鞍辽选矿厂中层管理者激励机制设计毕业论文.doc

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1、摘 要在经济的快速发展中，激励对于企业中起到越来越重要的作用。企业中层管理人员处于组织结构中的中层位置，是上级领导与基层员工之间的桥梁，具有重要意义，他们将影响着企业是否能够健康发展，他们有独特的个性和不同内容的需求，这对个体的不同性，对其实行有效激励，激发工作热情，对企业的未来发展具有重要作用。因此，完善中层管理者的激励研究既具有理论价值又具有实用价值。 本文综合大量文献的基础上，讨论了中层管理者的个性特点、需求特征，并结合在鞍辽选矿厂的调研情况，分析了中层管理者激励的现实困境和激励效果不佳的原因，并提出几点关于改进中层管理者激励机制的有效建议。 关键字：中层管理者；激励机制；激励设计ABS

2、TRACTWith the continuous development of society, motivation plays a more and more important role in the enterprise. The middle-level managers in the enterprise organizational structure in the middle position, with the bridge in the middle of decision-making layer and execution layer, is the importan

3、t central system of enterprise, management will determine whether the enterprise sustainable development, they have unique personalities and different contents of demand, to effectively motivate middle managers, mobilize their enthusiasm, is very important for the survival and development of enterpr

4、ises. Therefore, research on the incentive to improve middle managers has not only theoretical value practical value.Based on comprehensive literature, discusses the character, middle managers demand characteristics, combined with the investigation of the concentrator of Liaoning saddle, analyzed th

5、e reason of predicament of middle managers incentive and poor incentive effect, and puts forward some improvement on the incentive mechanism of middle-level managers effective suggestions.Key words: Middle managers ;Incentive mechanism; Incentive design目 录第一章 理论概述11.1激励机制的概念及其构成要素 11.2 员工的界定及其特征分析.2

6、1.3 国内外对中层管理人员关于激励机制的研究现状 5第二章 鞍辽选矿厂中层管理人员的激励现状82.1 鞍辽选矿厂简介 82.2 鞍辽选矿厂内中层管理人员的构成及其需求分析 82.3 鞍辽选矿厂的激励现状11第三章 中层管理者激励机制存在的问题及原因 133.1 问卷调查并结果分析133.2激励机制存在的问题及其原因17第四章 鞍辽选矿厂中层管理者激励机制设计 204.1 激励机制设计原则204.2 激励机制设计总体思路214.3 物质激励214.4 精神激励24总结29参考文献30致谢32附录33第一章 理论概述1.1 激励机制的概念及其构成要素1.1.1激励机制的概念激励机制，顾名思义，就

7、是通过满足人们的需求、鼓励人们的行为，激发员工积极性和创造性的手段，使人们能够尽自己最大的努力完成组织所交代的各项任务，从而实现组织的最终目标1。换言之，激励机制（enthusiasm mechanism）是指管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制2。随着市场经济的不断发展，人成为企业最重要的核心资产，员工才能的发挥程度决定着企业的未来发展，而激励则是员工努力工作的动力源泉，越来越多的企业开始重视激励。久而久之，激励不仅成为人力资源管理的核心，也成为管理功能的精髓。在市场经济的新形势下，人才流动频繁、管理人员缺乏、人员

8、素质不高、结构不合理等现在日益突出，可见加强重视激励，已经时不我待，一个完善的激励机制不仅可以调动员工的积极性和创造性，激发人们的正确动机，从而提高企业的绩效，为企业带来更大的利润。而且也可以挖掘出员工的潜力，充分发挥人的智力效应，提高人力资源的质量。最终实现企业与个人双赢。1.1.2激励机制的构成要素企业根据一个时期一个阶段（每天或每月）的工作任务完成情况，会对员工表现进行考核和评比，特别是对表现好、业绩突发的员工采用主要的物质激励、精神激励、荣誉激励或工作激励等方式来激发员工工作的积极性3。 物质激励：包括奖品、奖金、带薪休假、旅游（其中组织优秀员工带薪出国游是物质激励最有效的方式之一）等

