制造型企业基础管理技术培训课件.ppt

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1、,制造型企业基础管理技术培训,JIT精益生产实务,制造型企业基础管理技术培训,1、专心听讲（请手机、BB机“收声”）。2、积极思维（杜绝“鱼眼”现象）。3、互动学习（敞开心胸，积极投入，但须避免“小儿多动症”）。4、些许自由（允许小磕睡、短时外出，但须保持安静）。5、拒绝干扰（非紧急情况下，请勿接受干扰）。6、禁止在课室内吸烟。,小憩及用餐后请准时回到课室切勿流连忘返,课堂纪律,1、何谓精益生产方式,Lean Production,精益生产,1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。

2、JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。,JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,Just In Time,适品 适量 适时,2、现代生产组织系统,全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动,TQM精益质量保证,柔性生产系统,现代IE运用,生产与物流规划,TPM全面设备维护,产品开发设计系统,均衡化同步化,精益工厂挑战七零极限目标,精益生产之“心”、“技

3、”、“体”：,转变思想观念,运用改善工具,持续全员实践,精益生產思想之改變,3、精益生产追求的目标,7个“零”目标,零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故,5、精益生产实施案例,案例,自动设备,检测,插件1,插件2,插件3,焊接,组装1,组装2,包装,1臂间距,极少数自动设备,2H工位轮换（多技能）,多数手工作业面向生产线,自主质量改进,中间在库0，一位停整线停,松下电器大坂收音机工厂组装线,自动插件,案例,组装线员工技能评价表,备注：计划学习，基本掌握，完全掌握，精通,多技能员工,案例,QC小组活动,针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组成改善小组，运用PDCA循环和

4、质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。推行QC小组活动的意义有：通过小组式的学习型组织，提高一线员工独立思考和相互启发的能力 通过QC手法的学习与运用，加强企业的基础管理 通过循序渐进渐进的课题活动，创造有活力的工作场所 发挥群众智慧，全员参与经营,Quality Control Cycle,案例,素养,整理,整顿,清扫,清洁,习惯,健康,5S,6SK,制造型企业基础管理技术培训,认识浪费与效率,1、三种经营思想 2、增值工作的目标 3、企业常见的七种浪费4、管理的实质 5、假效率与真效率 6、个别效率与整体效率 7、可动率与运转率 8、库存是万恶的源泉,JIT系列课程之二,

5、1、三种经营思想,成本中心思想售价=成本+利润,根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场,售价中心思想利润=售价-成本,利润根据售价变动属于被动利润型,利润中心思想成本=售价-利润,根据售价变化主动降低成本,我們的機會,獲利減少,哪一種比較有利?,行政,製造,或運輸的成本,利潤,理論上的成本,利潤,*COPQ,理論上的成本,COPQ,理論上的成本,利潤,COPQ,*COPQ:Cost Of Poor Quality(劣質成本),利潤,售價降低,劣質成本(COPQ),檢驗保修廢棄重做拒絕,冗余的組織結構成本增加銷售減少交付延遲客戶忠誠度丟失庫存過多周期冗長工程順序變化,傳統質量成本(可見),額

6、外的劣質成本(不可見),(很難甚至不可能去估量),2、增值工作的目标,企业管理,产品实现,顾客满意,利润实现,市场需求,企业的使命实践,增 值,工作的根本目的是给产品和服务增加价值。一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。,工厂常见的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8大浪费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。,地下工厂,4、管理的实质,0,-1,+1,增加价值,提高产品和服务的附加价值,消除浪费,最大限度地减少不增值劳动,创造性的管理活

7、动,封闭性的管理活动,5、假效率与真效率,10个人1天生产100件产品,10个人1天生产120件产品,8个人1天生产100件产品,例：市场需求100件/天,假效率,真效率,假效率,真效率,固定的人员,生产出仅需的产品,生产出更多的产品,最少的人员,能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。,假效率,真效率,【效率建立在有效需求的基础上】能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。所以，“省人化”是效率的关键。省人化的两种形式：正式工+季

8、节工/临时工（变动用工）固定人员+公用人员（弹性作业人员）,能力提升,6、个别效率与整体效率,能力需求：100件/H,例,个别效率,整体效率,所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。,专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。,设备2,100%运转生产1218件产品,82.1%运转生产1000件产品,例：市场需求1000件/天

