段我国中小企业成本控制的局限性3.1中小企业受到自身规模的限制企业内部规模经济是促进经济增长的动力，也是降低产品单位生产成本的有效途径。中小企业由于受自身规模的限制，无法像大公司或跨国公司一样享受规模效益。高昂的营业成本，包括租金、水电费、劳资等，都使中小企业感到无法承受。凭借规模经济取得的产

19、品成本优势，是中小企业所望尘莫及的。3.2成本管理观念模糊，管理方法陈旧(2)目前，有相当一部分中小企业的成本管理观念还不够清晰，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，忽视成本和费用的消耗;还有部分中小企业虽然重视生产过程中的成本管理但忽略了生产、经营、技术全过程的成本管理;其次，成本管理方法陈旧而单一，据调查，大多数中小企业使用的成本管理方法是品种法和分步法，只有少数企业采用分批法计算成本，表明我国中小企业的生产组织还比较粗放，对消费的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。使企业未能获得全面的发展竞争战略，会逐渐削弱中小企业的竞争能力，难以适应市场经济的发展。3.3缺少战略眼光，忽略

20、市场需求任何一个企业都是以利润最大化作为其经营目标之一，但是，产品在市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内有限伸缩，如果企业成本超过市场价值，就会出现生产越多亏损越多，难以在市场竞争中取胜的问题。事实上，很多中小企业的市场观念还很滞后，多数还局限在“以产定销”的传统模式，一旦市场需求已饱，企业成本可能会高于社会平均成本，企业的产量越高，所造成的损失就越大。3.4成本管理程序和机制存在缺陷目前，多数企业成本管理系统基本是服务于存货计价及收益确定目的，重视事后算账，缺乏经营控制，忽略了成本管理的事前预测和管理决策，这样容易出现账面成本不健全，报表流于形式等现象

21、，可能会给企业带来现实的或潜在的损失。另外，上级对下级的考核偏重于对产值和上交款完成情况的考核。在这种情况下，成本节超与效益高低对管理者并无多大压力，下级部门也就自然更多地关注于产值和上交款的完成，往往会人为地调整成本、乱摊成本、不计或少计成本，使得成本不能真实反映企业耗费水平，形成企业行为短期化。小结：企业要在发展的道路上走得更好，就要认识到企业自身的缺陷，从而突破局限，更新理念，创新机制，不要让陈旧的管路模式阻碍前进的步伐。4解决我国中小企业成本控制应注意的问题虽然目前中小企业的管理者们逐步认识到了成本的重要性，也加强了成本规划和控制，但是仍然有很多企业不能充分理解其成本行为，成本管理还存

22、有很多缺陷。由于成本控制经验有限，所以总结现阶段我国中小企业成本控制中存在的不足之处，找出应该注意的问题，以便能更好地寻找到解决问题的对策。4.1产品设计成本管理和投产后的成本管理同样重要受传统管理模式的影响，中小企业的管理者只注重对生产过程中各种耗费进行控制，而忽视对生产前的研究开发成本的控制，现代的管理者已经认识到知识的重要性，往往也重视企业产品的开发，但遗憾的是，却少有人能对产品的设计和开发的成本进行控制，结果，企业花大价钱的投人，却得不到相应的回报。4.2降低产品成本要从战略层面考虑，不能忽视对企业价值的分析中小企业的管理者已经注意到通过降低成本来增加利润，因而加强了对成本的控制，但降

23、低成本并不一定会增加利润，例如，成本虽降低了，生产出的产品却卖不出去，产品滞销，就不会产生利润。所以企业要重成本降低轻成本效益分析。成本降低了，企业就有效率了，许多管理者有着这样的观点。其实不然，企业如果能及时地进行成本效益分析，就能通过成本效率比，找出成本低、效益高的产品，对其增加投人，而减少成本高、效益低的产品。4.3短期成本和长期成本相结合中小企业多考虑的短期成本而对长期成本的考虑不够。主要表现为关键技术设备落后、更新速度慢，技术引进与接纳的能力十分欠缺，且意愿严重不足，尚未在人才投人、合作研究等方面形成有效的创新机制。4.4管理者对成本控制全面观点，成本控制不能仅局限于生产活动和降低成

