试论中小企业的发展战略毕业论文设计.doc
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1、毕业论文(设计)任务书课题名称试论中小企业发展战略指导教师姓名工作单位广西教育学院一、内容提要:此论文研究的内容是中小企业发展战略,通过各种渠道在查阅国内及、国外文献及其它资料的基础上,在朋友的帮助及教师的多方指导下及结合自己工作多年的经验力所能及地收集国内、国外制定中小企业发展战略实践的成功经验。制定一个适合企业发展的战略是保证企业在不同时期降低风险和成功的保障,随着产品和服务同质化,技术、信息、成本越透明化、竞争越发激烈时,能发展起来的企业在起初或某个阶段里视企业战略为影响组织发展的最重要、最基本问题。特别是我国中小企业所受到多种因素的作用,发展面临很多复杂困难,在理念、技术、运行管理、组
2、织结构、具体国情及变化上都面临不同程度的问题。如果中小企业在战略目标制定及执行中出现偏差,其发展面临的阻力和风险很大。论文写作时,本着以史为鉴,在国内、国外企业已存在的几种发展战略为基础,结合当前国际、国内经济、技术发展态势和趋势、中小企业面临的机遇和挑战,为中小企业制定战略进行规划,使得中小企业的竞争和发展具备能力。先介绍中外中小企业的界定标准及表述中小企业发展战略的意义、目的和目前已存在的发展战略模式。其次,对制定中小企业战略中存在的优势和劣势分析、外部机会和威胁等问题剖析,使得制定中小企业的发展战略中突出重点解决的问题。再次,对前文分析的问题提出改进方案,从而为制定中小企业发展战略提供了
3、依据,最后结合自身多年的工作实践及所见所闻所看对我国中小企业的战略决策提出意见。关键词:中小企业 发展战略 战略目标二、基本要求(基本技术要求与数据)1、理论完整、正确,数据详细、可靠,结合实际严谨推理;2、论述较简单明了、重点突出;3、符合论文规范写作的要求,层次分明、清晰,语言符合书面化、流畅;4、避免产生错别字,字数符合要求。三、论文(设计)工作起始日期:自 2013 年 10月 8日起,至 2014 年 3 月 20 日止四、进度与应完成的工作:1、2013年10月8日至2013年12月,收集资料及分析资料;2、2013年12月至2014年1月,确定选题,开题报告;3、2014年1月至
4、2014年1月拟定论文提纲,调整提纲;4、2014年1月至2014年2月撰写论文;5、2014年2月至2014年3月修改和整理论文;6、2014年3月至2014年3月论文答辩,装订成册。五、主要参考文献、资料1、 胡红卫:研发困局,北京,电子工业出版社,2009.2。2、 周小军、刘成林、黄琳娜,企业战略管理,东北师范大学出版社,2012.4。3、 德鲁克(Drucker,P.F),(创新与企业家精神),北京:机械工业出版社,2009.94、王迎军:战略杠杆,天津,天津人民出版社,1997。5、 张秀玉:企业战略管理,北京,北京大学出版社,2002。6、 段芸,我国中小企业的发展战略浅析,社会
5、科学家,2006,5:1881897、 刘伟东 陈凤杰:中小企业现代经营,大连,东北财经大学出版社,2002。8、 中华人民共和国国家统计局:2003中国发展报告,北京,中国统计出版社,20039、 张爱玲 黄东升:现代企业策划,北京,中国经济出版社,2002。10、 徐二明:企业战略管理,北京,中国经济出版社,2002。11、 陈凤杰:中小企业创新,大连,东北财经大学出版社,2002。12、 洪霞:中国家族企业制度创新研究,杭州:浙江大学出版社,2007,223413、李晓林 何文炯,风险管理,北京:中国财政经济出版社,2004,4965毕业论文(设计)目录第一章 引言51.1选题的原因、目
6、的及意义51.2国内外现状研究51.3企业战略的理论展望5第二章 中小企业现状分析72.1我国中小企业的界定72.2中小企业的现状与问题72.2.1外部环境现状72.2.2自身存在的问题82.3对中小企业的优势、劣势等的分析82.3.1优势分析82.3.2劣势分析92.3.3外部机会92.3.4外部威胁9第三章 中小企业战略选择103.1中小企业发展的各个时期103.1.1创业期103.1.2成长期103.1.3成熟期103.1.4衰退期103.2中小企业在各个发展时期的战略选择113.2.1创业期的战略选择113.2.2成长期的战略选择123.2.3成熟期的战略选择133.2.4衰退期的战略
7、选择15第四章 中小企业战略实施与控制174.1战略实施前的评估174.1.1对战略方案进行审视174.1.2对战略方案进行评价184.2执行战略时的支持系统194.2.1支持系统之管理体制194.2.2支持系统之创业服务194.2.3支持系统之税收政策204.2.4支持系统之融资支持204.2.5支持系统之财政政策20第五章 对我国中小企业发展战略的建议215.1改进管理制度和企业文化215.2争取得到国家的支持,坚持与大型企业共同发展215.3系统解决中小企业贷款难对策215.3.1政府选定商业银行作为扶持中小企业的政策平台215.3.2中小企业加强诚信建设225.4中小企业要发展必须加强
