宏一电子人力资源管理咨询建议书课件.ppt

《宏一电子人力资源管理咨询建议书课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《宏一电子人力资源管理咨询建议书课件.ppt（51页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、慈溪宏一电子有限公司以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,华彩咨询机构,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,2,目录,项目背景华彩咨询对宏一电子的初步理解宏一电子面临的人力资源管理的问题此次咨询项目的主要思路项目内容、实施方法与预期目标步骤一：项目规划步骤二：企业人力资源管理现状诊断步骤三：企业岗位职责的优化方案步骤四：绩效管理系统的设计步骤五：薪酬激励体系的设计步骤六：招聘体系设计步骤七：培训体系设计步骤八：项目结案与后续工作规划华彩咨询简介,3,项目背景,宏一电子多年来在以沈总为核心的领导班子的带领下，企业创建十年来，持续

2、快速发展，已经从一个手工作坊的小厂发展成为具有现代化规模的亚洲最大的欧式电源连接器生产基地；宏一电子的快速发展，对企业的人力资源管理提出了更高的要求。目前，企业在人力资源管理中出现的问题，突出表现在企业的绩效考核体系和薪酬体系方面存在着不完善和不合理的现象，这已经成为制约企业进一步发展的瓶颈；人力资源管理方面的问题是由企业这个系统内外一系列相关因素共同造成的。宏一电子在人力资源管理方面表现出来的绩效考核和薪酬方面的问题，只是企业人力资源管理体系结构性问题的具体表现。因此需要首先进行组织体系的设计、建立岗位资质模型，并通过绩效管理体系和薪酬体系的运作，对现有人力资源进行有效的管理；本咨询建议书的

3、目的是根据宏一电子的需求，旨在介绍华彩管理咨询公司，并简述宏一电子本次管理咨询的项目规划（包括项目目标成果、项目操作步骤、项目时间规划、项目专家团队、项目费用等）；实际操作方案将有待与宏一电子领导层人员进一步共同协商确定,4,宏一电子此次管理咨询项目可预期的收益,显性成果,宏一电子人力资源管理现状诊断报告宏一电子绩效管理设计方案宏一电子薪酬激励体系设计方案宏一电子招聘体系设计方案宏一电子培训体系设计方案宏一电子咨询项目文案汇总宏一电子深化改革建议,隐性收益,通过对人力资源体系的重新架构，建立企业新型人力资源管理观念建立一支企业内部的人力资源管理顾问团队，提高企业人力资源管理的水平通过对人力资源

4、管理的梳理、整合，推动企业发展方案的落实和提高运营效率提升企业的员工间的凝聚力和忠诚度优化企业人力资源工作流程和用人机制,通过华彩与宏一电子的精诚合作，共同取得显著成果,5,目录,项目背景华彩咨询对宏一电子的初步理解宏一电子面临的人力资源管理的问题此次咨询项目的主要思路项目内容、实施方法与预期目标步骤一：项目规划步骤二：企业人力资源管理现状诊断步骤三：企业岗位职责的优化方案步骤四：绩效管理系统的设计步骤五：薪酬激励体系的设计步骤六：招聘体系设计步骤七：培训体系设计步骤八：项目结案与后续工作规划华彩咨询简介,6,宏一电子的发展历程,宏一电子历年营业收入增长,7,宏一电子主要产品种类,宏一电子的产

5、品在国际市场上享有很高的声誉。宏一电子的产品占据了德国海外进口的同类电子产品的60以上,欧式插座延长线转换器线盘,宏一电子从最初的单一的拉杆天线产品开始，逐渐转型到以生产欧式电子电器产品为主。现在已经形成了欧式插座、延长线、转换器、线盘四大系列1800多种产品。,8,宏一电子成功能力分析,宏一电子在生产能力、无形资产、海外市场拓展、质量控制能力等方面在同业企业中居于领先的地位宏一电子不断发展，在产量、质量、新品开发上，一直呈现上升趋势，步入企业发展的良性循环。,生产能力,无形资产,海外市场拓展,质量控制,产能在全国名列前矛，曾位居中国电器行业最大经营规模乡镇企业57名在建ERP信息系统，进一步

