准时生产与零库存管理专题讲座课件.pptx

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1、生产计划与物料控制务实操作-准时生产与零库存管理(2011-5),1,第一章、生产管理与运作管理的整合,2,1 现代生产管理的含义是？,3,4,2 生产的目的是满足顾客需求，顾客需求是？,第二章 准时生产制,5,一、JIT的出发点及基本思想（一）JIT的出发点两种经营思想：1、成本主义：价格=成本+利润2、JIT的思想：利润=价格成本不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的求生之路。这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。（不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。）,6

2、,（二）JIT的基本思想和核心1、基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品。JIT认为：库存是恶魔，不仅造成浪费，还将许多管理不善的问题掩盖起来，使问题得不到及时解决，就像水掩盖了水中的石头一样。2、核心：追求无库存，或库存达到最小的生产系统。3、改进途径：降低库存-暴露问题-降低库存-暴露问题-,二、JIT的起源及进一步升华,7,（一）从手工生产到大量生产1、手工生产方式19世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor(P&L)机床公司开始制造汽车。特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且易出故障；要求工人具有高超技术。,8,2、大量生产方式1908年，亨利福特推出了他

3、的T型车。大量生产的技术关键零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单，工人只需几分钟训练就能上装配线干活。实行大量生产的结果生产率大幅度提高。1908年514分钟生产一辆车，到1914年实行流水生产后，只要1.19分钟生产一辆车。随着产量的提高，成本大幅度下降。1908年每辆车售价$850,到1926年每辆车售价$290。大量生产方式的基本发展模式,大批量生产,降低成本,刺激需求,批量的扩大,9,（二）从大量生产到精细生产1、大量生产方式的衰落福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适应品种变化的能力，即缺乏柔性。为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本分摊到尽可能多的产品上，生产线不

4、能停工，这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应厂家，过多的工人、过大的场地。,10,2、精细生产方式的出现1950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观了福特汽车公司位于底特律的Rouge工厂，回日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论：大量生产方式不适合日本原因是：当时日本经济十分困难，不可能化大量外汇去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去建Rouge那样的工厂。当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品种却相当多，不能实行大量生产。受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇工人。,11,精益生产方式精益生产方式是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用

5、情况的基础上，于1990年提出的一种较完整的经营管理理论。,第三章、JIT的现场控制,12,一、提高生产系统的柔性1 改变劳动工具2 改变劳动对象二、减少调整准备时间的办法1 尽可能在机器运行时进行调整准备2 尽可能消除停机时的调整时间3 进行人员培训4 对设备和工艺装备进行改造,13,三、建立JIT制造单元1、把库房搬到厂房里2、不断减少工序间的在制品库存为此，需要对车间进行重新布置与整理四、准时采购思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置和价格。五、从根源上保证质量推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生。,Time and Impact 时

6、间与影响,14,原材料 在制品 成品,供应商 L/T,运送,顾客,根据需求生产,传统做法,根据预测生产/采购,顾客,流动制造/准时生产,原材料/在制品/成品,生产中的时间,15,16,OEE-Overall Equipment EffectivenessTPM-Total Preventive MaintenanceQCO-Quick Change Over 总的设备有效性 全员设备维护 快速换型,运行有效性,17,-Monitors the status of production at any given moment in time.监控生产在任何时间的状态-Provides the h

7、istorical data necessary to continuously improve operational availability 记录历史数据以不断改善运行能力-Production(hour by hour)每小时生产状态如型号、产量等-Down time 故障维修时间-Change over 换型次数和时间-Planned down time 计划停机时间-Quality loss 质量损失-Speed loss 速度损失-Other lost time，people，material，etc 其他损失时间,Production Reporting&Charting生产报

8、告及图示,18,Capability Loss In Production生产中的能力损失,总的设备有效性计算示例-切削设备,19,操作时间,停工损失,纯操作时间,速度损失,增值的操作时间,废品损失,51%,总的可用时间,设备故障-2 25 min,作业换型-2 30 min,减速 满负荷的80%,较小的停工 30 min,废品 2%,作业起动损失-15 min,20,Benefits:1.Reduced machine downtime 2.Flexibility in scheduling 3.Reduced cost of scrap 4.Reduced inventory holdin

