酒店业成本控制研究—毕业论文.doc

《酒店业成本控制研究—毕业论文.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《酒店业成本控制研究—毕业论文.doc（21页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、摘要近年来, 随着社会经济总体水平的快速提高、服务业产业链的日趋完善及相关政策支持力度的加强, 酒店业得到了前所未有的发展。各酒店管理高层充分运用现代企业管理方法, 制定了一系列现代化企业的规章制度, 内容涵盖企划与销售、财务管理与预测、业绩考核与激励、接待与服务、安全与保卫等方面, 并配套了相应的实施细则。而酒店业成本控制尤为重要。酒店业根据一定时期预先建立的成本控制目标，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本控制目标实现的很好的管理，这样严密、有效的成本控制能使企业高层管理者的目标和精力集中于战略管理、经营决策等方面,从而使酒店企业保持高效、有序的运转。关键字：酒

2、店业成本；管理经营；本量利分析目录第一章 酒店业实际资料11.1 什么是酒店业成本控制11.2成本控制在酒店行业中的必要性1第二章 环境分析 成本构成32.1内部环境分析32.2外部环境分析32.3成本分析3第三章 普遍酒店业存在的问题63.1特性顾客合法利益63.2降低设备用品质量63.3压缩正常营业费用63.4削减员工福利待遇6第四章 酒店成本业失控的原因8第五章 酒店业成本控制的误区10第六章 酒店业成本控制的措施11结束语13致谢14参考文献15第一章 酒店业实际资料1.1 什么是酒店业成本控制所谓酒店成本控制，是酒店根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在

3、生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为. 酒店成本控制的过程是运用系统工程的原理对酒店在经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进酒店改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。 酒店成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。 1.2成

4、本控制在酒店行业中的必要性 一个酒店如果拥有完善的成本控制, 它不仅可以帮助管理部门尽可能地实现企业有条不紊和高效的运作, 以保证经济组织达到既定的管理目标, 还可以使酒店在竞争日益激烈的市场经济条件下, 保证其自身永续的经营和发展。 1、 出于进行现代化管理的需要成本控制是企业进行现代化管理的客观要求和可行保证。要使企业业务部门有秩序并有效率地进行生产经营活动, 只能依靠严密的内部控制技术来协调、组织和控制各部门的活动, 调整、处理各部门和经营管理人员的关系。其中成本控制是企业内部控制的核心, 企业领导人和管理当局通过有效的成本控制能及时、准确地了解情况、掌握资料, 既能了解过程, 又能明白

5、现在的处境, 便于控制指挥企业。现代化的生产对企业经营活动的计划、组织和管理提出了越来越高的要求, 企业经营管理者要达到预定的目标, 提高经营效率, 从而提高企业的竞争力, 就需要建立一系列的控制制度, 对企各职能部门的经济业务活动进行组织、制约、考核和调节。从这个意义上讲, 成本控制是企业现代化管理的可靠保证。2、出于纠正单位不正当行为的需要成本控制对于及时发现和纠正单位背离目标、计划及各种法规等不正当行为有其特殊作用。目前我国很多企业在经营管理中都或多或少的存在不规范操作的事实, 要想尽量减少它们对企业发展造成的潜在危害需要进行大量细致努力的工作, 建立健全并有效实施企业内部成本控制制度是

6、其中处于基础层面的重要举措之一。如此可使产品更具竞争力、资产更具价值力、员工更具凝聚力, 最终使企业更具自我改造、自我完善和自我约束的能力, 达到企业目标。第二章 环境分析 成本构成2.1内部环境分析 1、酒店的经营目标。一般来说, 企业的经营目标是实现利润最大化, 并最终实现股东财富最大化。而在收入一定的情况下, 要实现利润最大化就必须最大程度地控制成本。因此, 成本控制在实现经营目标中居于举足轻重的地位。经营目标必须具有可行性, 即通过成本控制和其他的经营管理手段可以达到, 并能够得到管理人员和广大员工的认可和支持。2、酒店的组织结构。由于酒店是劳动密集性企业, 而成本控制又需遵循全员成本