6、优化生产能力,宏一电子的综合能力,宏一产品在国际市场享有很高的声誉。产品种类众多，规格齐全。被评为宁波市名牌产品。并获得国家专利25项,宏一电子积极开拓海外市场，产品100外销，畅销德国、法国、瑞典等欧洲国家是浙江省电子信息产业出口10强企业,先后通过ISO9002体系和英国BSI体系认证，并拥有GS,VDE,TUV，CE等1882张欧洲国家安全认证证书,9,目录,项目背景华彩咨询对宏一电子的初步理解宏一电子面临的人力资源管理的问题此次咨询项目的主要思路项目内容、实施方法与预期目标步骤一：项目规划步骤二：企业人力资源管理现状诊断步骤三：企业岗位职责的优化方案步骤四：绩效管理系统的设计步骤五：薪

7、酬激励体系的设计步骤六：招聘体系设计步骤七：培训体系设计步骤八：项目结案与后续工作规划华彩咨询简介,10,宏一电子的人员结构概况,11,对宏一电子人员结构的分析,1，宏一的员工结构比较单一，高学历的人才缺乏情况比较突出。虽然宏一电子所处的为劳动密集型行业，但企业的科研和内部管理仍需要大量的高学历的人才。人才的定向性储备工作对于企业今后的发展起着非常重要的作用。2，员工对企业的服务年限相对较低。这和劳动密集型企业员工高流动性的特性有关。但提高员工的忠诚度对于企业的长续稳定性经营起着重要的作用。因此要考虑提高员工，尤其是中、高层管理人员和科研人员的忠诚度，通过绩效考核体系和薪酬体系的杠杆激励作用留

8、住人才。3，企业员工的年龄结构倾向于年轻化。但主要是由普通员工所构成的。在企业中、高级管理人员和技术人员的年龄结构中，年龄则偏向于较大。保持人员结构适当的年轻化，对于企业管理和科研思想的更新，保持企业的活力都起到了重要的作用。,12,宏一电子绩效管理上的问题,绩效管理与公司发展需求脱节绩效管理上的重结果轻过程绩效观念上视绩效管理为绩效考核公司、部门、团队与个人绩效管理无法联动,战略层面,与人力资源其它模块缺乏有机联系绩效管理流程不清晰、不公开、不透明对所以员工采取同一的绩效管理模式没有建立绩效监控、沟通和反馈机制绩效指标体系导向片面等,管理层面,绩效指标设计技术缺乏绩效指标可衡量性较差对知识型

9、员工的管理技术缺乏,技术层面,宏一电子的主要问题,13,宏一电子公司在其人力资源管理领域存在以下几方面问题,公司没有建立与发展相匹配的人力资源规划系统人力资源工作流程尚不完善未建立完善的岗位职责说明和资质模型,绩效考核体系的评价标准不尽合理绩效考核标准可衡量性较差绩效考核过程中存在较大的主观性和随意性绩效反馈的及时性、有效性不足,薪酬体系的系统化、结构化、规范化有待提升薪酬体系的合理性和公平性有待改善薪资制度不透明，对员工的激励效果受到影响,影响管理,导致对薪酬激励的影响,加剧人力资源管理问题,绩效考核体系不完善,薪酬激励效用不明显,人力资源管理职能不清,14,宏一电子的快速发展，急需建立一个

10、能够以绩效为导向，最终能够吸引人、留住人、发展人的人力资源管理体系,建立优秀的人力资源管理体系，结合公司的管理理念和发展需求进行优化和整合，在企业内部建立新型的人力资源管理观念搭建清晰的责、权、利的管理体系平台创造一个良好的用人环境，并为人才的职业生涯提供发展平台,目前企业人力资源管理急需解决的三个问题,解决公司发展与人力资源短缺的矛盾解决绩效考核体系的不完善和不合理解决薪酬体系对员工激励效果的问题,15,目录,项目背景华彩咨询对电子元器件行业和宏一电子的初步理解宏一电子面临的人力资源管理的问题此次咨询项目的主要思路项目内容、实施方法与预期目标步骤一：项目规划步骤二：企业人力资源管理现状诊断步

11、骤三：企业岗位职责的优化方案步骤四：绩效管理系统的设计步骤五：薪酬激励体系的设计步骤六：招聘体系设计步骤七：培训体系设计步骤八：项目结案与后续工作规划华彩咨询简介,16,根据宏一电子提出的人力资源管理方案的需求，华彩咨询拟定于此次项目从以下几方面进行展开,人力资源管理咨询,岗位职责,现有组织结构岗位职责的梳理,关键岗位的岗位职责,薪酬激励体系模块,薪资结构，固定工资、绩效工资、员工福利、工作环境,绩效管理系统模块,绩效管理的体系设计，解决好绩效与员工激励之间的关系,现状诊断,招聘、培训系统模块,与企业规划相匹配的招聘体系,系统化的培训体系,员工与企业共同成长的发展规划,主要功能模块,核心内容,