24、本(3)在知识经济下的今天,科技的含量在产品成本中占有很高的比重,相对而言,产品的制造成本比重越来越低。传统的成本控制仍只注重对生产过程中各种耗费(即显性成本)进行控制,而忽略了决策成本、筹资成本、研发成本、供应成本、营销成本(即隐性成本)的控制。也就是说,传统的成本控制更多的重视显性成本控制,忽视隐性成本的重要性。例如,重视职工降低成本,轻视领导决策失误成本,企业的规章制度通常都严格地指出了企业职工在浪费与节约方面的惩罚和激励措施,而较少或根本不提领导的决策失误所带来的损失。这在家族式的中小企业中表现的尤为明显。企业的价值增值过程是由研究、设计、开发、生产、销售及售后服务等一系列过程连接而成

25、的价值链,企业的成本控制是对各个环节的管理。许多管理者认为企业应追求各个过程成本的最小化。这样才能达到整个价值链的成本最小化,即成本控制为“点”的概念。成本控制“面”的概念是对成本管理“点”的概念的否定。它认为企业并不一定追求各个过程的成本最小化,应追求整个价值链的成本最小化,因为后一过程的成本管理是建立在前一过程的成本管理的基础之上的,但前一过程的成本最小化并不意味着后一过程的成本最小化,更不意味着整个价值链的成本最小化。例如,人力资源部门对员工的培训看似提高了成本,实质可能会降低总成本;有的企业将工厂设在靠近买方的地方以节省运输费用,但在新产品开发中又强调减轻重量。“点”的成本管理理念认为

26、成本控制是单个部门的事,没有把成本控制放在战略管理的高度。而现代成本控制实质应是全员、全过程的,是涉及了决策机构、执行机构、监督机构等几乎所有的部门和责任单位,部门之间应互通成本控制信息,形成成本控制网络。4.5建立“社会平均水平”观念由于缺乏“社会平均水平”观念致使成本目标实现后所形成的产品成本和商品价格,有时比社会平均水平高。同时企业的产品到市场销售时在价格上往往缺乏竞争力。4.6成本控制应该与不断变化的外部经济环境相适应目前随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。而中国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低

27、直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。企业如果再单纯地以降低产品生产成本作为成本管理的全部内容，将会使其无法立足于市场。企业应该在买方市场条件下，在获取最大经济效益的前提下进行全面成本管理。电子技术的革命是以计算机的普及运用为主要特征，计算机的运用为现代成本管理提供了方便。计算机运算速度快，并且具有储存功能，信息反馈速度快，可以增强业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意义。中国有些企业的管理者还没有意识到这些变化，仍然依

28、靠传统的手工操作，这种方式已经很难适应现代化成本管理的要求。4.7创新成本控制理论和手段(4)大多数的中小企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。许多中小企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段方面，由于受资金和规模的限制，许多中小企业仍处于手工操作

29、阶段，缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。小结：我国的现代中小企业还存在较多的问题，若要考虑长远发展就必须依靠成本控制的不断创新，即引进先进的成本控制理念和科学合理的方法，不断完善成本控制体系，进一步挖掘降低成本的潜力，才能在激烈的市场竞争中求得生存。5解决我国中小企业成本控制的对策成本控制的目的绝不是在为客户提升价值满足的过程中偷工减料，而是通过对企业组织运行过程进行科学的设计，简化成本控制单位，明确各种费用投人的具体责任，不断地降低成本费用，从而获得更大的利润。5.1中小企业的价值链分析首先，对企业所处的外部

30、价值链分析。具体包括横向分析和纵向分析。横向分析指对竞争对手的分析;纵向分析指对企业上下游环节的分析。对竞争对手的分析可以了解竞争对手的优势和弱势，从而确定企业的相对竞争地位。中小企业最善于仿制别人的产品，通过对竞争对手的分析发现对手的弱点与不足，改进产品性能和营销方式，从而取得突破，后来者居上。由于中小企业的规模小，很难形成规模经济，考虑到交易成本，通过对企业上下游环节的分析，关注企业与供应商和销售商或客户的垂直联系，考虑是否实施纵向整合战略。中小企业与大企业相比，企业规模、人力、物力、资金都远远不及大企业，但他们可以借助市场，通过与其他科研机构、高等院校合作来进行产品创新，这样既避免科研机