7、控制原则, 要确保每一个员工每天都能把成本控制工作落实到实处不是一件容易的事, 这需要酒店设计合理的组织结构, 保证成本控制工作能真正落到实处。3、各部门协调配合情况。对于酒店来说, 客房部、餐饮部、前厅、后勤部、采购部门、仓储部门都是成本中心或费用中心, 各个部门在实行成本控制时是相对独立的单位, 但在成本结算时却往往会出现交叉的情况, 这就需要各个部门之间进行协调, 而协调的最终目的就是为了实现酒店整体利润最大化。各部门之间不能各自为政, 在具体经营业务和成本控制中应该以大局为重, 充分考虑酒店整体经营目标, 尽量与其他部门协调配合, 以达到酒店利润最大化。2.2外部环境分析1、宏观环境因

8、素。酒店属于服务业, 宏观环境因素包括:经济环境因素、政治、法律环境因素、技术环境因素等等。 2、行业竞争环境。酒店之所以要进行成本控制, 是因为在整个酒店产业中存在着许多竞争对手和潜丰的竞争者。酒店的竞争对手主要来自产业内部, 所以酒店产业的竞争状态和环境是酒店成本控制需要研究的问题。2.3成本分析针对我国酒店业存在的种种问题, 结合国际品牌酒店在我国成功的运作经验, 要提高我国酒店业的管理水平, 强化成本控制, 就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。1、加快酒店集团化进程, 实现规模经济建立酒店集团化成本管理体系有助于全集团宏观经济决策的实施以及成本管理调控职能的实现,

9、 因为企业集团必须树立“大成本”意识, 关注企业成本与实现集团经营战略、经营决策、经营目标的关系。还有助于提高集团内生产要素的营运效果, 实现生产耗费与价值补偿的统一, 促进生产要素合理流动, 实现资源的优化配置。 2、采用先进技术, 降低酒店企业经营成本高科技的运用已成为酒店竞争力的重要指标之一, 它和酒店管理相结合形成新的生产力。它不仅可以为酒店宾客带来更方便、快捷、舒适个性化的服务和丰富实时的信息, 满足新时代客人不断提高的要求, 同时也把酒店带入信息时代。高科技的应用意味着人力成本的降低, 对人力素质要求的提高, 使管理效率提高, 能源成下降, 尤其在酒店市场销售、商务通讯、内部管理、

10、设备智能控制等方面将引发一场从观念到形式的革命。 3、酒店管理模式应不断变化, 以适应新形势的需要网络的实时性特点要求酒店的管理更加务实、高效。信息技术的运用对酒店中的经营管理人员提出了更高的要求,不公要求管理者要掌握科学的管理思想和管理方法, 而且还要运用先进的手段处理每天日益复杂的内外部信息, 正确及时地对客源市场信息作出反应, 制定正确的经营决策。为更有效地控制酒店能源成本, 需制定合理的能源成本控制制度, 如设立专门的能源管理部门, 强化节能意识, 遵循全员控制、全面控制、重点控制、量化控制和具体控制的原则, 就能尽可能将酒店能源成本控制在最低限度。 4、建立现代化采购管理系统, 降低

11、酒店采购成本互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本控制,降低采购成本。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起, 可以实现实时采购。因此, 提高酒店信息水平, 充分发挥互联网作用, 是酒店降低采购成本的一个有效途径。目前, 我国酒店业中, 真正能利用互联网技术来达到实时采购的还很少, 这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐。 5、发挥内部审计作用, 强化内部控制内部审计要以财务审计为基础, 以经济效益审计为中心, 在核实财务会计资料真实、正确的基础上, 展开经济效益审计。审查企业生产经营中的财务成果是否真实、准

12、确, 审查利润率等, 还可以对影响企业财务成果的因素进行分析, 以评价企业的经济效益, 以及挖掘企业提高经济效益的潜力。 6、 全面引入战略成本管理体系, 提升酒店核心竞争力在现代酒店成本管理中, 战略成本管理应占有十分重要把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域, 通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析, 有利于酒店正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略, 正确处理酒店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益。我们现在可以在众多的酒店中发现他们的误区，有效控制成本和费用对经营目标的实现如此重要，使得绝大多数酒店决策者

13、都十分注重成本费用管理，甚至还出现了成本总经理的说法。而正是由于过分强调成本问题，酒店往往不知不觉地陷入成本费用控制的误区和怪圈之中。第三章 普遍酒店业存在的问题3.1特性顾客合法利益在控制成本费用时，每个酒店经营管理者都应该牢记两个公式，即利润价格-成本和低成本 低质量。前者是日本著名企业丰田汽车公司的经营观，其基本涵义为在产品价格由市场决定的情况下，减少成本就能增加企业利润；后者则是对第一个公式的约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准醒配量，采购