9、，设备满负荷运转能力1500件/天，设备可动率81.25%,浪费性运转,有效运转,设备1,设备3,运转率并非越高越好,JIT精益生产实务,制造型企业基础管理技术培训,（一）流线化生产线,1、流线化生产的意义 2、流线生产与批量生产的区别 3、流线化生产的八个条件4、流线化生产的建立 5、设备布置的三不政策 6、有弹性的生产线布置 7、流线生产的布置要点 8、一笔画的工厂布置,1、流线化生产的意义,水平布置,冲压区,攻丝区,装配区,包装区,冲压,攻丝,装配,包装,垂直布置,2、流线生产与批量生产的区别,水平操作,垂直操作,1,1,2,1,2,3,4,2,1,1,2,2,1人4机多机台水平操作,1

10、人4机多工序垂直操作,3、流线化生产的八个条件,制造技术（固有技术）,管理技术（联结技术）,+,=,生产技术,加工工艺技术,管理绩效技术,在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。,流线化生产的8个条件,（1）单件流动,1,2,3,4,以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线,做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现的不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。,流线化生产的8个条件

11、,（2）按工艺流程布置设备,水平生产：100件/批，1批移动1次 垂直生产：1件移动1次，100件移动100次 垂直生产搬运浪费增加了100倍！,解决办法：,将各工序设备紧密排列，消除搬运浪费,例,流线化生产的8个条件,（3）生产速度同步化,同步化生产激“浊”扬“清”，提高整体效率，减少浪费,生产速度不同步的后果：中间在库 待工待料 生产不顺畅 整体效率低 生产周期长,浊流,流线化生产的8个条件,（4）多工序操作,一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产,依产品类别设计垂直式布置，人员按多工序操作要求安排，实现少人化作业。,将工序分得过细，人员需求大，生产量变动时人员必须增减，人员调配难度大，

12、很难实现少人化作业。,多工序操作为主的单件流动生产,流线化生产的8个条件,（5）员工多能化,彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的过度依赖。员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。,少人化,流线化生产的8个条件,（6）走动作业,员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走动，一边进行加工动作。,流线化生产的8个条件,（7）设备小型化,大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、

13、故障率低易维护，不必单纯追求高速度。,流线化生产的8个条件,（8）生产线U形化,1,2,3,4,I O 一致原则,1,2,3,4,空手浪费,Input,Output,Input,Output,生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。IO一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。,流线化生产的8个条件,（1）单件流动,（2）按工艺流程布置设备,（3）生产速度同步化,（4）多工序操作,（5）员工多能化,（6）走动作业,（7）设备小型化,（8）生产线U形化,设备,设备,作业,作业,作业,作业,人员,设备,相关性,4、流线化生产的建立,JIT首先是一种思想，其次才是

14、一种技术，活用JIT思想改善传统生产形态、提高生产效益是我们学习的根本目的。,思想活用,Just In Time,5、设备布置的三不政策,弹 性,人员配置弹性化生产品种弹性化生产数量弹性化,通过弹性适应化,三不政策,不落地生根不寄人篱下不离群索居,将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式,不,落地生根,传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备固定在地面而无法移动。设备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力。,设备小型化设备可动化,不,寄人篱下,设备“寄居”在固定的管、线及中央式装置之下而无法移动。,放弃中央式设施采用分离式设备如：快速接头、弹性接口,不,离群索居,对

15、于涂装、电镀等大型加工设备，由于生产环境的关系，通常安装在另外一个隔离的地点，从而影响生产的流畅性。,设备小型化单件流动方式,6、有弹性的生产线布置,2,3,4,5,Input,Output,1,6,2,3,4,5,Input,Output,1,6,需求1000件/天时3人作业,需求600件/天时2人作业,8、一笔画的工厂布置,工厂整体布置一笔画,从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置。,整体上呈一笔画布置,将长屋型改为大通铺式,采用U字型生产线,由水平布置改为垂直布置,Step1,Step2,Step3,Step4,工厂整体布置一笔画,Step1 由水平布置改为垂直布置,A,B

16、,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,A,A,A,A,B,B,C,C,C,水平布置（离岛式、鸟笼式“粗流而慢”）,垂直布置（“细流而快”，满足多样少量）,Step2 采用U字型生产线,14,13,12,11,10,7,1,2,3,4,8,5,6,9,材料,成品,（1）以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。（2）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标准数量进行生产及管理，也便于补充生产。（3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之。（4）步行最短，可单件流动，人员可增可减。,Step3 将长屋型改为大通铺式,大通铺式布置,大通铺式 布置,（1）减少