9、g costs 5.Increased capacity,QCO-Quick Change Over快速换型,好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力,Flow Cell Design 流动单元设计,涂刷,机加,焊接,冲压,我们的流动线可随时满足顾客的要求.,我们的员工是多技能的，因为实施单件流，WIP不断降低,因为实行快速换型，我们可以每天生产所有的型号,22,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,Why Design U-Shape Cell Layout 为什么设计成“U”型单元布局,Flexible Line Capacity One-Pie

10、ce Flow Communication Save Space具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地,23,Material Movement and Pull System物料运动和拉动系统,24,What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时 每次都刚好及时！,Material Movement and Pull System物料运动和拉动系统,Pull System-How Kanban Works拉动系统：看板如何工作,25,When the operations are balanced to t

11、he TAKT time,KANBAN 揝quares?are used as signals to do work and pull parts through the process.,当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉动零件的信号,流动方向,K,=拉式生产中看板,=空的生产中看板,拉动,工作信号,不工作,开始工作,工序看板系统,Pull System-Replenishment KB System拉动系统：补充看板工作系统,26,基点看板来自下一级生产,看板挂板,Run/生产点,A,D,E,F,G,B,C,OD,JIT的实施,在制造过程中追求：1、产能力

12、匹配与平衡（均衡化与匹配）2、生产同期化 3、生产一个流,8,A B C D E F G H I J,瓶颈,不平衡时的库存、损耗,10,10,8,11,9,9,10,10,11,8,平衡生产（能力匹配）,平衡生产模拟,29,材料成本：每单位产品 X3；人工成本：每单位产品 X1；仓储及质量损失：月末半成品库存 X1；负担：每工序每月 X4,精益生产第二要点：生产同期化,个别效率与整体效率,个别效率将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员 的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效率为重点进行鼓励。,工序1100个10元,工序2120个2

13、0元,工序4100个10元,工序395个5元,同期生产,不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划消除中间层，缩短前置时间（Lead Time），管理扁平化,一个流特点-单件(单批次)生产,做一个、传送一个、检查一个单件(单批次)生产,在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，问题发现及时，品质成本低,33,生产运作过程的时间组织 1.顺序移动方式(1)特点:整批移动(2)图示:,0 20 40 60 80 100 120 140 160,M1M2M3M4,T顺,n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4

14、=10T顺=nti=4(10+5+15+10)=160,34,生产运作过程的时间组织2.平行移动(1)特点:单件移动(2)图示:,0 20 40 60 80 100 120 140 160,M1M2M3M4,T平,n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=ti+(n-1)tL=(10+5+15+10)+(4-1)15=85,35,生产运作过程的时间组织3.平行顺序移动(1)特点:两者结合,扬长避短.(2)图示:,0 20 40 60 80 100 120 140 160,M1M2M3M4,T平顺,n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=nti+(n-1)min

15、(tj,tj+1)=4(10+5+15+10)+(4-1)(5+5+10)=100,36,讨论题：应该用什么指标衡量生产管理系统的各个环节的管理绩效？,37,一、生产流程分类（一）按产品进行的生产流程（对象专业化）（二）按加工路线进行的生产流程（工艺专业化）（三）按项目进行的生产流程（单项目组织生产）,第四章 生产流程设计与选择,二、影响生产流程设计的因素（一）产品/服务需求性质 从需求的品种、数量、季节波动性等方面考虑对生产能力的影响，从而决定选择哪种类型的生产流程.（二）自制外购决策 本企业的生产流程主要受自制件的影响.自制件种类越多，批量越大，对生产系统的能力和规模要求越高，不仅投资高，

16、生产准备周期也长.只抓关键零件的生产和整机产品的装配.（三）生产柔性 品种柔性是指生产系统从生产一种产品快速地转换为生产另一种产品的能力.产量柔性是指生产系统快速增加或减少所生产产品产量的能力.在产品需求量波动较大或产品不能依靠库存调节供需矛盾时.（四）产品/服务质量水平（五）接触顾客的程度 顾客是生产流程的一个部分.,38,三、生产流程选择决策（一）产品流程矩阵,第四章 生产流程设计与选择,产品结构,生产流程,单一项目,重型机器食品加工,自动装配流水线,化工、造纸制糖、面粉,高,低,损失应变能力,丧失高效率,第四章 生产流程设计与选择,39,（二）生产流程选择与费用,产量（万件）,费用（万元