9、等4。这些激励方式如运用得当，会大大激发员工的工作积极性和创造性。精神激励：主要包括领导激励、榜样激励、家属激励、表扬激励5等，这在企业中都发挥了巨大的激励作用。荣誉激励：主要包括命名激励，表彰激励，职务晋升激励等。如果企业员工在工作中取得优异成绩，企业要对其进行表扬和鼓励，并在企业内树立典型，公开表彰，肯定他们的工作成果，使其受到同事的认同；向他们授予荣誉称号，如“销售标兵”和“技术小能手”等等，优秀的还可以给予职务晋升，从而来激励他们为企业作出更大的贡献。 工作激励：主要包括重担激励、创新激励、舞台激励等，在工作安排上，企业通过调整，为员工分配一些具有一定挑战性的工作，使员工有机会展现自己

10、的能力与才华，增强自身的工作成就感。以展示自我，体现价值。1.2 员工的界定及其特征分析1.2.1 中层管理人员的概念关于中层管理者的定义，目前学术界还尚无统一的标准。但我们应该知道，中层管理者是企业人才的骨干，是中坚力量。企业的中层管理者处于企业组织结构的中间位置，在整个企业中具有承上启下的重要作用，是上级领导与基层员工之间的纽带。中层管理者是企业上传下达的执行者，是贯彻执行制度的监督者和组织人员，企业领导科学决策的参谋和助手，他们对企业的生存意义重大。根据调查显示，在实际工作中，困扰中层管理者的问题有很多，比如：多重角色、职责不清、身心疲惫、沟通障碍等等，已经影响了许多中层管理人员能力水平

11、的正常发挥6。中层管理者的身份非常复杂，他们不仅要与其他部门相互配合，执行上级领导的命令，而且也要为下属面前做好带头作用，成为他们的榜样。企业决策之间，他们不仅是信息提供者和决定的执行，也是企业文化的建设者，这是对于中层管理者来说是最根本的定位7。企业文化成为趋势以及传统的常规力量，需要依靠中层管理者的共同努力。作为缔造和传播企业文化的中层管理者，影响着企业文化的商业习惯和生存形式。其他相关工作的落实，中层管理者同样要求发挥着重要作用。1.2.2 中层管理人员的特征分析大家都应该知道，中层管理者对企业的发展有着至关重要的作用，是企业运作的重要环节，那么他们应该具备哪些素质能力才能够满足企业的经

12、营需要呢？根据调查研究分析，了解中层管理人员的工作内容、性质是首要的，然后根据其工作特点和工作职能进行分析，最后来确定其能力与素质要求。据了解企业大部分中层管理者主要有两个重要职责：职责之一：团队组织管理。根据企业上级领导所指定的工作目标，设计工作方案，带领好本部门员工执行和完成其所下达的任务。职责之二：实行监督管理。确保所管辖范围之内的业务工作能够有效进行，出现问题及时解决 8。同时，由于企业各部门之间的相互配合和依赖，中层管理者想要达到最终目标，在管理好本部门员工的同时，还要注重与其他部门的沟通与协调。那么就要求中层管理人员具备大局意识、协作意识和沟通能力。与此同时，作为企业的中层管理者，

13、在企业中是实现各项工作目标的流砥柱，他们也同时扮演着既是领导，又是员工的“双重角色”。针对目前我国骨干力量员工整体素质普遍不高，能力参差不齐等问题，企业对中层管理者的要求较高9。对此，企业中层管理者的素质应具备业务发展、团队管理、自我管理和基础素质要素。一是业务发展素质：包含统领导、执行、跟踪与监督、解决问题、制度优化等素质能力要素10。1、领导：在团队扮演“将军”的角色，以统筹全局、以身作则、公道正派的形象赢得团队员工的尊敬和拥护、使成员心甘情愿的完成工作任务。同时为了赢得员工的信任，中层管理者面对问题时，还应具备果断的决策能力以及与员工沟通时的亲和力。2、执行：当高层领导下达任务时，能够利