17、各生产线的在制品数量，以减少堆积空间。（2）物料供应采用逐组逐套的方式，避免物料过多造成空间狭小、作业者行动不便。,大通铺式布置能有效利用空间，便于线与线之间相互协作，根据各生产线产距时间调整作业分配和人员安排，达到少人化目的。同时，大通铺式布置容易暴露整体上的问题，促进问题解决，从而提高整体效率。,Step4 整体上呈一笔画布置,一笔画布置,不做切削空气动作,不做木偶动作,不做立定动作,按下启动按钮即能加工，减少空转动作，如车床切削、冲床冲压。,木偶动作：前一个动作结束，后一个动作才开始。非木偶动作：前一个动作进行中，后一个动作即开始。,机器人也是“人”，务求多能化，所以脚要能移动，不能固步

18、自封。,三不原则,7、三不原则,9、流线化生产改善实例,改善前,入料,出料,生产线长：10.5m作业人员：6人生产能力：900件/日,例1,10.5m,某厂电路板插件线提高生产效率实例,（1）去掉输送带，以塑料托盘支撑印刷电路板，在工作桌面上手推传送；（2）区分标准作业和非标准作业，标准作业由在线作业者承担，变异大、难预期的非标准作业由线外“水蜘蛛”承担；（3）改变物料盒及其摆放位置：采用斜槽式供料盒，全部摆放在作业者正前方，由“水蜘蛛”负责补充物料。,改善着眼点,1人供料,3m,斜槽式供料盒,改善后,改善成果,改善前,例2,某铸造厂缩短交货期实例,A初检,B修整,D组装,C钻孔,铸件,改善着

19、眼点,（1）以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线；（2）将工序及其设备按顺序集中摆放，采用单件流动方式，减少在制品数量；（3）放弃一人一工序的单能工配置方式，采用多能工配置方式，以产距时间为基础决定人员配置。,改善后,A,B,D,C,铸件,B,D,A,B,B,C,休息角,改善成果,JIT精益生产实务,制造型企业基础管理技术培训,安定化生产,人员安定化管理,设备安定化管理,质量安定化管理,切换安定化管理,现场安定化管理,（一）人员安定化管理,1、标准作业 2、产距时间 3、作业顺序4、标准在制品 5、非标准作业处理 6、少人化 7、多工序操作 8、多能工实施要点

20、 9、作业动作“三不”政策 10、动作改善的20个原则,1、标准作业,标准作业,非标准作业,有规律的重复性作业，如：组装工序的螺栓紧固。,没有规律的非重复性作业，如：补充螺栓。,如果操作者在作业中同时需要进行标准作业和非标准作业，必然造成生产动作的停顿，从而使生产不稳定。,为达到人员的安定，首先要分离标准作业和非标准作业。,标准作业,非标准作业,线上操作者负责,线外“水蜘蛛”负责,对“水蜘蛛”来说是标准作业,全体标准作业,生产安定化,标准作业,标准作业,产距时间,标准作业是为了将作业人员、设备布置及物流过程作最适当的组合，以有效地达成生产目标而设立的标准化文件。,作业顺序,标准手持品,生产线设

21、备布置,工序加工顺序,物流过程,标准在制品制定,作业人员配置,作业人员动线,标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性，达到“我制定我遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的变化而改进。,2、产距时间 生产的指挥棒,不过量生产，不建立库存是JIT的基本目标。产距时间根据市场需求量确定，各生产线按照产距时间组织生产，就能避免过量生产及由此造成的种种浪费。,每日有效工作时数：标准出勤时间8H即480min 非生产时间 85min 有效工作时间 395min市场需求量：1000台产距时间=395*60/1000=23.7s,早会10min准备 5min,工休10min,中餐40min,工休

22、10min,整理 5min晚会 5min,例,产距时间,3、作业顺序 操作者的动作顺序,7,8,6,9,材料,成品,作业顺序：从材料到成品的变化过程 工件的传送 机械上料、下料 操作者的动作顺序,作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或停线等。,作业顺序,设定作业顺序应考虑的因素：工作量的均衡性 工作量再分配的可行性 双手使用方式 双脚站立位置,设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。,4、标准在制品,为了使生