17、）,22511150,0 10 25,对象式,工艺式,成组式,第四章 生产流程设计与选择,40,（三）经营杠杆,费用（万元）,0 5 10 25,销售收入,对象式,成组式,a,b,1.25时经营杠杆越大，收益越大；5时相反.2.经杠杆的作用越大，未来预期利润的不确定性越大.3.销售预测的不确定越高，经营杠杆作用大的生产系统的风险越高.,产量（万件）,第四章 生产流程设计与选择,41,（四）生产流程决策与竞争优势,第五章 生产设施布置,42,一、布置决策 生产和服务设施布置是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位置与面积以及车间内部生产设备的布置.,（一）布置的目标 1.

18、应满足工艺流程设计的要求,并有助于最大限度的提高生产率,尽量减少迂回、停顿和搬运.2.保持灵活性,具有适应变化和满足未来需求的能力.3.有效地利用人力和占地面积.4.有利于员工的健康和安全，有助于提高士气，便于员工相互沟通.5.为良好的设施管理和维护保养提供方便.（二）影响企业生产单位构成的因素 1.产品结构和工艺特点 2.企业的专业化和协作化水平 3.生产单位的专业化原则 4.企业的生产规模,第五章 生产设施布置,43,(三)布置的影响因素 1.满足生产过程的要求,避免相互交叉、迂回运输.2.生产联系和关系密切的单位应靠近布置.3.充分利用现有运输条件.4.按生产性质、防火和环保要求合理划分

19、厂区.5.力求占地面积小.6.有扩建的余地.,二、典型布置形式（一）物料流程形式,第五章 生产设施布置,44,（二）布置类型 1.固定式布置 2.按产品布置,3.按工艺过程布置,产品A,产品B,钻床组,车床组,磨床组,装配组,喷漆组,检验,发送,存储区域,第五章 生产设施布置,45,4.按成组制造单元布置,L,G,G,D,D,L,P,G,L,L,原材料,成品库,单元1,单元2,单元3,实例：,重型机器工厂,装配车间,机1,机4,机2,机3,机5,总库,铸造车间,轻型机器厂,一般机器工厂,起重机,起重机,起重机,手推车,手推车,改进：,机1,机2,机3,机4,机5,机6,铸造车间,一般机器工厂,

20、总库,滚子台,磨床,磨床,铣床,磨床,搓丝,车床,车床,车床,来自料堆,1,1,2,3,4,5,6,磨床,7,8,去半成品库,改进：,车床1,车床1,来自料堆,铣床,2,车床,3,磨床4,磨床5,磨床,6,磨床,7,搓丝,8,去半成品库,节约面积,第六章 生产作业计划,50,一、经济批量 最小批量和经济批量 经济批量法是一种根据费用来确定合理批量的方法.设备调整费用、库存保管费用,批量,费用,第六章 生产作业计划,51,二、生产周期 1.定义：是指从原材料投入开始到成品出产为止的全部日历时间（或工作日数）.,铸锻毛坯生产周期,保险期,毛 坯 周 期,机械加工生产周期,部件装配生产周期,总装、油

21、漆、包装生产周期,保险期,保险期,保险期,加 工 周 期,部 装 周 期,总 装 周 期,产 品 生 产 周 期,机械产品生产周期示意图,第六章 生产作业计划,52,三、生产提前期 1.定义：指产品在各生产环节出产或投入的时间与成品出产时间相比所要提前的时间.有投入提前期和出产提前期两种.2.制定：（1）前后车间生产批量相等的情况,装配投入提前期,机加工出产提前期,机加工投入提前期,毛坯出产提前期,毛坯投入提前期,毛坯周期,机加工周期,装配周期,保险期,保险期,第六章 生产作业计划,53,某车间的投入提前期=该车间的出产提前期+该车间的生产周期 某车间的出产提前期=后车间的投入提前期+保险期（