14、用创新性的手段，高效率的完成任务，重视可操作性，规范管理行为，保证目标的实现。3、跟踪与监督：根据实际情况，对下属进行跟踪式的监督。并针对得到的反馈内容，为员工及时做出帮助与指导，促进员工能力的提高，从而提高工作效率。4、解决问题：当问题、危机出现时，能够及时的、有针对性的抓住重点，提出具有可行性的解决方案。5、制度优化：具备完善制度、优化体系的能力。能够及时察觉管理过程中出现的问题，并使其得到正确的解决。二是团队协调素质：包括组织沟通、激励、目标导向、培养他人和人岗匹配等素质能力要素11。1、组织沟通：能够处理好与领导、同事、下属直接的关系，保证彼此之间的相互配合与支持。2、激励：运用一定的

15、激励手段，激发员工的工作积极性和工作热情，保证预定目标的实现。3、目标导向：根据之前所制定的工作目标，正确引导员工工作方向，提高工作效率，保证目标的实现。4、培养下属：根据不同员工的自身特点，挖掘员工的优势，使员工的内在潜力得到充分发挥。5、人岗匹配：按照员工的优势与不足，为其分配任务，做到人尽其才，力达至善，实现员工也企业的双赢。三是自身控制素质：包括大局意识、学习能力、专业化、自我管理等素质能力要素。1、大局意识：从长远角度出发，以大局为重，科学决策、思考问题保证企业未来能够可持续发展。2、学习能力：根据自己过往的工作经历以及他人的经验教训或成功案例，完善自我，提升本领。为以后职业发展打下

16、良好基础。3、专业化：及时了解并掌握本专业领域的发展动态，走在信息和、知识以及技术发展的前端，成为专家型人才。同时，尽可能大的开阔视野，对其他岗位的专业技能有一定的了解，这样，当转换工作时，能够快速进入角色，表现出良好的适应性。4、自我管理：在完成工作的过程中，具备一定的自我认知能力，明确自身的优势和劣势，善于发现工作乐趣，保持较高的工作热情与斗志，保证工作顺利进行，合理安排时间和精力，排除干扰，有计划地完成工作，正确区分工作的重要性，全面的完成各项工作任务。四是基本素质：包括责任心、同理心、自信心等素质能力要素12。1、责任心：意识到本职工作的重要程度，把实现工作目标、完成工作任务当成是自己

17、的责任。能够对工作内容、权利和责任有清晰深刻的认识，并认真执行；同时乐于奉献、爱岗敬业，把工作岗位作为展现自己的舞台。2、同理心：做到将心比心，设身处地的为当事人着想，尽量理解他人的内心感受，换位思考，体察他人的情绪，并将这种理解传达给对方。保证彼此能够顺利的沟通。3、自信心：自信是能力，是智慧，是学识。通过某种有效地手段，不畏艰险，排除万难，敢于挑战，勇往直前。相信自己能够解决问题，具备实现目标的能力。以上的能力素质要求，仅仅是中层管理者应具备的最基本的能力，在实际工作中我们还应结合实际情况，具体问题具体分析，针对各个企业特点，以及工作性质进行深入分析。只有这样，对于提升企业中层管理者的能力

18、才能起到有效地作用。1.3国内外对中层管理人员关于激励机制的研究现状1.3.1国内的研究成果在我国，近年来许多学者运用西方的理论结合企业实际，做了一些研究。有的针对如何激发员工工作热情，满足员工的不同需求做出了深入的研究与分析。如俞文钊13设计的员工自我需求调查表，通过广泛的调查研究，深入的分析了员工的需求层次，他在公平理论的基础上，发现单位的不同，职务的不同、文化的不同以及年龄的不同，那么在等级需求上也存在不同，并结合中国的世界情况，提出了公平差别阀理论。顾建平14认为实施薪酬激励是对员工的主要激励方式。林彬15则认为为员工制定出职业规划也是一个不错的激励办法。王志斌16认为想要就发员工工作

19、热情，还可为员工创造良好的工作环境并在于员工沟通时，运用一定的沟通技巧。苏伟伦17结合自己的时间研究，总结出了几种激励员工的办法。分别是：反向激励、关怀激励、竞争激励、民主激励、物质激励、精神激励以及目标激励。第二，有的针对企业经营者的激励问题进行研究。张冬梅18通过理论与实证相结合的分析方法，深入的研究了企业人力资本与激励问题。他的结论主要回答了三个问题：经营者人力资本的“高价值”体现在哪儿？为什么要对经营者进行“高激励”以及如何进行“高激励”？总的来说，张冬梅的论点为：“高价值”与“高激励”是相辅相成的。因为经营者人力资本的“高价值”，所以要对经营者进行“高激励”，而在对经营者进行“高激励