23、产活动能够重复地持续下去，必须在生产线内保持有一定的在制品。,有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必须设定一定数量的在制品。如：降温或干燥之后进行下工序加工等。,标准在制品,7,8,6,9,材料,成品,作业顺序与加工物流同向时：工序间需要1个在制品。,作业顺序与加工物流逆向时：工序间不需要在制品。,5、非标准作业处理,标准作业,非标准作业,线上操作者负责,线外“水蜘蛛”负责,对“水蜘蛛”来说是标准作业,全体标准作业,生产安定化,标准作业,“水蜘蛛”,将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为“水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均衡物料的方式保证生产线的持续作业。实行“水蜘蛛”供料的主要目

24、的，是要让生产线管理者通过供料与产距时间的差距，发现生产线运行过程中的问题点，以便迅速改善。所以，“水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运的合理化。,“水蜘蛛”作业的效果,动作质量提高 作业时间缩短 生产速度稳定 生产持续进行 便于员工多能化 成套供应避免错装漏装 把握生产进度 把握实际产距时间,“水蜘蛛”作业实施步骤,确定目标,设计容器,车型配备,仓库调整,确定实施“水蜘蛛”作业的产品和工序，确定改进目标为：按产距时间准备一套、供应一套的均衡供应方式；据此做出检料单。,考虑工序作业性质及质量要求，设计容器的标准容量、尺寸大小和形状。,设计“水蜘蛛”作业用的台车车型，并相应考虑仓库的物品配置。,确定“

25、水蜘蛛”作业场所、准备货架及仓库。原则上作业场所尽可能靠近相关工序，货架分上下两层，做到不用弯腰即可作业。,“水蜘蛛”作业实施步骤,设置供料台,设计检料车,确定人员,在生产线旁设置供料台，物料从台车上移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。,设计成手推式、可自由转向，一部台车放置一套物料，“水蜘蛛”一面推车一面读取检料单。,“水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措施。一般有一线骨干或后续一线干部担任。,6、少人化,用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。,少人化,劳动生产效率=,上月：需求 1000台/日 本月：需求 800台/日 工序 10个 工序 1

26、0个 人员 10人 人员 8个 问题点：1个工序1个操作者，减员不可能着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念 实行多岗位操作、非定员制观念,例,7、多工序操作,U型布置,消除离岛作业,专用型小型设备,安全的作业环境,流线化 生产,设备离人化,走动作业,多能工培养,将人的工作与设备的工作分离，设备运转时人能离开。,走动操作不同的工序。,一人具备多个岗位的操作技能。,多工序操作,8、多能工实施要点,多能工就是一个操作者能够负责两个以上的工序作业。培养多能工的目的，是为了达到少人化、使生产物流顺畅，最终提高生产效率。,多能工培养,多能工培养要点,作业简单,适当指导,标准作业,工序操作简单易掌握，包括

27、更换和调整。,重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准书。,一人具备多个岗位的操作技能。,整体推广,制定计划,改进设备,培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。,多能工技能统计，多能工培养计划。,达到易操作、离人化、只需工件取放作业。,绝对安全,即使操作者有疏忽也不会造成伤害。,多能工实施要点,培训小组,现状调查,设定目标,以基层改善活动方式，组建多功能推进小组。,按不同工序调查技能掌握状况。,善用多能工技能训练计划表，揭示目标。,安排训练,定期检查,实施训练，管理进度，必要时加班训练。,定期检查、总结，针对性改善，必要时表扬先进，强化多能化意识。,部下培养,部下培养是干部的工作内容之一。部门

28、培养的常用途径有：,OJT,专题培训,委职锻炼,业绩辅导,TWI,附,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,业务教导,（O）了解部下 1、基本情况 2、性格 3、能力 4、优点、弱势 5、适才适所与适所适才,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（一）学习准备 1、使他平心静气 2、告诉他将做何种工作 3、掌握他对该项工作的了解程度 4、创造使之乐园学习的气氛 5、使他进入正确的位置,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试

29、做（四）检验,（二）工作传授 1、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；2、强调要点；3、清楚地、完整地、耐心地指导；4、不要超过他的理解能力。,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（三）试做 1、让他一边试做，一边说出主要步骤；2、帮他改正错误；3、再让他做一次，同时说出要点；4、教到他确实理解位置。,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（四）检验 1、让他开始工作，指定协助他的人；2、经常检查，帮他改正错误；3、鼓励提问，必要时再指导 4、逐步减少指导