22、2）前后车间批量不相等的情况,第六章 生产作业计划,54,装配投入提前期,机加工出产提前期,机加工投入提前期,毛坯出产提前期,毛坯投入提前期,毛坯周期,保险期,机加工周期,保险期,装配周期,1240,1120,121240,140,4180,81120,121160,161200,201240,第六章 生产作业计划,55,四、生产作业计划的编制 三各层次：厂级生产作业计划 车间内部生产作业计划 日常生产派工 在制品定额法 1.原理：通过在制品定额和实际结存量的差异来决定投入和产出的数量，以消除这种差异，从而得出生产作业计划的方法.适用于大量大批生产的企业.2.具体方法：在制品定额法是按照反工艺

23、顺序，从产品的最后一个车间开始，逐渐向前推算.（1）某车间的出产量=后车间投入量+该车间外销量+（库存半成品定额期初库存半成品结存量）（2）某车间的投入量=该车间出产量+该车间预计废品量+（车间在制品定额期初在制品预计结存量）,第六章 生产作业计划,56,（3）注意：反工艺顺序 最后车间出产量就是成品出产量，它与车间的半成品外销量都是根据生产计划任务确定的.车间预计废品量是按计划规定的废品率计算的.期初库存半成品和在制品结存量一般由计划时实际结存量加上计划时到期末的预计发生量确定.（4）一般步骤：计算各车间投入和出产量（表1）编制各车间月度计划（表2）把月计划按月分配（表3）,第六章 生产作业

24、计划,57,五、作业顺序的合理安排 1.多种零件由两台机床加工的顺序安排 例 设有零件甲、乙、丙、丁四种，小组由车床、铣床各一台，其中零件的加工顺序都是先车后铣，其余条件如下表，试确定最佳加工顺序.,58,15+8+6+12+7=48,甲 15 乙 8 丙 6 丁 12,甲4 乙 10 丙 5 丁7,第六章 生产作业计划,第六章 生产作业计划,59,（1）从加工时间中找出最小值.本例中为铣床列中的4.（2）上述最小值如果属于车床列（先加工的设备列），则该零件应优先安排加工；反之则最后加工.本例中铣4应最后加工.（3）将已安排加工的零件除去，其余零件在重复（1）、（2）步骤，直到全部零件安排完毕

25、.（4）当遇到车、铣两列的最小值相等时，可以任意取其中之一.按照上述方法，上例的加工顺序安排应为：乙、丁、丙、甲.绘制成线条图如下：,第六章 生产作业计划,60,8+12+6+15+4=45,乙 8 丁 12 丙 6 甲 15,乙10 丁7 丙5 甲4,第六章 生产作业计划,61,2.两件零件由多台机床加工例设有甲、乙两种零件，需要在车床a、刨床b、钻床c、铣床d四台机床上加工.甲零件的加工顺序为a、b、c、d,所需时间分别为2、1、8、2小时；乙零件的加工顺序为a、d、b、c,加工时间分别为1、4、1、4小时.试确定最佳加工顺序.(1)以时间为单位，划出纵横坐标，沿X轴标出甲零件加工顺序，沿

26、Y轴标出乙零件加工顺序.(2)标出干涉区.(3)绘加工路线.假设先加工乙 假设先加工甲(4)计算加工时间，选择加工时间短的方案.,62,第六章 生产作业计划,甲,乙,a b c d,c b d a,63,第六章 生产作业计划,甲,乙,15,甲,乙,16,a b c d,a b c d,a d b c,a d b c,第六章 生产作业计划,64,六、生产作业控制（一）生产作业控制的内容和功能 1.内容（1）确定工艺流程，这是生产作业控制的起点和基础.（2）安排生产进度计划，这是生产作业控制的前提.（3）下达生产指令，这是生产作业控制的重要手段.（4）生产进度控制，这是生产作业控制成败的关键.,第