20、”的同时也体现了经营者人力资本的“高价值”。吴敬琏19、银路20和赵振元提出了股权期权激励理论，认为利用股权激励不仅可以为他们带来更高的收益，更主要的是对企业长期可持续发展有利。第三，有的是针对重视激励的同时，还就激励机制仍然存在着缺陷等问题加以研究。如顾建平、武志红21等人认为由于薪酬标准较低，薪酬意识薄弱等原因，导致了薪酬激励看不到效果。王志斌则认为企业管理者和员工之间沟通不畅，导致不能根据员工需求实行激励。综合以上的问题，改进方法如下：建立以企业战略为导向，以内外部公平竞争为原则的薪酬激励模式；运用股票增值权、限制性股票、虚拟股票等改进股权激励的措施；为员工创造良好的环境，改善员工工作的

21、安全感和舒适感；与员工建立密切的沟通渠道，了解员工需求，实现企业民主化管理22。上述种种研究成果表明，各位国内专家都从不同角度、不同层面，对建立激励机制提出了很多很好的见解，这必将为我国建立科学完善的工作激励机制起到积极推动作用。1.3.2 国外的研究成果哈弗大学维廉詹姆斯研究表明：在正常的工作条件下，下属的工作能力只能发挥出20%-30%的水平，而适当的激励后，可以调动员工积极性，是工作能力提到80%-90%，所做出的成绩将是原来的3到4倍。美国心理学家马洛斯23把人的需求划分为五个层次，并且对于不同的人来说，这不个层次顺序是相同的，为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现。从低到

22、高依次得到满足。美国耶鲁大学的克雷顿奥尔德弗24在其基础上有了更进一步的分析，在他发表的人类需要新理论的经验测试文章中，提到了“生存关系成长（ERG）理论”。但他的不同之处在于，他认为在该理论是双向的，受到激励的同时，有些人们也会遭受需求上的挫折，这是人们就会逐渐降低需求层次。美国心理学家亚当斯25分析了激励程度大小对他人造成的影响。并在关于不公平工资对生产率的影响、不公平与工作质量的关系等等著作中提出来了关于公平理论的观点。公平理论反映了公平对员工的影响。它让我们知道了：激励过程中应注意公平公正，树立正确的公平观。第二章 鞍辽选矿厂中层管理人员的激励现状2.1鞍辽选矿厂简介鞍辽选矿厂位于辽宁

23、省辽阳县寒岭镇双河村，环境优美，交通便利，北邻灯塔市，东与本溪市搭界。鞍辽选矿厂始建于1993年，是一座采、选一体的中型磁铁矿选矿厂。矿山占地面积26.7万平方米，铁矿资源丰富。在企业快速发展的十余年间，秉承“诚实守信、求真务实”的企业宗旨，经不断引进人才、更新设备、改进工艺，为了满足企业标准化、科学化、规范化的需求，全面引进现代企业管理机制，严格规范企业内部管理，年产精矿粉约60万吨，成为辽阳地区纳税大户，得到了当地政府和广大员工的高度信赖。鞍辽选矿厂始终坚持诚信和让利于客户，坚持用自己的服务去打动客户。以下为鞍辽选矿厂的组织结构图厂长生产副厂长设备副厂长行政副厂长生产安全部一车间二车间设备

24、管理部机修电气班人力资源部行政管理部治安保卫部排水车间三车间工程管理部经营管理部财务管理部图2.1鞍辽选矿厂组织结构图2.2 鞍辽选矿厂内中层管理人员构成及其需求2.2.1公司内中层管理人员的分布由于生产型企业的性质，公司的中层管理人员多分布在各部室的负责人及生产岗位的负责人上。各部室中各部门部长负责本部门的日常事务安排及突发情况的处理，部门主管协助部门进行日常事务的处理及安排协调工作。生产岗位的厂长、副厂长至车间主任为生产岗位中的管理人员，负责技术、安全方面。151名中层管理者中男性113人，占75%；女性37人，占25%。如图2.2 图2.2 选矿厂中层管理者性别情况分布图中层管理者151