12、17,华彩建议宏一电子的人力资源管理分三步走：,步骤一,组织结构梳理和关键岗位职责的说明,步骤二,绩效考核体系的重整,步骤三,薪酬体系的重整,18,组织结构梳理和关键岗位职责的说明,1.目的（宏一电子使命、愿景）,2.结构（对宏一电子组织架构的合理搭建）,3.流程（对企业关键流程的分析）,4。岗位分析（对企业关键岗位的职责和权利的具体分析）,5。对关键岗位的职责说明标准化和文档化,组织结构梳理和关键岗位职责的说明,19,绩效管理设计思路：,目标：在公司内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序,设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与激励机制薪酬结合,描述建立以战略为导向的绩效管理理念，将

13、集团战略目标落实到各层级各人的头上通过建立绩效管理程序，联结股东回报与公司经营绩效为高层领导提供了解下属业务表现的工具建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通系统地、客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合保证个人绩效表现对个人有明确的后果为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平,20,绩效管理应该和其它人力资源管理职能紧密结合,21,通过绩效与基本工资挂钩，使目标和回报之间的关系透明化,示 例,22,绩效体系必须和薪酬体系相结合,进行评估与评级,将绩效与薪酬相挂钩,进行反

14、馈,进行关键业绩指标评估用加权绩效总分作为总体绩效表现分,向被评估人反馈评估和薪酬结果对改进的方面进行建议签署最终评估结果,设订薪酬与激励水平,制定原则明确需要使用的激励种类明确绩效评价尺度与薪酬相挂钩的方案,建立基本薪金提高、奖金与绩效成就关系表在绩效审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金,根据岗位,调节关键业绩指标权重,确保绩效和薪酬的直接挂钩,调整到相应水平,提供改进反馈,以便后期改进工作,示 例,23,激励与绩效的挂钩,示 例,24,绩效激励表格还可以用于员工升迁的决策,能力,1,2,1,2,3,关键业绩指标,3,4,4,主要带头人提升一级,优异者迅速提升保证足够的激励手段,主

15、要带头人提升一级,主要带头人准备升迁计划提供其它辅导,主要带头人准备升迁计划提供其它辅导,业务扎实不动准备下一步,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动提供有针对性的发展支持,绩效差警告提供有针对性的发展支持,失败者退出,失败者退出,失败者警告退出,绩效差提供有针对性的发展支持,绩效差警告提供有针对性的发展支持,绩效差警告提供有针对性的发展支持,升迁表,示 例,25,目录,项目背景华彩咨询对宏一电子的初步理解宏一电子面临的人力资源管理的问题此次咨询项目的主要思路项目内容、实施方法与预期目标步骤一：项目规划步骤二：企业人力资源管理现状诊断步骤三：企业岗位职责的优化方案步骤四：绩

16、效管理系统的设计步骤五：薪酬激励体系的设计步骤六：招聘体系设计步骤七：培训体系设计步骤八：项目结案与后续工作规划华彩咨询简介,26,项目具体的工作流程及内容，分四个阶段、八个步骤展开（1/2）,宏一电子人力资源管理项目流程,1,3,2,4,阶段一：项目启动,阶段二：企业现状分析,阶段三：方案设计（1/2）,3,2,1,宏一电子项目启动,对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能明确华彩与宏一双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等,人力资源管理现状诊断,明晰公司的使命、愿景、核心价值观明晰公司在人力资源战略与政策设想对公司人力资源管理现状有清

17、晰、深入的了解根据企业的现状，提出问题解决方案的设想,分析和明确公司现行部门职能及核心岗位科学规划部门职能、职责科学规划职类、职种，并定岗定编编制核心岗位职务说明书及资质模型,岗位职责的优化方案,绩效管理系统的设计,设计集团绩效管理体系整体架构组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计培训设计集团公司各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案制定绩效管理制度和相关流程,27,项目具体的工作流程及内容，分四个阶段、八个步骤展开（2/2）,宏一电子人力资源管理项目流程,1,3,2,8,阶段三：方案设计（2/2）,7,6,5,招聘体系