27、六章 生产作业计划,65,2.功能（1）进度管理 生产作业控制的核心就是进度管理.所谓进度管理就是严格地按照生产进度计划的要求，掌握作业标准与工序能力的平衡.也就是从作业准备开始到作业结束为止的产品生产全过程，根据生产进度计划规定，掌握作业速度，调整速度，调整进度上的延迟和冒进，以保证交货期和生产进度计划的实现.作业分配、进度控制、偏离校正.（2）余力管理 所谓余力，就是计划期内一定生产工序的生产能力同该期已经承担的负荷的差额.余力管理的目的，一是保证实现计划规定的进度；二是要经常掌握车间、机械设备和作业人员的实际生产能力和实际生产数量，通过作业分配和调整，谋求生产能力和负荷之间的平衡，做到既

28、不工作量过多，也不发生窝工的现象.,第六章 生产作业计划,66,（3）实物管理 就是对物质材料、在制品和成品，明确其任一时间点的所在位置和数量的管理.在实物管理中，搞好在制品管理与搬运管理，又是实现生产有效控制的首要环节.（4）信息管理 企业是由管理部门利用“人流”、“物流”、“资金流”和“信息流”来组织生产的.所谓信息管理就是根据生产的实际需要，按照逻辑的形式对生产过程中的各种信息进行分类、收集和处理，制定传输的路线和有关责任制度，以保证信息畅通、反馈准确、处理及时、控制有效.,第六章 生产作业计划,67,（二）生产作业控制的方法 进度分析 坐标图,计划当日产量,实际当日产量,计划累计产量,

29、实际累计产量,68,讨论题:1 生产计划为什么难以达成?2 为什么会有在制品库存存在?3 为什么要主动准备库存?,第七章 物料管理,69,物料和物料管理物料消耗定额MRP管理库存,第七章 物料管理,70,一、物料和物料管理（一）物料：用于物料生产过程中所耗费的各种生产资料.一般来讲，物料不仅是生产过程所需要的各种原材料、辅助材料、燃料和动力及配件、工具等，还应包括产成品.（二）物料的分类：（按物料在生产中的作用分）1.主要原材料：指加工后构成产品主要实体的物料.（1）原料：指未经工业加工的采掘业或农业的产品.矿石、原棉、粮食、甘蔗、甜菜等.（2）材料：由加工工业经过进一步加工的原料.合金、钢材

30、、面粉、棉纱、砖、瓦等.2.辅助材料：生产中起辅助作用，但不主要构成产品实体的材料.接触剂、催化剂、染料、油漆、润滑油、皮蜡、清扫工具、照明设备、取暖设备等.3.燃料 4.动力 5.配件 6.工具,第七章 物料管理,71,（三）物料管理：是指对企业生产经营过程中的各种物料进行有计划的采购、存储、供应和使用等一系列组织与管理工作的总称.物料管理的内容：1.编制物料计划（1）制定先进合理的物料消耗定额和物料储备定额.（2）做好物料综合平衡，搞好物料计划，充分挖掘潜力.2.料源组织（供应管理）选择供应商，做好订货、采购、运输、物料分配等工作.3.存货管理 选择正确的库存方法，制定合理的储备定额，使物

31、质保持合理的库存水平和服务水平.4.仓库管理 在验收入库、保管保养、存放、发料、送料、帐务统计等工作中实行科学管理.5.使用和回收管理 科学使用、做好物料回收、修旧利废.6.制度管理 建立健全各种物料管理制度：责任制度、计划管理制度、采购制度、仓库管理制度、限额供料制度、验收制度、统计制度、定额制度等.,第七章 物料管理,72,二、物料消耗定额（一）含义和作用 物料消耗定额是指在一定的时期内和在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成某项任务所必须消耗的物料数量的标准.它是企业的重要基础资料和标准数据之一.对加强企业物料管理、降低物料消耗、提高物料利用率有着重要的作用：1.编制物料供应计

32、划的依据.定额 需用量 储备量 采购量 2.科学的进行物料供应管理的重要基础.3.监督、指导、控制物料的合理使用及促进节约的有力工具.4.促进企业提高技术、管理和工人操作水平的重要手段.,第七章 物料管理,73,（三）物料消耗定额的制定 主要原材料、辅助材料、其它材料 1.主要原材料的消耗定额 按产品或零件制定（1）主要原材料消耗构成 有效消耗 工艺性损耗 非工艺性损耗（2）制定 工艺消耗定额=产品净重+工艺性损耗 发料和进行核算的依据.物料供应定额=工艺消耗定额（1+物料供应系数）计算物料总需要量和采购的依据.,工艺消耗定额,物料供应定额,MRP的基本思想,74,按所需要的时间，在所需要的地