25、人，其中30岁以下的25人，占16%；31-40岁的54人，占36%；41-50岁的51人，占34%；51-60岁的20人，占13%；60岁以上的1人，占1%。如图2.3图2.3 选矿厂中层管理者年龄情况分布图6月以下的23人，占15%，1年以下的40人，占26.3%；2年以下的52人，占35%；3年以下的26人，占17%；3年以上的10人，占6.6%。如图2.4 图2.4 选矿厂中层管理者工龄情况分布图硕士以上的6人，占3.8%；本科的39人，占25.5%；大专的88人，占58.5%；中专以下18人，占12.2%。如图2.5图2.5 选矿厂中层管理者学历情况分布图2.2.2鞍辽选矿厂内中层管

26、理人员的需求分析由于中层管理者的特殊位置，介于上级领导和基层员工之间，是企业运作的桥梁，他们的重要性是众所周知的。他们既是管理者，也是被管理者，拥有权力，也肩负责任。但是根据现代企业制度，他们的内涵、能力、风格、与计划体制下的工厂制完全不同。想要使企业中层管理者的作用得到充分的发挥，要从根本上了解他们的特点，针对中层管理者独特的个性，制定完善的管理制度以及激励政策。保证人尽其才，力达至善。据调查研究，企业中的中层管理者的特征，主要表现为：（1）薪资收入要求高中层管理者由于工作压力和承受的风险，以及对企业所作的贡献，他们更希望获得比其他员工更高的薪酬，从而显示出自己的身份。（2）重视自身发展中层

27、管理者具备的文化水平较高，同时具有较强的自主性和独立性，因此他们十分重视自身未来的发展情况。（3）有较强成就感从行为目标看，中层管理者一般并不仅仅满足于一定的高薪，同时，对工作环境、成就感和个人发展的需求与其他管理层次上的员工相比较强。（4）能力素质要求高从工作特点看，在企业中，作为具有领导者和被领导者的双重职责的中层管理者，在管理能力方面也有特殊要求。2.3鞍辽选矿厂的激励现状鞍辽选矿厂已经日渐意识到了激励对企业生存发展的重要意义，但由于工业企业的性质，鞍辽选矿厂以生产产量为主要考核指标，那么对应的激励机制也随着产量而制定。举几个我厂激励机制的例子：针对全厂各岗位、各部室通过每个月产量进行的

28、奖金分配机制，生产越多，每月得到的奖金越多。针对厂长、副厂长于每年签订一次生产安全责任状，其中根据安全方面、产量方面进行考核，并有奖罚措施，尤其在产量考核方面的奖励力度非常之大，如超产部分超的越多所得奖励也越多，逐级奖励。针对生产岗位员工每年进行一次生产标兵的选举，在年终会上进行表彰，进行物质和现金奖励。针对生产岗位员工进行全员的安全生产考核，如全年零事故，每人会得到年终安全奖。针对各部室的员工，会在职位上给予激励机制，比如专员级的晋升空间为主管，主管级的晋升空间为部长等等的逐级晋升制度。在全员的绩效考核项目中，对于员工提出的好建议、好点子能够给予各类的奖励支持。由于中层管理者处于的特殊位置，

29、中层管理者常常被企业当作传声筒。他们无法决定企业的命运，也没有很大的责任。中层管理者长期处在一个前途渺茫，又得不到足够学习机会的环境中，他们很可能被基层管理者取代而下降成基层管理者。同时缺乏上升的激励作用，工作激情逐渐被磨灭。第三章 中层管理者激励机制存在的问题及原因3.1 问卷调查并结果分析3.1.1问卷设计为了能够更准确、更全面的掌握鞍辽选矿厂中层管理者的激励现状以及存在的问题，借鉴国内外专家学者的研究成果，提取了若干项对于激励中层管理者比较重要的激励因素，编制了被激励满意度调查问卷，对鞍辽选矿厂的中层管理者进行调查分析。本次问卷调查涵盖工作满意度、沟通、薪资福利、员工发展、公司未来发展、