18、设计,设计宏一电子的招聘管理体系,设计宏一电子的培训管理体系,培训体系设计,项目结案与后续工作规划,清晰讲解方案内容组织决委会对设计方案进行研讨、提出调整建议、达成共识规划后续工作华彩咨询协助宏一电子展开年度培训计划,薪酬激励体系的设计,以公司人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化的薪酬管理体系，包括薪酬结构和比例设计，职种薪等区间，薪点表设计，薪酬制度设计等解决好长期、短期激励模式，不同类别员工激励重点等问题,阶段四：项目结案,28,步骤一：项目启动华彩咨询项目小组与客户就项目目标、主要内容、操作步骤达成共识，建立科学有效的项目管理模式,内容说明,工作目标,工作方法,华彩将与宏一电子

19、高管层协商：项目整体的目标、内容、时间进度 达成目标的形式、内容和后勤 项目期望和成功因素等协助公司建立决策委员会和职能小组 决委会包括公司高层和专职代表，如人事科、主业务部等相关人员 决委会和职能小组成员将参与整个项目的运作决委会与职能小组是第一批接受技术转移的人员，将与华彩顾问紧密合作，参与方案设计、接收报告、提供意见,对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能明确华彩与宏一电子双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等,项目启动会议项目概念培训会议研讨,工作成果,宏一电子咨询项目操作手册,29,步骤二：人力资源管理现状诊断通过系统、详细的

20、诊断，使华彩对于宏一电子的人力资源现状有系统化、清晰的认识，为项目整体的方案设计打下良好的基础,内容说明,工作目标,工作方法,华彩主张，企业问题的解决应该从系统的角度，全面解决各类问题此次人力资源咨询项目，从对整个人力资源系统进行全面诊断着手，重点分析绩效考核和薪酬等问题,明晰公司在人力资源战略与政策设想对公司人力资源管理现状有清晰、深入的了解根据企业的现状，提出问题解决方案的设想,一对一深入访谈焦点讨论会集体访谈流程分析会问卷调查三色笔法文案分析标杆研究,工作成果,宏一电子人力资源管理体系调研与诊断报告,30,华彩咨询的企业深入诊断操作流程,选择诊断方式与深度、广度、参与范围,诊断过程管理,

21、诊断方案与汇报,通过初步访谈，界定问题可能存在的范围，可能的影响以此为导向，准备问卷与会议，流程分析与文案调研，以备进行问题的深入挖掘，寻找更多的证据与实例,诊断要解决的的基本问题：宏一电子在哪些方面存在问题？其根源是什么？哪些是暂时解决不了的？哪些是可以着手解决的？如何解决？宏一电子的资源配置能否需要进一步优化？如何进行？对宏一电子来说，未来几年内有哪些发展机遇？如何才能抓住并驾驭好这些机遇？,明确诊断方向,从诊断的深度、广度、范围等角度进行研究为更好、更准确的发现问题，我们将使用不同的诊断手法，并将这些手法进行组合应用,诊断前的宣传与沟通被访人员的配合问题提供资讯的健全程度用日结法进行问题

22、汇总，并及时与宏一电子项目负责人进行沟通与意见交换,从横向比较的角度进行指标对比分析从纵向的角度，揭示价值链当中的流失从管理体系运转的多个角度研究与揭示宏一电子运转的各个方面,关键活动,目的,步骤,31,步骤三：企业岗位职责的优化方案明确企业岗位职责，进行科学的规划，建立岗位说明书，对企业运作的效率起到关键作用,内容说明,工作目标,工作方法,岗位职责分析是人力资源管理体系变革的基础对现行部门职能及核心岗位进行分析与决委会和职能小组一起，以公司发展为指导，科学规划部门职能职责，编制核心岗位职务说明书及资质模型,分析和明确公司现行部门职能及核心岗位科学规划部门职能、职责科学规划职类、职种，并定岗定