33、点，按所需数量提供所需要的物料。MRP围绕物料转化过程来组织生产资源，实现按需准时生产。,MRP的好处,75,增加产品的销售降低成本减少库存（40%）改进用户服务水平对市场需求作出较快的反应具有改变主生产进度计划的能力减少非生产时间停工损失减少空闲时间,MRP的原理与构成,76,MRP的基本部分是一个记录有关原材料、装配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和各组装件之间关系的数据库。该系统经过计算得到满足总生产计划的生产方案。MRP定期运行，通常每周一次，以使最近的生产需求计划、有关当前的库存状态和最新物料的到货趋于平衡。,77,MRP的输入和输出,主生产进度计划,发出经计划的订单,生产批量

34、工作单,采购单,重新计划的通知,产品结构文件(BOM),库存状态文件,MRP,78,库存的精确性,1.保持整齐有序的仓库2.控制进入仓库的通道3.建立和执行有效的库存的取货制度4.保证及时和准确的仓库进货的记录5.对物质库存定期进行点数6.及时纠正库存差错(使用循环点数的方法）,运用供货商早期参与(ESI),79,在规格开发的过程初期，邀请特定的供货商，参与买方的产品设计小组，其目的在于运用供货商的专业知识经验，来共同设计开发出合适之产品，有助于往后制造及采购。,ESI 适用的场合,80,新产品开发供应链参与缩短设计周期时间共同设计(Collaborative Engineering),第八章

35、供货商交期管理,81,分析构成交期的基本要件交期延迟原因分析有效管理交期方法如何确保供货商如期交货,分析构成交期的基本要件,供货商交期管理,82,行政作业的前置时间(Administration Lead Time)采购原料的前置时间(Raw Materials Requisition Lead Time)生产制造的前置时间(Manufacturing Lead Time)运送的前置时间(Transportation Lead Time)验收与检验的前置时间(Receiving and Inspection Lead Time)其它零星的前置时间(Other Contingency Lead

36、Time),影响交期的主要因素,供货商交期管理,83,需求与产能的关系(Demand and Capacity Relationship)需求的型态(Demand Pattern)产品的复杂性(Product Characteristics)供货商本身的策略(Supplier Policies)运送的距离(Delivery Factors),84,讨论：交货期不准时原因分析,有效管理交期方法,供货商交期管理,85,降低供货商接单的变异性降低整备时间(Set-Up Time)解决生产线上的瓶颈降低运送的时间降低行政作业时间及时供货采购(Just-In-Time Purchase)让供货商管理库存

37、(VMI,Vendor Managed Inventory),让供货商管理库存 VMI,供货商交期管理,86,供货商派驻一位于客户厂区内的人员(vendor on-site planner)，实际使用客户的计算机系统，替客户执行物料计划及补充的工作。供货商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户的物料需求计划(MRP)资料。对于那些持续固定使用，且数量变化小的材料补充，如气体、油料等，储存槽上有容量水准显示装置，供货商可依照显示径自进行补充作业。,交期追踪改善的步骤,供货商交期管理,87,与供货商建立交期改善的指标，并使其了解计算的基准。统计交期问题发生的原因，以及延迟交货及提前交货的比率。

38、定期向供货商公布交货绩效，并检讨交货准确性的统计记录。与供货商制定改善交货准确性的行动方案。持续追踪考核检讨，直至交期改善。,如何确保供货商如期交货(1),供货商交期管理,88,与供货商维持伙伴、共存共荣的生命共同体关系视供货商为在外工厂的延伸订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间运用 Blanket Order 鼓励供货商缩短前置时间(Lead Time)及周期时间(Cycle Time)，并更有效的管理库存加强采购部门与公司内部生产、市场等相关部门之间沟通对彼此的需求与产能有充分的了解鼓励供货商从销售导向的做法，转变为支持客户需求导向的观念。,如何确保供货商如期交货(2),供货商交期管理,