30、领导、绩效管理、团队合作精神、企业文化、公司环境以及员工的合理化建议等若干方面。3.1.2 样本说明本次满意度问卷调查的对象是鞍辽选矿厂现有的151名中层管理人员，实际发放问卷151份，其中有效问卷130份，回收率为86.1%3.1.3结果分析表3.1激励因素分类一级维度 子维度 包含问题整体满意度个人发展工作回报对工作的重要性排序 16对企业整体的满意度 17培训学习 3职业规划 15能力发挥 8、12工作成就 6、9工作自主 13工作挑战 14企业工作兴趣2工作环境 10人际关系 11薪酬福利1规章制度 7企业文化 4企业前景 5（一）对工作回报的满意度薪酬福利：通过对此项满意度问题的统计

31、，我们发现，没有员工是非常满意公司目前的薪酬福利的，在问卷中表示“满意”的员工只有16人，仅占总人数的12%；有61人员工选择了“一般”，占总人数的47%；还有48名员工则表示对公司目前薪酬体系“不满意”，占总人数的37%；剩下5名员工则表示为“很不满意”，占总人数的4%具体分布图如下图3.1 薪酬福利满意度折线图精神和物质回报：此模块包含了工作心情、工作认可、工作奖励及工作公平性等，通过对此项问题的综合汇总发现，对于工作是否带来了精神和物质上的回报，有42人，也就是32%的员工对自己的工作回报表示满意，65人，也就是50%的员工对自己的工作回报表示一般；22人，也就是17%的员工对自己的工作

32、回报不满意，还有1人对自己的工作回报非常不满意，具体分布图如下图3.2 物质与精神回报满意度饼形图（二）对工作背景的满意度工作环境：通过此项问题的综合汇总发现，有3名员工对工作环境表示很满意，占总人数的2%，33名员工对自己的工作环境表示满意，占总人数的25%；53名员工则认为目前的工作环境一般，占总人数的53%；26名员工不满意目前的工作环境占总人数的20%，1名员工对自己的工作环境非常不满意，具体分布情况如下图所示：图3.3 工作环境满意度条形图公司文化：其中包括归属感、公司宗旨及管理方针、公司文体娱乐活动安排等，通过对此项问题的综合汇总发现，有4名员工表示很满意，占总人数的3%；46名员

33、工表示满意，占总人数的35%；66名员工则认为一般，占总人数的51%；13名员工不满意，占总人数的10%；1名员工则表示极不满意。具体分布情况如下图所示：图3.4 公司文化满意度折线图公司规章制度：通过对此项问题的综合汇总可以看到，有4名员工对公司目前的管理机制及制度表示很满意，占总人数的3%；44名员工则表示满意，占总人数的34%；74名员工则认为公司目前的管理制度一般，占总人数的57%；还有8名员工表示不满意公司目前的管理制度，占总人数的6%。具体分布情况如下图所示： 图3.5 公司规章制度满意度折线图（三）其他员工建议：为了让员工不受问卷中固定条款的限制畅所欲言，同时帮助我们更好且深入的

34、了解员工的真实想法，我们还采取了让员工任意填写的方式来收集员工的建议。从收集上来的70份问卷汇总之后发现，员工最关注的仍是薪资福利这一块，其中包含有员工薪酬待遇，员工福利，值、加班补助，工作时间这四个方面，另外一个员工比较关心的方面则是公司未来的发展方向。3.2激励机制存在的问题及其原因3.2.1 缺少长效的激励机制 鞍辽选矿厂中中层管理人员的激励机制大部分都是短期激励，本厂以物质激励为主，如薪酬福利加绩效奖金。而这种根据激励行为属于短期激励。虽然近年来，在激励方面，该厂已经有所改进，但是如果仍然靠这种短期的激励方式经营企业，漠视甚至忽略建立长期的激励机制，那么，企业必将会付出惨重的代价。3.