23、编编制核心岗位职务说明书及资质模型,专题研讨会流程分析会一对一的重点访谈牛皮纸法三色笔法资料研究案例标杆,工作成果,宏一电子岗位职责优化设计方案,32,合理的岗位设计是保证工作目标和任务实现的关键,员工个人能力是否与岗位要求相适应,短期项目考场,公司的激励政策,员工长期考核,岗位责任说明书,岗位绩效考核指标,岗位相对重要性,LEVEL4,LEVEL3,LEVEL2,LEVEL1,岗位职责描述,个人能力分级,培训,员工考核,员工绩效,33,岗位职责的优化设计流程,现行企业岗位职责的描述和分析,部门职能、责权利分配、岗位设置、岗位职务说明书、资质模型,岗位职责优化设计的目的：1，明确公司现行部门职

24、能及核心岗位，完善组织结构2，科学规划部门职能、职责；科学规划职类、职种，并定岗定编,提高部门功能性3，明晰部门职责，提高组织运营效率,现有企业岗位职责的具体描述与决委会和职能小组一起，分析现有岗位职责的划分中存在的问题,增删或强化部分功能科学规划部门职能职责编制核心岗位说明书设计核心岗位资质模型指导完善岗位说明书和资质模型,关键活动,目的,步骤,34,步骤四：绩效管理体系设计以发展为导向，设计科学、合理并且能够不断自我完善的绩效管理系统,内容说明,工作目标,工作方法,以公司发展目标为导向，设计公司级、部门和核心岗位的定量关键业绩指标体系，选择评估手段，并与决委会一起确定关键业绩指标目标值协助

25、决委会确定各层级、岗位的管理要项，作为对定量的关键业绩指标的定性补充协助职能小组成员设计其它部门、岗位的关键业绩指标和管理要项设计绩效管理的输出接口，明确绩效管理的战略导向作用、树立正确的绩效管理观,设计集团绩效管理体系整体架构组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计的培训设计集团公司各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案制定绩效管理制度和相关流程,专题研讨会培训及深入辅导绩效管理模式研讨研究关键成功因素研究关键业绩指标案例标杆,工作成果,宏一电子绩效管理体系设计方案,35,华彩咨询认为绩效管理是贯穿管理流程的核心,36,

26、华彩绩效管理流程的四个主要步骤,工作,岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标,薪酬结构薪酬水平长期激励培训,建立绩效指标,设定绩效目标,进行绩效审核,确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键业绩领域制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议,绩效报告工作计划最终评估报告,准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划,输出,挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划,37,步骤五：薪酬激励体系设计运用结构化设计的方法

27、，体现薪酬体系的结构化、科学性、合理性,内容说明,工作目标,工作方法,基于组织体系设计，以宏一电子的人力资源战略及政策为指导，依据价值创造程度，设计公司的结构化的薪酬激励模型经与决委会协商，如有必要，设计核心骨干员工的长期激励模式与绩效管理相挂钩，制定出能促进公司成长、提高竞争力、体现员工贡献，具有内部公平性和外部竞争性的薪酬管理制度,以公司人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化的薪酬管理体系薪酬结构和比例设计职种薪等区间薪点表设计薪酬制度设计等解决好长期、短期激励模式，不同类别员工的激励重点等问题,专题培训会专题研讨和指导文案研究市场信息的获取案例标杆,工作成果,宏一电子薪酬激励体系

28、方案,38,华彩咨询将与宏一电子在薪酬分配的根本目的方面进行研讨,营造响应变革和实施变革的变化,培育和增强企业的核心能力,支持企业战略的实施,强化企业的核心价值观,企业的可持续发展,薪酬分配的根本目的,企业可持续发展需解决三个方面问题1、短期激励与长期激励的矛盾2、老员工与新员工的矛盾3、个人与团体的矛盾,通过各种分配形式的设计来强化核心价值观考核与分配相结合，如企业强化员工间协作，则在考核要素中加大团队协作考核权重,根据员工对战略实施的实际贡献来分配价值基本价值点：1、外部竞争性2、内部公平性,通过适当的价值分配来培育和强化核心能力核心能力有：市场响应能力、技术创新能力、管理能力、资源配置能

29、力等,企业要求生存发展必须不断进行变革，变革会带来阻力，应在价值分配上应鼓励和引导员工的变革行为,内容,措施,短期激励与长期激励兼顾，对核心员工予以长期股权激励对优秀新员工采取有效的激励手段将个人绩效与部门、公司绩效挂钩,塑造一种积极的核心价值观强调一种绩效导向的核心文化，将资金比例适当放大考核要素的权重与核心价值观相协同,以战略为导向设计考核要素和目标值在薪酬分配中体现外部竞争性和内部公平性,分析产业成功要素来设计未来核心能力群，并以之培育和增强核心能力,以本次管理整合为起点，设计变革导向型考核要素，鼓励和引导员工的变革行为,39,薪酬激励系统设计流程,职务类别的划分,任职资格标准,设计薪点