31、构建构的巨大投人，降低了成本，又可以不断地进行产品创新。其次，对企业内部价值链分析。由于生产自动化程度的不断提高，人工成本在成本中的比重越来越小，传统成本计算方法分配方法已经不适应现代企业的成本核算。传统的以交易和数量为基础的成本计算已发展为作业为基础的成本计算，即ABC方法，其基本理论为“作业消耗资源，产出消耗作业”。对企业的资源动因和作业动因进行分析，并与内外部的相似作业进行比较，发现管理上的差距，从而促进企业更有效地配里资源。5.2采用作业成本管理思维作业是以人为主体的。现代企业中，尽管机械化、自动化程度很高，但仍然不乏人的行为的参与。人仍然是现代企业中各项具体生产经营工作的主体，也是作

32、业的主体。作业成本管理思想的提出，为细化成本控制提供了途径。 作业成本管理是以作业为基础的科学信息系统，它从以“产品”为中心转移到以“作业”为中心上来，通过对作业成本的确认、计量，尽可能消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，及时提供有用信息，从而把有关的损失、浪费减少到最低限度。这是深挖降低成本的潜力，实现成本降低的基本源泉。作业成本管理最为重要的在于它不是就成本论成本，而是把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。在当前激烈的市场竞争中，中小企业在成本管理上必须进行战略的考虑，要从单纯降低料工费

33、项目的生产过程成本管理上，拓宽到从产品设计开始，包括技术开发制造、销售市场营销服务在内的全过程的成本管理，进一步深人到为最终产品形成过程中发生的所有作业成本的管理，达到实现企业长期目标的持续的动态的成本管理。5.3发挥企业文化在成本控制中的作用随着市场经济的发展，同行业之间的竞争到最后关头，无疑是形成了成本控制的竞争。成本管理的好坏往往决定着企业与竞争对手之间的成败。因此优秀的企业都能认识到成本控制不是以降低质量为代价，而是在保证质量的基础上降低成本，唯有在工作流程上创新、在生产工序上创新来控制成本。因此，许多企业在企业文化建设中特别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向，从统一员工认识

34、上花工夫，强调成本管理的重要性，激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。企业文化对于成本管理的影响作用也是具有深远意义的。中小企业可以通过企业文化建设来弥补制度建设中的不足，从“要我节约”的被动式成本控制管理转变为“我要节约”的主动型全员成本控制管理的良好管理氛围。5.4加强成本控制的基础性工作加强成本控制，必须建立健全有关的基础性工作。成本控制的基础性工作主要有以下项目：5.4.1建立分级控制和归口控制的责任制度为了调动全体职工对成本控制的积极性,企业必须明确各级组织(厂部、车间、班组等)和各归口职能管理部门(如财会、生产、技术、销售、物资、设备等)成本控制方面的权限与责任,建立健全成本控制的责任制

35、度。因此,企业要将成本计划所规定的各项经济指标,按其性质和内容进行层层分解,逐级落实到各个车间、班组和各个职能科室,实行分级归口控制。各个归口职能部门,既要完成其他部门分配下达本部门的各项费用指标,也要负责完成企业下达的归口指标,并进一步把归口管理的指标分解下达到有关执行单位和部门。从而形成一个上下左右、纵横交错、人人负责的成本控制体系。根据权、责、利三者结合的原则,在建立成本控制责任制的同时,必须赋予责任单位和部门以一定的经济权限和利益,使其有搞好本单位责任成本的相对的自主权。这些自主权一般的有压缩流动资金定额的权限,以减少利息支出;上交多余固定资产的权限,以减少固定资产占用费和折旧费的支出

36、;上交多余劳动力的权限,以减少工资支出;本单位奖金分配的权限,以调动职工的积极性。5.4.2建立严格的费用审批制度一切费用预算在开支以前都要经过申请、批准手续后才能支付,即使是原来计划上规定了的,也要经过申请和批准。这样做,有利于一切费用在将要发生前再进行一次深入的研究,根据新的变化了的情况,再一次确定费用的合理性,以保证一切费用的使用效果。5.4.3加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作(5)成本控制要把费用和消耗发生的情况与成本控制标准进行对比分析,这就需要有反映成本发生情况的数据,就要进行收集、记录、传递、汇总和整理工作。数据的收集和记录必须正常、准确、齐全,需要有