35、2.2 物质激励与精神激励失衡在激励机制中，企业对中层管理者的精神需求缺乏深刻的理解和支持。缺乏正确的人才观念从而忽略了激励。缺少一定的人文关怀和情感沟通。员工干的出色，认为那是他应该做的，认为薪酬可以满足中层管理者的一切需求，给了工资，如果没有符合要求，不给员工解释的机会，就进行处罚，这种极端的措施会严重降低员工的积极性，给员工造成 “少做少错，多做多错”的扭曲心理，造成员工心理失衡，最终离开企业，另觅他途。另外，对于企业来说，激励机制被看成上级领导的指挥棒，变化大，在奖惩评定时，没有个严谨科学的评定标准，按资排辈，轮流做庄的现象普遍存在，有时甚至存在“黑箱操作”不良现象。这严重的影响的鞍辽

36、选矿厂中层管理者的期望值、降低了其工作积极性。使激励效果事倍功半，导致企业激励的实施过于形式，无法充分发挥出作用。3.2.3 晋升通道单一晋升通道狭窄。鞍辽选矿厂设置的晋升路线不能满足所有员工的发展需要，对有些人来说找不到适合的发展空间。员工为了晋升，不得不脱离原来的工作内容，跨越到一个自己完全不熟悉的领域，从头开始。而另一方面，企业将不同轨道上的员工按照同一种晋升方式晋升，虽然会对员工起到激励作用，但同时也会为企业的未来发展埋下隐患。将不具备专业能力的人员，勉强安排到工作岗位上，员工不仅会因为没兴趣或没有能力无法胜任，也会使其丧失原来多具备的优势，可以说是用一个出色的专家换来了一个撇脚的经理

37、，对企业来说无疑是一种人力资源配置的失误。3.2.4 激励机制不完善激励机制不完善，缺乏系统性，不够科学。导致工作效果不能够准确加以衡量，难以让员工心服口服；激励措施脱离实际，没有结合企业实际落实责任，操作性不强，激励效果不明显。措施和奖罚的程序。另外，激励机制的设定缺乏对员工需求的了解。员工需求是实行激励的突破口，而鞍辽选矿厂并没有全面考虑员工的心理需求，分析问题，进而驱动个体完成某种行为，从而提升员工的工作积极性，激发出员工努力工作的热情。使激励员工的工作走上正轨。第四章 鞍辽选矿厂中层管理者激励机制设计激励是激发人的动机的心理过程。有效的激励，能够开发员工的潜在能力，激发员工高昂的斗志和

38、工作热情，保证员工能够对企业忠心耿耿，努力工作，提高工作效率，减少员工跳槽现象，从而达到企业目标。然而设计出一个完善的激励机制方案，不仅要做到活学活用理论知识，而且还要结合鞍辽选矿厂的实际情况。4.1 激励机制设计原则 鞍辽选矿厂将严格根据员工的劳动程度、劳动能力等多方因素，综合考虑、衡量，对优秀的用给予公平激励，促进企业的可持续发展。4.1.1 公平公正激励机制中要充分体现公平公正性、可比对照性和个人努力方向性。 4.1.2 全面统一物质与精神激励结合，长短期激励齐用，正反激励并施。 4.1.3 满足需求针对中层管理者的需求，进行差异化激励，争取满足员工的不同需求，调动员工积极性。 4.1.

39、4 预期压力坚持在可以预期承受的范围内，设计高目标、高回报的激励机制是保证员工努力、提高企业效率的手段。4.1.5 及时调整根据市场条件和环境的变化，及时作出调整，保证激励机制的有效性。 4.1.6 适时适度在保证不会增加企业成本的同时，对于员工给予适时适当的激励 ，例如加薪、升职等。4.2 激励机制设计思路 4.2.1 以人为本 注重人文关怀，运用人性化的管理方法，制定有针对性的激励措施，保证企业中层管理人员得到有效激励。4.2.2建立薪酬结构科学架构薪酬结构，是实现激励机制有效平稳运行的渠道。薪酬是员工生存的基本，同时也是吸引，挽留和激励有才华的人的基础。好的薪酬体系，不仅能够满足企业的经

40、济实力，符合市场价格水平，也反映了其自身的组成是否具有优势。考虑到企业中层管理职位四大特性，可用于宽带薪酬制度，实行一个岗位多种类工资。 薪酬增长渠道有三种:首先可以通过职级别增长；其次当职级别不变的情况下，按照考核结果逐级增长；还有就是二者同时增长。通过能力的大小、责任的重要程度可以拉开中层管理者的收入差距，薪酬分配应适当侧重技术含量高、管理责任重的岗位。还可将绩效与薪酬相挂钩，根据员工绩效结果，实行薪酬分配，这样可以通过改变习惯行为，刺激中层管理者的惰性，提高工作水平。 4.2.3 形式多样 根据中层管理者不同的需求特征，进行全方位的综合考虑，从而保证激励机制的多元化，根据以上内容，并结合