14、原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店失去市场，因为它们不但没有遵守顾客就是上帝的法则，却公然在上帝头上动土。3.2降低设备用品质量为了迅速减小成本，低档酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在设备、用品上打主意。一般而言，主要体现在以下三个方面：采购时，不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品， 而是试图用低价采购一般的设备或用品，以降低成本； 不注重设备的日常维护，致使设施设备提前报废； 某些设备老化或信笺、服务指南等低值易耗品早已过时，却不及时更新， 最终影响了酒店的服务质量。3.3压缩正常营业费用一座大型酒店的营业费用一般有25项之多，其中，除了工资、折

15、旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外，还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下，上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的，因而不能随意削减。例如，若不对客房、餐厅、车队等部门的设施设备进行定期大修，在短期内的确可以降低经营成本，但从长计议必将使大量设备提前报损。遗憾的是，不少酒店经营者由于追求短期政绩等原因，偏偏采取了这种不明智的行为。3.4削减员工福利待遇在开展成本费用控制时，酒店还容易步入另一个误区-克扣员工工资或减少正当福利，以降低企业的营业费用。如果酒店经营者抱有这样的想法，那就彻底错了。假日饭店联号的创始人威尔逊先生认为，有幸福愉快的员工，才有幸福愉快

16、的客人。克扣工资福利不仅不能控制费用，还会导致员工把不满的情绪带到工作中，造成一些人为的浪费和额外的支出。更糟糕的是，员工的抵触情绪会明显降低酒店的对客服务质量。第四章 酒店成本业失控的原因一般来说，酒店客房成本管理涉及的部位、人员、环节较多，如不严格管理，容易出现失控，归纳起来，大致有如下几个方面1、采购管理客用品的采购是客房经营活动首要的物质基础，它直接决定着客房服务工作的质量和酒店的效益。但在采购管理这一环节中，常常出现不依据量本利的原则，不能合理、有效地确定最佳采购数量、价格、地点、时间等问题，无形中造成了成本核算的流失和浪费。如：一次性用品属用量较大且有储存时限性的物品，确定其合理采

17、购时间和数量就尤为关键。一次购量太大，既积压流动资金，又容易造成物品超期使用，属于花钱又误事的不良行为；若购量太少，虽加强了资金的流动，但这种化整为零的采购方式，在运输保管等采购时所消耗的费用上，又出现了重复浪费现象，况且这些物品都具有酒店的标志，包装较为独特，在生产制作中又存在着制板问题，频繁地采购和更换厂家，仅在制板包装上，本身就是一个很大的浪费。再如：棉织品的采购，一次购置多大量，特别是床上用品，是采购成品，还是采料自加工，这就存在着成本计算问题。此外，进货质量（包括设备质量），如灯泡、水阀、吸尘器的使用寿命等都决定着成本的高低。由此可见，如何结合实际需要，实行优质采购，批量进货，以确保

18、客用品成本有效控制，显得尤为重要。2、人力资源管理由于客房部涉及酒店的范围较大，员工一般占全店总数的30%以上，人工费用是客房部经营管理费用中的大项，因此，人力资源管理工作也是不容忽视的，其失控原因主要表现在：（1）人员的劳动效率不高。由于人员素质欠佳，缺乏严格的岗位培训，加之一些布局设施的不合理，先进设备使用量不够等，使劳动力的潜能不能得到很好的挖掘，造成人力资源的浪费，使得经营成本加大。作为经营管理者应该看到，提高员工的工作效率是控制人工成本的关键。（2）管理水平欠佳。由于缺少完善的操作步骤和明确的岗位职责，使部门内出现了低效率区域，加之定员定额的不合理，不能根据需要实行满负荷工作量定员法