30、表，确定职种薪等区间,根据企业现实情况与业务特点，将企业员工分为若干类：如管理、管理服务、市场、技术、作业类等,每个职种都根据自身特点划分成不同层级，并为每个层级编写任职资格标准（见职位说明书）,薪酬调整与决策,企业员工的的工资水平以薪点为代表，薪点越高，工资水平越高确定每一个职种的调职区间,确定工资总额,职位评价,采用工作因素评估法进行职位评价，确定每个职位的得分,企业整体、局部和员工薪资水平调整薪资调整工具和决策点,由公司的发展现状、目前经济状况、公司财务控制等因素确定,40,步骤六：招聘管理体系设计根据企业人力资源规划，为实现企业的未来人才战略提供支持,内容说明,工作目标,工作方法,华彩

31、将以宏一电子的战略方向为依据，设计完备的招聘管理体系，与公司相应的人力资源管理模块相联接,设计宏一电子的招聘管理体系,专题研讨会流程研究专业调研案例标杆,工作成果,宏一电子招聘管理体系方案,41,招聘方案的选择,部门需要人数,外部招聘 人数,可能内部招聘人数,可能流失人数(升 级,转换和离职),部门现有人数,我们是否能保证招到26位素质高的员工？我们在明年的四个季度中每个季度应招多少人？,示例,42,步骤七：培训管理体系设计根据公司人力资源规划，设计能够支撑企业发展的培训管理体系,内容说明,工作目标,工作方法,华彩将以宏一电子的发展战略为依据，设计完备的培训管理体系，与员工职业发展规划、绩效管

32、理等模块相联接,设计宏一电子的培训管理体系,专题研讨会专题研究案例标杆,工作成果,宏一电子培训管理体系方案,43,华彩的培训管理体系建立流程,发展与战略职能分解职务划分与发展通道资格标准建立培训规划,招聘并购内部调整管理适应战略的培训目标、策略,绩效分析组织绩效绩效目标培训优先与重点,课程体系设计课程内容,培训成本培训师培训时间培训渠道发展,培训方案培训平台,制定培训规划,服务于人力资源战略规划,服务于绩效发展,课程体系建立,培训咨询分析,培训方案与平台建立,内容,44,步骤八：项目结案与后续工作规划做好项目相关内容的知识管理，并且提出深化改革的建议,内容说明,工作目标,工作方法,在整个项目服

33、务期截止前，华彩将提交项目手册，并与公司的相关人员一起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将所取得本次成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作深化工作将是华彩提供的先进管理理念、管理方法在集团中生根发芽的保障将过程中所有事项进行交接，以确保公司在未来能够深化这一体系,完成使用者手册，以助行政需要及参考交接所有与此项目相关的文件将工作进行整体交接,会议研讨项目结案典礼,工作成果,项目相关文件汇总深化工作建议,45,目录,项目背景华彩咨询对宏一电子的初步理解宏一电子面临的人力资源管理的问题此次咨询项目的主要思路项目内容、实施方法与预期目标步骤一：项目规划步骤二：企业人力资源管理现状诊断步骤三：企业岗

34、位职责的优化方案步骤四：绩效管理系统的设计步骤五：薪酬激励体系的设计步骤六：招聘体系设计步骤七：培训体系设计步骤八：项目结案与后续工作规划华彩咨询简介,46,华彩咨询的特点,华彩咨询主张用咨询的手法进行企业管理华彩咨询提供的专业服务不仅是为客户提供有效合适的解决方案，更是在服务过程中将咨询公司这套思考问题、分析问题、解决问题以及实施变革的这种能力传授给我们的客户。因此华彩咨询在从业以来一直坚持为客户提供双重价值的服务企业内部顾问的教练中国最大的资料库下载华彩咨询优化的咨询服务价值链是成功的保障华彩咨询的专业服务不仅仅是为客户带来先进、合用的管理思想与管理技术、解决方案，更注重在服务的过程中做好