37、科学合理的收集方法和记录方式,符合监督程序的需要;数据的传递要有正确路线,迅速及时;汇总和整理工作要有科学合理的统一规定。以上成本控制数据的收集和汇总整理,通常是通过企业中的业务核算、统计核算和会议核算来实现的。5.4.4组织发动广大职工开展各种降低成本的活动积极开展一系列的“指标竞赛”，降低成本技术攻关活动等。这是成本控制中带有根本性的基础性工作。注意开展这方面的活动，成本控制才有坚实的群众基础。5.5加强重大项目可行性研究重大项目成本对于企业的影响是非常关键和重要的,它的金额之大和年数之久是其它成本不能比的。往往一个重大项目可以上亿或几十亿元人民币,从它的策划到完工往往需要两到三年甚至于五

38、年。同时也有一些重大项目在完成之前被放弃;一些重大项目会超支100%甚至200%为此制定出一整套的管理细则:5.5.1对高层的建议对于股东老板们给予一定限制,让他们的决策发布在企业成本控制分析研究之后,使他们更全面地了解该项目的各种因素、产生后果、成败分析,更客观地做出决策。同时,允许研究人员在调研后发现重大问题时通过一定的途径去建议、汇报,避免风险的发生。这种建议权和决策权都有赖于企业去明确一个健全的制度。5.5.2对于企业内部的管理企业必须拥有一套完整的重大项目研究制度,并设立专职部门派专业人员作此类预测工作。由于工作面非常的广阔,所以笔者认为派出的专业人员应该既有专业财务人员、专业技术人

39、员和高级管理人员,以加强对重大项目的研究这些专业人员定期和不定期地提醒大家关心该项目的“底线”利润,分析过程指标;用现实性的考虑推动项目的实施对于那些毫无盈利希望的项目,建议决策层果断总中止,因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力,其实都是无法挽回的沉没成本,在考虑是否下马时,不能作为参考条件沉没成本是职业依法生或承诺、无法回收的成本支出,如因失误造成的不可回的投资。沉没成本是一种历史成本,对现有决策而言是不可控成本,不会影响当前行为或未来决策。从这个意义上说,在投资决策时应排除沉没成本的干扰。5.6提高资金利用率(6)一般说来,持有现金是企业的实力象征,是企业较强偿债能力和较高信誉的表

40、现。但并不是企业拥有的现金越多越好,企业持有过量先进会导致资金闲置,不能使企业资金发挥最大的使用效力。一般而言,现金周转率(次数)越大越好,说明现金流转快,现金利用率高,收回现金没有被长期闲置,而又被投入到企业经营之中。而目前大多数企业正处于营运资金运转正常、大项目投资的资金充裕的黄金阶段。上百亿的资金只能在银行赚取低回报的存款利息,这是一个严重的浪费、以企业的实力完全可以去寻找更多的投资获取更大的利润,让每一笔钱发挥最大效用。在总部专门设立专项调研室,在财务部设立专人去研究过剩资金的投资方向及各种投资对策。在可控风险范围内适当操作,根据财务稳健性原则,确定现金的最佳持有额度,分析出的资金闲置

41、时间来投资,既不影响企业的正常经营又可提高资金成本的利用率,例如购买金融产品、项目投资等。总之,企业的资金运用是一个可以挖潜的方向,财务部有关专业人员在适当的权限内完全可以给予做出投资评价。可以采用的方法有:报酬率法、回收期法、周转期法,可视资金情况而定。5.7利用信息技术，建立完善的成本管理信息系统信息技术使现代企业的生产和经营管理发生了很大的变化。现代成本管理信息被用于制定价格，改变产品或服务承诺，及时更新生产规模，决定新的营销方法和分销渠道等各个方面。成本管理和企业战略息息相关，因此成本管理信息系统应该提供有助于企业成功的综合成本信息。既要包括管理者有效管理企业的关于成本收益、现金流量的

42、财务信息，也要包括关于顾客指标、企业内部流程、企业学习与创新等其他关键成功因素的非财务信息。但目前中小企业信息化率还不到10。4000多万中小企业中，近68还没有计算机，真正建立独立网站的企业只有37，中小企业在激烈的市场竞争中多数处于劣势，如何利用信息技术构建竞争优势对于中小企业的生存和发展是非常重要的。5.8应从战略层面来考虑成本消减将成本控制和提升全员竞争优势联系在一起。在成本细分过程中,根据单位成本占总成本的比重,明确成本控制重点,并从源头抓住重点成本项目进行全体员工在内的全方位、全流程控制,使每位员工都有清晰明了的责任成本控制目标,每个员工都切实感受到自己的责任,因此能自觉做到自我加