19、以及劳动力调配的欠灵活性，导致不能根据劳动力市场的变化和淡旺季业务的需要，合理进行定员，安排班次和实行弹性工作制，这也是造成人工成本增加的一个主要原因。（3）随员工流动的频率加大而产生人工成本提高。由于人员流动的频繁，使客房在招聘、培训、督导等方面增加资金投入，也使得客房成本费用上升。人工成本的控制难度较大，必须认真落实、严格遵守各项经营管理制度，充分调动员工的积极性，发挥人的主观能动性，挖掘人的潜能，达到降低成本的目的。3、 物品控制大多数酒店对一次性物品都是按照标准用量进行发放，虽然满足了客人的需求，但却存在着隐性成本浪费。如住店客人打开的香皂是否必须全部换掉，住客用剩的手纸、单人住客的牙

20、刷是否都需一日一换等。另外，洁净完好的香皂盒，浴液是否回收和利用，这更是一种成本的流失。总之，对一次性物品必须实行按实际用量发放，否则，就会造成物控失效，物品流失。4、设备设施的保养客房部的设备不但种类多，数量大，使用频率高，而且设备的资金占用量也居酒店前列。在设备保养中，如果不坚持以预防为主的原则，不加强日常的保养和定期检修，不能做到小坏小修，随坏随修，势必加剧设备的损坏速度，减少使用周期，增加设备更换频次，既会造成大量的成本浪费，又会严重影响酒店的服务质量。另外，客房部应注意在本部门中培养兼职维修人员，通过专业知识培训，可对一些设备设施进行简单的维护、保养及需要小修小补的设备，进行及时处理

21、。这样，既提高了工作效率，又减少了维修费用的支出，还有利于延长设备设施的使用寿命。5、 能源管理客房部每日需消耗大量的能源，其中有些是必须的（客人的正常使用），有些则常因失控造成的，如面盆、浴盆，坐便的长流水；房间、卫生间的长明灯；空房空调和暖瓶热水蒸24小时都处于供应状态（可在客人到店前四小时做好准备）；服务员清扫卫生间时，房间内的灯没及时关闭等，在无形的能源消耗中，也随之产生了无形成本浪费。6、 备品管理客房的备品管理是加强成本控制的一个重要环节，每日数以千计件用品的流动、使用和保管，稍有疏忽，便会出现如交叉污染、保洁不当，运送、洗涤过程中的划伤，保存过程中出现的潮湿发霉等问题，造成经营成

22、本的加大。报废物品可否再利用？如废弃床单改成枕套，单面破损枕套合二为一等等。备品管理对成本的影响也是 们不可忽视方面。第五章 酒店业成本控制的误区成本控制是现代酒店行业经营管理非常重要的环节。然而，所谓控制，并非一味地去“抠”去“挤”，而是要控制那些不合理的费用。切忌因成本费用而影响服务质量。1、因成本控制而降低酒店的接待标准对于酒店来说，其服务应有严格的标准，不能随意降低，否则既损害了客人的利益也损害酒店的自身形象；此外，若不切实际地片面追求成本的降低，将使酒店经营陷入恶性循环。如：随意减少客房用品的供应量。随意降低产品质量，以价低质次的原材料来替换质量好价格高的原材料，选购食品时降低原材料

23、的档次，加工中减少配料定额等，这些做法在短期内使酒店降低了经营成本，但长此以往会使酒店失去信誉和市场。随意减少服务项目。尽管有些项目不能直接为酒店产生营业收入，却有助于酒店主体产品的销售和酒店整体收益的增加，同时也使客人利益不受损害。若酒店为了节省费用而取消一些细微和十分必要的项目，以降低成本，往往会适得其反。如对豪华套房和vip客人应免费赠送的鲜花和果篮，尽管增加了一定的成本，但能够提高服务档次。2、因过度强调成本控制，而造成设备设施的提前报损，不能达到预期的使用寿命。在设备维修和保养的问题上，客房部应与工程部有良好的配合，制订酒店客房设备设施维修和保养计划，并使该计划得以实施。切忌不愿花费

24、必要的人力、物力，而导致设备设施的提前报损，造成更大的浪费；只有确保设备设施的预期使用寿命，才能有效地实施成本控制。3、成本控制无法满足客人的需要对酒店来说，满足客人的需求是第一位的，这也是酒店实现自身目标的前提。各种设施老化或各种低值易耗品已明显陈旧而不及时更换，表面上看来节约了成本，降低了开支，但从长远来看，满足不了客人的需求，而最终将损害酒店的利益。4、酒店经营费用的过度控制酒店业发展到今天，还是有人认为，在宣传上花很多钱不值得，不花这一部分钱生意照做，从而出现经营费用的过度控制。其实，合理经营费用的投入，可使酒店获得更多机会，经营更具有竞争力。第六章 酒店业成本控制的措施1、转变酒店业