39、89,鼓励供货商主动积极的进行持续改善的动作改善并简化采购作业流程，让沟通变得更有效率公平合理的与供货商分担风险准备零件的替代来源(Second source)，以备不时之需对于重要物料，应加强对供货商的出货控制对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，以敬效尤对于交期准确的厂商，也应给予适当的奖励以开放式、诚恳的态度，就交期改善的指标与供货商沟通改进，共同达成交货迅速的最终目标。,90,Q,1.生产与运营战略,生产与运营管理讲授提纲,目录,92,1.生产与运营战略生产与运营模式生产与运营管理的演进大规模定制2.库存控制3.生产计划与作业计划4.供应链管理,1.生产与运营战略运营模式,93,生产

40、与运营模式(Production and Operations model)按满足顾客需求的方式分类备货生产(make-to-stock)订单生产(build-to-order)按订单装配(assembly-to-order)按订单制造(make-to-order)按订单设计制造(engineering-to-order),1.生产与运营战略运营模式（续）,94,按过程的流动结构(Process flow structure)分类 加工车间(Job Shop)或称为单件生产过程批量过程(Batch)或称为成批生产过程装配线(Assembly Line)或称为流水生产过程连续流程(Continu

41、ous Flow)或称为连续生产过程,1.生产与运营战略生产模式,95,备货生产(make-to-stock)根据市场需求预测，有计划地生产出产成品存货，以存货满足顾客需求。生产管理重点：按“量”组织生产过程，准确预测市场需求，在满足顾客需求的前提下，保持合理的期末成品库存水平，使总生产成本最小。订单生产(build-to-order)按顾客订单要求组织生产，确保按期交货，不形成产成品存货。生产管理的重点：按“期”组织生产过程，按需求预测采购主要原材料，按订单要求定制和按期交货。为缩短交货期有时需要储存半成品。按订单装配(assembly-to-order)按订单制造(make-to-orde

42、r)按订单设计制造(engineering-to-order)D/P比：D/P 1.0，或D/P 1.0,1.生产与运营战略分销模式,96,直销模式(Directed selling Model)直接销售，直接接触顾客，省去渠道环节，按顾客订单定制；管理重点：产品平台设计的标准化与通用化，减少零部件品种，加强供应链管理，降低系统库存水平，提高响应速度。多级分销模式(Multiechelon Distribution Model)通过分销渠道（批发商、经销商、代理商、零售商）销售产品。建立多级的、分布式的分销库存体系。实行备货生产。管理重点：市场预测的准确性，终端销售信息的及时采集，产销计划的一

43、体化，分布式仓库系统的布局，及时补货和统一配送体系的运行。,生产与运营模式选择的战略意义,97,麦当劳(McDonalds)、汉堡王(Burger King)和温迪(Wendys)的生产模式之争戴尔(Dell)与康柏(Compaq)的分销模式之争TCL 与长虹的运营模式之争,生产与运营管理的演进,98,1910s 科学管理运动和大量生产方式 代表人物：Frederick W.Taylor,Henry Ford动作与时间研究大量生产(Mass production)装配流水线1930s 统计质量检验与工业心理学代表人物：Walter Shewhart,Elton Mayo霍桑试验(Hawthor

44、ne studies)1940s 运筹学代表人物：George B.Dantzig,线性规划的单纯型方法,生产与运营管理的演进,99,1950s 项目计划技术计划评审技术(PERT)，关键路线法(CMP)成组技术(GT)1970s 物料需求计划与全面质量管理代表人物：Joseph Olicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨物料需求计划(MRP)全面质量管理(TQM)1980s 准时生产方式与柔性制造系统代表人物：大野耐一，Eliyahu M.Goldratt准时生产方式(Just-In-Time)柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，服务领域的工业化大量生产方式最优生产