30、。,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,对方没学会是因为我没教好。任何事情没有反省就不会有进步！,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,Step1 描述员工的工作行为 Step2 描述行为的影响 Step3 征求员工意见，听取其对行为的解释Step4 将来如何改进,纠正员工行为,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,例：某员工销售额上升 Step1 指出其业绩大幅上升%Step2 询问员工通过什么方式使销售额上升（让员工有表达成绩、感受成就的机会）Step3 征求员工意见，听取其成功之道Step4 探讨将来怎么办,表扬、巩固员工行为,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（一）面谈前准备 主管：1、员工做

31、得如何；2、是否达到当初目标；3、回顾工作，如参加的培训；4、初步业绩评估；5、员工可能出现的分歧；6、考虑员工发展。员工：1、对照目标总结成绩；2、明确不足；3、针对性地提出今后打算。,业绩面谈,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（二）面谈 1、关注工作本身，关注工作与目标的差距；2、承认员工的贡献；3、解决员工业绩中存在的问题，如新问题他未及时解决，老问题一直存在等；4、不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作；5、用描述性的语言、平等和支持的态度；6、接受下属意见，忌用权威。,业绩面谈,潜在缺陷的分类,从物理上看不见而被搁置的缺陷 不分解看不见的缺陷 因安装位置不好而看不见的缺陷 因垃

32、圾、脏而看不见的缺陷,物理的,心理的,因作业者或保全人员的意识或技能不足不能发现而被搁置的缺陷 不关心 不知道 认为这种程度可以忽视,潜在缺陷的分类,发现潜在缺陷,听觉：声音 嗅觉：气味 视觉：外观 触觉：震动、外观 味觉 直觉,用心感觉发现潜在缺陷,管理工作中的“七種浪費”,管理常见的,等待浪费,無序浪费,協調不力浪费,閒置浪费,應付浪费,低效浪费,7大浪费,“不合理”浪費,管理“七種浪費”,為了找出產生生產浪費的深,有效的開展下去,我們首次提出管,層次原因,使消除浪費的活動深入,理工作中的“七種浪費”的概念.,等,待,管理工作不能“等”,等待的浪費主要表现在以下幾方面：等待上級的指示 等待

33、下級的彙報 等待對方的回覆 等待生產現場的聯繫,等待在工作中大量存在,主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精 神,不願承擔責任造成的.,無,把無序變有序,序,職責不清造成的無序 業務能力低下造成的無序 有章不循造成的無序 業務流程的無序,“沒有規矩,不成方圓”,這句古語 說明了秩序的重要性.無序出現的頻次多,會造成企業的管理混亂.造成無序的原因,協調不力企業 喪失凝聚力,常见的協調不力现象：工作進程的協調不力 上級指示的貫徹協調不力 業務流程的協調不力 資訊傳遞的協調不力,協,調,力,不,有了良好的協調,就會出現1+12的 效應.如果協調不力,就會造成工作停滯等 方面的浪費.,讓閒置的“動”起來

34、,固定資產的閒置 工作流程的閒置 人員的閒置 資訊的閒置,閒,置,機構重疊,職能重疊形成人浮於事,使生產經營要素不能得到有效利用,造成閒置的浪費.常见的閒置现象：,應付現象最常見,應付基礎工作 應付檢查 應付導致前鬆後緊 應付造成虎頭蛇尾,應,付,加工,應付的浪費主要是由責任心不強和素質低下造成的,它實際上是工作中的失職,這種浪費對組織的損害是隱性的,是一種慢性毒藥.常见的應付現象：,低,效,拒絕“低效”反覆發生,库存,錯誤的工作是一種負效率 我們允許的是創造性的失誤,而不允許反覆發生低級的錯誤,低效相對高效來說是一種嚴重的浪費,無,理,管理必須真正 有“理”可依,計劃編制無依據 計劃執行不嚴肅 計劃檢查不認真 計劃考核不到位 投入生產不匹配,管理成本是企業成本構成的一項重要組成部分,即各職能部門產生的費用成本.“理”在企業管理中具體指“目標、指標、預算、計劃”.常见的無“理”現象：,