43、压、自我约束、挖掘潜能、追求自身利益最大化。同样也使每位“经济人”受到上级管理者的约束监督,从上到下形成了企业内部责任成本控制网络。成本控制工作作为企业管理中的重要组成部分,也必然需要在网络环境下更好地实现,为了有效地推进成本工程工作,及时提供有关数据,缩短决策周期,应充分利用网络技术的功能和模块,以实现预警和控制。5.9重视成本差异化中小企业在满足消费者需求方面具有服务多样化、特色化的优势，在市场竞争中宜选择差异化战略，形成“人无我独有”的战略。差异化战略也称特色经营战略，其战略主题是，通过公司形象、产品特性、产品服务、技术特点、经销网络等形式，努力形成一些在全产业范围内部具有特色的东西，使

44、用户建立起品牌偏好与忠诚。实施差异化战略可使企业获得超常收益。例如，企业可利用客户对品牌的忠诚而有效地避开价格方面的竞争；产品的特色使客户选择余地变得很小，其对价格的敏感性减弱；在面对供方压力、替代品威胁时，拥有特色的企业或者产品，往往比其他竞争对手更为有利。实现差异化战略的途径很多，企业通过专利技术，生产出在性能和质量上优于现有同类企业的产品，通过市场宣传加强广告推销力度，使用户对本企业的产品产生与众不同的印象，其表现形式为物的功能上的差异，服务内容上的差异，市场管理方式上的差异等。中小企业在实现差异化战略时必须重视成本。因为创造特色经营和差异就一定会经常发生费用，例如，向用户提供寿命更长的

45、产品，一般需要更多、更昂贵的原材料。如果特色经营产生的溢价对其相应的成本费用所抵消，那差异化战略就没有实际意义，不能带来效益。因此中小企业在实施差异化战略中，不应忽视自己的成本地位，要做到既能使企业产品与众不同，又能降低成本。5.10中小企业生产成本控制的绩效评价5.10.1加快中小企业生产成本控制制度的建设构建一套生产成本控制绩效评价体系,是中小企业生存与发展的内在要求。一方面,中小企业自身要加强内部管理的科学化进程,建立健全各项生产成本控制规章制度,以人为本,努力提高员工的生产成本管理意识和业务水平;另一方面,各级政府管理部门要尽快拿出一套面向中小企业的生产成本控制管理指导性规范,为企业指

46、明方向。5.10.2健全和完善生产成本控制绩效评价体系企业优势的来源很大程度上取决于对产品质量、交货效率、售后服务、顾客满意程度等方面的成功把握。所以,应当在生产成本控制绩效评价体系中增加非财务指标的内容,主要包括:1.质量;2.交货效率的评价;3.企业应变、创新能力评价;4.对雇员的评价等,优化生产成本控制绩效的评价。这一管理应自觉遵循生产时间最小化原则,机器利用率最大化原则,营运成本最小化原则,质量最优化原则。生产成本控制不当,是制约中小企业发展的最大因素。解决中小企业生产成本控制问题的根本途径是中小企业必须加强内部管理的科学化进程,建立健全各项生产成本控制规章制度。小结：要坚决压缩行政开

47、支，提高资金运行效率，优化内部管理，丰富企业文化进而增强团队合作精神，提高信息技术，完善信息系统，寻求满意决策方案，从根本上提升企业市场竞争能力。综上所述：现阶段大多数中小企业的成本管理还处于一种传统的注重短期利益的模式中，在新的制造环境、企业战略联盟等经营环境下，加上中小企业本身存在的局限性，使得中小企业已无法支持其在越来越注重战略管理的市场中稳步、健康地成长了。成本控制是企业生存发展的基础,也是企业最终的发展目标,它的特点是通过制定成本控制战略来提高企业的经济效益。中小企业在生产经营中，应该结合行业环境和自身条件，不断改善现阶段存在成本控制的不足之处，应积极寻求和建立符合自身特点的成本控制战略。只有这样，中小企业在激烈的竞争中才有可能立于不败之地。参考文献：【】刘海峰，成本管理观念的更新与成本控制新思路M，国外油田工程，2005.9【】许华、闰晓军、刘利军，中小企业成本控制的战略研究J,商场现代化，2007年09Z期【】徐彬