25、成本管理观念 , 以提升成本功能价值为主导的新思路。所谓酒店业成本控制是指成本支出所获得的功能或效益与其成本的比值 ,该比值越大说明成本功能价值越大 , 成本支出越合理也越有必要。这是价值工程分析在成本管理中的推广和应用。传统的酒店业成本管理是以抓好企业是否勤俭节约为依据 , 片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的支出入手 , 强调节约和节省。传统的成本管理要点可简单归纳为减少支出以降低成本。这是对成本理解的狭隘观念。当前酒店业成本管理存在以下几个误区 : 一是损害顾客合法利益。有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准性配量 , 采购原

26、材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店企业丧失信誉丢掉市场。二是降低客房用品质量。为了迅速降低成本 , 有些酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在客房用品、餐具上 “ 打主意 ” 采购时 , 不是借助科学的市场调查购买质优价廉的商品 , 而是试图用低价采购低档用品 , 以降低成本 , 如某些信笺、服务指南等低值易耗品早已过时 ,却不及时更新 ,影响了酒店的形象。三是不注重设备的日常维护 , 致使设施设备运行失常造成客户不满 , 甚至提前报废 , 最终影响了酒店的服务质量。四是刻意压缩正常的营业费用。大型酒店的营业费用一般有 25 项之多 , 除了工资、折旧、大修

27、理费、水电费、物料消耗等大额项目外 , 还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。不浪费的前提下 , 上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的 , 因而不能随意削减 , 不少酒店经营者由于追求短期效益等原因 , 偏偏采取了这种不明智的行为。因此 , 现代酒店业应树立成本功能价值观念 从产出看投入、从效益看成本的新思路 , 实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变。特别是国市场经济体制逐步完善的今天 , 企业管理应以市场需求为导向 , 通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务 , 力求使企业获取尽可能多的利润。为与这一基本要求相适应 , 酒店成本管理应与企业整体经济效益

28、直接联系起来 , 以成本效益观念来看待成本管理及其费用控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想 , 从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性与合理性 , 即努力以最合理的成本付出 , 创造尽可能多的使用价值 , 为企业获取更多的经济效益。确定成本是否合理时 , 需要对其提供的功能或创造的经济效益进行对比分析 , 即功能或效益与成本的比值最大化。只要企业的高成本投入能创造更高的经济效益就是可取的价值工程分析原理说明 , 合理的成本支出 ” 与 “ 单纯减少支出 ” 概念上是有区别的合理的成本支出 ” 不只是简单地节省或减少成本支出 , 运用功能 / 成本比值最大化理念指导酒店

29、成本费用管理 , 以最合理的成本投入创造出高质量、高功能的产品与服务。例如 , 某一家酒店在对市场需求进行调查分析的基础上 , 认识到如果在产品的原有功能基础上新增某一功能 , 比如 , 提供更好的会议设施会使产品的市场占有率大幅度提高 , 那么 , 尽管为实现这一新增功能会相应地增加一部分设计及装修改造成本 , 但只要这部分成本的增加能大大提高酒店在市场的竞争力 , 最终为酒店带来更大的经济效益 , 这简述现代酒店成本管理的新思路是什么？种成本增加就是符合成本功能价值理念的又比如 , 一项节能措施的推广 , 虽然要增加一定的投入资金如更换节能灯泡 , 购买余热回收处理设备 , 但这能使酒店的

30、能源成本得以降低 , 同时也具有社会效益 , 那么 , 这种投入与支出就是值得的随着行业竞争的日趋激烈 , 酒店引进新的管理模式或品牌都需要增加相应开支 , 但能提高酒店运营水平 , 扩大市场占有率。再比如 , 酒店为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支 , 可以使企业避免可能发生的损失等等 , 这些支出都是不能不花的 , 这种成本是花钱是为了使企业更有活力、更具竞争力 , 为了更多地赚钱 ” , 这就是成本功能价值理念的体现。 2、拓宽成本管理途经 , 以本量利分析为手段的新思路。所谓本量利分析是对企业成本、销售数量、营业利润之间的关系进行的分析。可以用它来分析酒店业的一