45、技术(OPT),生产与运营管理的演进,100,1990s 业务流程重整与供应链管理代表人物：Micheal Hammer,业务流程重整(BPR)因特网，EDI,电子商务供应链管理企业资源计划系统(ERP)2000-大规模定制大规模定制(Mass Customization)运营管理的竞争焦点成本 质量交货期柔性,101,业务流程重整(BPR),业务流程重整的定义 从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，以获得在关键绩效上的戏剧性的改进。业务流程重整的规则：1.识别顾客需求，从以产品为中心转向以顾客为中心；2.识别核心流程及其与辅助流程的关系，集中重整核心流程；3.从客户出发，打通端到端的流程

46、，建立端对端的流程团队；4.重复的流程操作尽量模版化；5.在工作实施的地方设立决策点，将控制建立在过程中；6.在信息来源处随时随地地一次性地获取信息；7.运用 IT 简化和自动实现业务流程；8.考核流程绩效；,102,生产系统柔性的概念,柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。生产系统柔性的度量产品品种数作业转换时间(Setup time)经济加工批量不同种类零件数通用性和标准化程度产品零件表平均层数不同种类工序数操作工人掌握不同工种技能系数盈亏平衡点占产能比例最大生产能力平均利用系数,103,大规模生产的原则和逻辑 大规模定制的原则和逻辑 大规

47、模定制产品和服务的方式 围绕标准化的产品和服务来定制服务 创建可定制的产品和服务 提供交货点定制通过构件模块化以定制最终产品和服务,大规模定制,104,大规模生产模式的原则和逻辑,以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大的利润；在相对统一的大市场环境下可以卖出更多的产品；通过规模经济，增加产量可以急剧降低成本，从而降低价格；需求是有弹性的，降低价格，需求量会上升；随着价格的降低，市场扩大了，细分市场上的消费者会屈从于低价格，转向统一的市场，这就增加了消费市场的一致性；为了实现尽可能低的成本和更大的市场，生产过程应当尽量自动化，由此增加的固定成本会被规模经济所吸收，从而新工艺技术也就能有力地推动成

48、本的降低；任何时刻都要保持生产过程的效率，其中最重要的就是稳定，包括输入、过程和产出的稳定，每一个环节都要流畅的运转；产品生命周期应尽量延长，以降低单位产品开发成本，并减少对产品和工艺技术的平均投入；产品生命周期较长，使得有更多的时间不断进行产品改进，这又推动更大规模市场的形成。,105,基于时间的竞争 准时生产 产品生命周期缩短 个性化、定制化需求的增长 产品品种激剧增加 服务重要性的提高 柔性制造系统 信息技术的广泛应用以及 Internet的普及 全球化 网络组织“范式危机”，旧的范式不能提供新问题的解决方法,市场竞争的新特征,106,大规模定制模式的原则和逻辑,对标准化产品的需求日益向

49、个性化需求转化；由于需求的分化，统一的大市场日益多元化、细分化；适应需求个性化和市场多元化、细分化，产品品种大量增加；产品品种的增加，使单个产品或产品线的需求量和产量下降；需求和产品的个性化创造出更大的市场，从而要求更大规模和更大范围的生产；但个性化却使得传统的大规模生产方式无法进行规模化生产，从而不能维持原有的利润和经济性 生产方式的悖论，范式危机；,大规模定制模式的原则和逻辑（续）,107,以柔性制造系统和计算机集成制造系统为代表的制造技术的创新，以及信息技术的应用提高了生产系统的灵活性、响应性和范围经济性；由于个性化产品和服务的延伸更好地满足了顾客需求，故带来了较高的附加值；产品多样化和

50、差异化的竞争使产品技术变化的速度加快，从而使产品生命周期日益缩短；由此使得通过不断改进过程降低成本日益转向在设计中构建成本优势；技术与产品设计的创新使零部件更加标准化、模块化，从而使生产方式日益转向通过零部件的大规模生产降低成本，通过产品的定制化和服务的延伸创造价值的大规模定制模式；结果是产品需求的更加个性化，市场的进一步细分化。,108,交付定制化服务以及标准化产品和服务,利用标准化产品或服务来销售定制化服务,继续生产标准化产品或服务,继续开发标准化产品或服务,开发,生产,销售,交付,大规模定制方式之一-围绕标准化的产品和服务来定制服务,利用标准化产品向个性化客户提供全面解决方案 McDon