35、客户需求管理与客户期望值管理，作为一个专业服务公司，重视在服务过程中每一个环节及细节的把握，充分与客户互动，在整个服务中与客户融为一体，合力推动变革，不仅在专业解决方案上，更在服务过程中为客户提供优质的服务，从而使项目成功、客户满意华彩咨询绩效管理与组织智商专家华彩咨询的追求是透过组织智商技术的推广及应用最大程度提高企业的经营绩效，新世纪，组织智商的推广与应用，将革命性的改变企业的运作机制使每一个企业做到能聪明思考、决策、行动的能力，将成为知识经济时代企业竞争的核心能力,47,华彩咨询生于本土，发展于本土华彩咨询拥有8年的中国企业咨询服务经验，是中国企业家战略思考的修炼伙伴，2002、2003

36、年连续被中国企业联合会评为中国十佳管理咨询公司（含外资咨询公司五家）华彩咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务我们相信顾问公司的角色是为客户提供精确的调研及工具、程序(括：项目进行途径及计划、协助举行重要会议及活动、传授有关知识与客户维持工作伙伴关系等)配合客户业务上的策略与发展，我们提供具体解决思路，最佳实务研究及协助执行重点事项，向客户传授知识与技术。同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行计划项目，做

37、出决定性的选择，足令项目得以成功地完成华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效的营业方针、技巧和科学的思维方法。华彩所承担的顾问项目均以解决客户的实际问题为特征和目的,华彩咨询中国企业问题咨询专家家,48,华彩咨询机构简介,华彩咨询机构是中国领先的以组织智商建设为基础进行操作的管理咨询机构，拥有一批优秀的外部专家资源和战略同盟。华彩咨询机构由白万纲先生倾力创建。多年来华彩咨询机构在白万纲先生及诸位同仁殚精竭虑的精心培育下，已为多家大型企业、上市公司提供专业服务。独立研发出四层级战略、组织智商、全景入模管理、分子公司远程曲线管理和SD

38、A管理模式 等管理咨询方案，形成了完整的华彩思想库。目前正利用在系统思维、企业学习与知识管理方法、整合企业变革能力方面的丰富实操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。用组织智商改造企业决策及执行能力华彩咨询机构主张把企业的竞争力建立在这样的基础上企业会思考和聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识。华彩把这样一种基础称之为组织智商，华彩所有的服务都围绕组织智商的建设用突变代替渐变企业运作是一个多层次的复杂系统，在理念、战略、过程、操作、技术的不同阶段都可能存在复杂系统，而企业的复杂直接来源于历任决策者执行路线之间的跳跃和冲突，导致观念、政策上的变化和在较深层次上的自相矛

39、盾。因此必须利用穿透性思考来认识企业的系统。在突破复杂系统的过程中可能存在的最大阻力是心智冲突，而破解企业系统复杂的唯一方法就是突变,49,用四层级的战略改造原有战略体系四层级战略由四个相互一致的战略构成。第一层是基本战略；第二层是发展战略；第三层是竞争战略；第四层是指导战略用知识管理、成长管理改造人力资源管理企业真正的发展是把个人目标与组织目标相统一，给员工提供成长所需的技能，如授权、知识等来进行成长管理。注重对个人的知识剥离和组织的知识共享，专注于企业思想库、知识团队、组织学习三层级建设，完成知识管理用现代化的IT技术与管理创新相结合华彩坚持将管理创新成果与现代信息技术发展的最新成就相结合

40、，为客户适应电子商务时代的信息管理提供专业化、高水准的咨询服务，以期显著提升客户的市场竞争力、管理水平和管理绩效,华彩咨询机构简介（续）,50,华彩的咨询实施过程管理,企业研究变革,华彩变革管理,巩固变革,自我诊断，发现显性及隐性问题初步界定问题的程度及危害探讨其系统原因及可能的解决方案确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵扯面大小，介入深度对变革的目的和方式在经营层中达成共识,初步接触，进行问题及需求描述双方界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算实施中可能的因素的约定和对双方责任及义务的约定成功发动内部参与与热情将后备干部人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍由咨询公司对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方法及面临的困难，排除的方法保障最高层对项目进度及成果的参与，利用媒体宣传变革过程发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠偏及补救措施去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层的决心实施过程中充分的互动,不断巩固阶段成果对即将出现的问题做好预测及培训，保持全局的掌控和依赖完整的交接档案及技术交底积极实施后续行动如您所愿，您企业的变革在如此管理之下，初步获得成绩，然后，请放手去做吧！,51,强强联手创造双赢,谢谢,