41、鞍辽选矿厂现行的激励体系，提出如下激励体系设计：4.3 物质激励物质激励就是用物质手段去刺激员工的行为，调动员工积极工作26。它的方式是用促进经济利益的奖励。它包括薪酬和福利。其中，薪酬的内容分为基本工资，工作奖励和额外奖励。基本工资是相对稳定的。额外奖励是超额工作所得款项。激发人类创造力的额外奖励是完全有效的措施，如：奖励股份配发奖金。或者如住房，保险，旅游度假等的福利奖励。同时，现代社会中，中小企业越来越重视利润分享，根据每年年终时企业利润的大小，提取一定的“分红基金”，然后按照员工的绩效考核结果分配数额。这样，将企业利润与员工收益联系起来，使员工关注企业的利润。但不足的是，由于该计划通常

42、与员工的基本薪资挂钩，只关注企业的经营目标。在一定程度上可能会影响员工的士气。鉴于此，提出以下建议：4.3.1薪酬激励体系设计重置工资结构该企业目前的薪酬组成包括基本工资、绩效工资、年终奖三项综合起来，根据企业现状以及未来的发展趋势，根据调查，并不会影响现有的薪酬制度的前提下，对薪酬结构进行重新设计：1、重新调整薪酬比例根据前文提到的员工独特的需求特点，仅仅较高的薪水并不能就满足他们，而是一个将规范、可行、科学三项合一的薪酬体系，使员工通过自己的努力，最终争取到高薪。这样才会满足他们的成就感，从而起到激励作用。根据调查鞍辽选矿厂员工的工资收入和薪酬比例，设计如下：表4.1 新的中层薪酬结构比例

43、表总薪酬组成部分 占总薪酬的比例（%）开发 业务 生产 职能基本工资 50 50 60 70绩效工资 50 50 40 30根据岗位的的贡献大小，将原来一成不变的绩效工资类型和比重均分为4类。首先，对于生产岗位，其基本工资和绩效工资分别占百分之六十和百分之四十，其次，职能岗位，其基本工资和绩效工资分别占百分之七十和百分之三十，最后，关于开发和业务，两种岗位的基本工资和绩效工资均各占一半。综上，各个岗位上的两项工资加权即是员工最后所得到的总工资。2、细化工资级别尽管现有的工资收入表中，岗位类别和工资范围，在表面上看，区分比较为明显，对管理者的激励效应很大，但事实并非如此。虽然在该级别的参考工资相

44、同，但没有明确管理人员的能力水平是否有足够的实力，因此，不能确定同级别人员的能力。因此，可以设计宽带薪酬制度，实行的多岗位工资。使员工意识到，他们在企业的工资增长，有三个渠道：随着就业水平的提高逐步增长；如果工作水平不变，通过考核来增长；二者同时增长。根据美国的一位学者的解释，胜任力就是能将某一工作中表现优秀的员工与普通员工区分开来的特征，它可以是特质、自我认知、态度或价值、某领域知识、认知或行为技能，及任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。企业保持原有的位置，然后对每个作业岗位人员进行全面的工作水平和服务能力评估，划分每个员工的工资范围。根据位置的不同分为：缺乏能力，基本能力和完全合格，超出预期四度，根据不同的能力，相同的水平，拉开收入差距。缺乏能力：指部分岗位职责不清。基本能力：指具备一定的知识、能力，但在经验不足，在他人的指导下，能够完成岗位职责。完全合格：指能够出色的完成本质工作，具备足够的能力。超出预期：指业绩、能力非常突出。从“缺乏能力”晋升到“基本能力”，工资幅度为5%10%从“基本能力”晋升到“完全合格”，工资幅度为15%25%从“完全合格”晋升到“超出预期”，工资幅度为20%25%而从“缺乏能力”晋升到“超出期望”，工资幅