31、些问题 , 例如 , 任意给定的客房出租率下 , 酒店预期利润会是多少 ? 下一个年度客房销售额必须增加多少时才能弥补固定费用或其它增加的必要费用 , 且能达到预期利润 ? 客房出租率达到多少时才能实现预定的利润 ? 如果客房价格变动、变动成本上升或固定成本增加的话 , 将会对利润产生什么影响等等。本量利分析为酒店业成本管理提供了一个新的分析思路。即理论上 , 酒店的营业利润 ( 经济效益 ) 其成本的函数 , 酒店在预测效益时 , 应从成本角度出发 , 考虑怎样保证必要的成本支出且能使成本最合理化 , 达到最佳点 , 也就是上面谈到以最合理的成本付出 , 去满足期望达到效益。结束语通过有效的

32、激励手段加强酒店普通员工的成本控制意识，在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。如采用期权、小额股份分配、年终一次性节约奖等手段激励普通员工树立成本控制意识，同时，也需不断发展企业文化，将成本控制意识的培养纳入企业文化建设。不断完善成本控制机制，使权责利对称。要建立符合企业自身实际的组织结构和成本控制机制，餐饮部应视为利润中心管理，应以利润考核其业绩以激发餐饮部控制成本的内在源动力，以达到成本投入小、经济利益大的经营目的。 建立完善的成本控制信息系统，实现成本管理 计算 机化。如采用用友、新中大等财务软件，以准确、及时、完整的收集信息、处理信息、使用信息，实现成本控制计算机化,提高成本管理效率

33、。 总之，一个优秀的酒店企业必须进行严格的餐饮成本控制，在进行资金的再投入和地盘上扩张的同时，一定要苦练内功，通过强化内部管理，控制成本以降本增效，并且要注重发挥企业普通员工的主观能动性，如此才可在同行业中具备较强的竞争力，从而在竞争中立于不败之地。致谢在此论文撰写过程中，要特别感谢我的导师陈伟光的指导与督促，同时感谢他的谅解与包容。没有他的帮助也就没有今天的这篇论文。导师渊博的专业知识，严谨的治学态度，精益求精的工作作风，诲人不倦的高尚师德，严以律己、宽以待人的崇高风范，朴实无华、平易近人的人格魅力对我影响深远。不仅使我树立了远大的学术目标、掌握了基本的研究方法，还使我明白了许多待人接物与为

34、人处世的道理。本论文从选题到完成，每一步都是在导师的指导下完成的，倾注了导师大量的心血。在此，也对他表示衷心感谢。 谢谢我的父母，没有他们辛勤的付出也就没有我的今天，在这一刻，将最崇高的敬意献给你们！ 本文参考了大量的文献资料，在此，向各学术界的前辈们致敬！参考文献1 曾繁英.新时期饭店餐饮成本控制的思考J.2001. 2 熊 燕.论饭店餐饮成本控制D. 重庆大学,2006. 3 喻启军.酒店业成本控制问题研究D.暨南大学,2005. 4 赵 军.论酒店成本控制J.集团经济研究.2007. 转贴于 中国论文下载中心5 中国论文下载中心6 罗纳德 W.希尔顿.成本管理(原书第3版)7 万寿义 .

35、现代企业成本管理研究8 迈克尔波特.战略管理9 弗雷德里克温斯洛泰罗.科学管理原理 ，1856191510 弗雷德里克赫茨伯格.再论如何激励员工，1923200011 乐艳芬. 战略成本管理，2008-8-112 杨修发.成本管理会计学，2002年08月13 王桦宇.企业法律与管理实务操作系列， 2010-3-114（美）米勒.餐饮成本控制，2004-2-115 周云.采购成本控制与供应商管理，2009-8-116 中国注册会计师协会.财务成本管理，2010-3-117 黄维明，梁国明.企业质量成本管理方法与实践，2007-9-118 张国庆.企业物流成本管理，2008-3-119 谢福泉. 供应链成本管理，2008-7-120 周宁，谢晓霞.项目成本管理，2010-1-121 杨文培. 现代质量成本管理，2006-8-122 穆林娟. 价值链成本管理：理论、案例与实验，2010-1-123 旅游教育出版社. 跟我学饭店管理，2005-1-124 杨和茂.胜千里，2006，月25 陈苗. 酒店业餐饮成本控制研究，2009-12-11