8、经营管理225.4.1重点集中战略路径225.4.2生存互补战略路径225.4.3差异化战略路径23致 谢23一 引言1.1选题的原因、目的及意义中小企业犹如一栋大厦的地基,其地位是不言而喻的,其数量达2930多万户,占我国企业总数的95以上。一个国家或地区持续经济收入的重要来源必数工业化,而工业化要持久就必须发展中小企业,同时中小企业还必须要有重要的产业配套功能。自1978年决定实行改革开放以来,我国中小企业和民营经济发展迅速并取得了重要的成就,成为我国经济社会发展中不可或缺的中坚力量。但近年来我国中小企业的发展也面临着融资难、社会服务体系不健全、信息不畅通,管理水平低、市场竞争弱、整体素质
9、有待提高等一些不容忽视和回避且急需解决的老大难问题,同时又面临信息及市场周期短、进一步改革等而带来新问题和压力。正确认识我国中小企业的过去、现在和所面临的问题,对于中小企业的发展和促进我国国民经济健康持续发展具有重要意义。随着中国不断加深全球化经济,意味着我国在世界中分工不断发生变化,同时经济体系之间的分工越来越细,产业也越来越精细化,意味着竞争面临前所未有的压力,要想在相互竞争又合作的基础上获得比较优势和比较利益,除不断加深自身能力外,更重要的是对未来有一个清醒的认识和努力。1.2国内外现状研究从实践的效果来看,国内、外中小企业的成功发展战略模式主要有:1、差异化战略2、战略联盟战略3、多元
10、化战略4、核心能力战略5、总成本领先战略6、重点集中战略(又称利基战略)本文通过对以上战略的综合分析,对战略实施需要的相应资源配置进行了深入的研究与分析,提出了战略选择的方法。1.3企业战略的理论展望目前中小企业在建立和执行发展战略的过程在思想上不够严谨并存在对内外环境分析不透彻,生搬硬套,常见问题有:战略目标大而不实际;战略不可衡量、口号化。其中,大而不实际是指中小企业在制定战略远景与定位时脱离实际,赶潮流,一会儿强调多元化,一会儿强调国际化;制定发展战略时,过于强调战略目标宏大,如3年内销售额达1个亿、5个亿等等而忽略自身的能力,由于战略目标制定时不切实际,缺乏相应的资源匹配、风险评估、支
11、撑体系等,在具体执行中很难落实,难免流于口号化的误区。同时,战略执行缺乏过程跟进与绩效考核和评估分析反馈是中小企业发展战略建立过程中最为突出的普遍性问题。由于思想的麻痹、观念僵化,大多数中小企业以一股想当然的劲头下制定出发展战略,接着在执行时被简单地认为战略建立项目即告结束。同时在具体的战略执行时,随着内部或外部环境要素的的变化,所制定的战略与环境不相匹配时,容易造成战略在执行中卡死或缓慢而不思索应变,在这个问题上,容易成为中小企业发展战略执行或建立时的盲点,随着竞争的激烈,很多企业开始认识到此问题的复杂性和严重程度。二 中小企业现状分析2.1我国中小企业的界定在现在经济生活中,通过自己所见所
12、闻经常听到中小企业的相关信息,但如何界定中小企业呢?不同国家在不同时期对中小企业的定义会因竞争及发展程度不同而不同。一般有广义和狭义两种。广义一般指除国家明文确定的大型企业外的所有企业,包括中型企业、小型企业和微型企业。而狭义的中小企业是不含微型企业的。不同国家定义中小企业的方法会有所不同。一般情况下,各国对中小企业的界定有定量和定性界定的两种方法。定量界定想通过一定的数量标准来准确划分中小企业,主要包括从企业、资产额、雇员人数和销售额进行界定。这些数量标准会因国家、地区、行业和经济发展程度的不同而有较大的差异。如欧盟规定雇员在500人以下,固定净资产在7500万欧元以下的企业为中小企业;而美
13、国所定义的小企业一般把雇员人数不超过500人、销售收入不足500万美元的企业;而定性界定也称质量界定标准,一般从企业质量和地位进行界定,试图从根本上判断其在竞争中是否具有先天的弱势地位。我国对中小企业的定义发生过几次变化。建国时,按固定资产价值对企业规模进行划分。1962年,改为按人员标准对企业规模进行划分。1978年,国家计委把划分企业规模的标准改为“综合生产能力”。1988年,按不同行业的不同特点作了分别划分,划分的依据主要有以实物产量反映的生产能力和固定资产原值。企业规模分为4类6档;特大型、大型(大型一档、大型二档)、中型(中型一档、中型二档)、小型,具体标准共计150个行业标准。当时
14、中小企业一般指中二类和小型企业。1999年,再次修改,将销售收入和资产总额作为主要考察指标,将企业分为特大型、大型、串型、小型4类。其中,年销售收入和资产总额均在5亿元以下、5000万元以上的为中型企业;年销售收入和资产总额均在5000万元以下的为小型企业。参与划型的企业范围原则上包括所有行业各种所有制形式的工业企业。由于受到计划经济和国情的影响,我国企业之间长期存在着不公平现象,就象对待家人和外人一样有不同的标准和态度。一是大型企业与中小企业之间的不公平,二是国有企业与民营企业之间的不公平。表现在政府政策扶持、技术进步、贷款、税收等,民营经济、中小企业享受不到与大型企业、国有经济相同的待遇。
15、2.2中小企业的现状与问题2.2.1外部环境现状随着发展的不断进行,世界分工或许将进一步重组,竞争因素也发生深刻变化。世界经济中心或在不久将变化,同时由此而带来的外部人为因素影响将进一步突显和中国本身进行的贸易、投资、货币和财政政策、要素改革等内部改革同时发生,对中小出口企业的打击和机遇同样大。如果中小企业出现资金紧张、融资困难、用工成本和生产成本上升、出口减少多重压力的情况,会使一批中小企业处境艰难,有可能大量裁员或停工停产2.2.2自身存在的问题由于我国在1978年才开始实行改革开放,且在改革开放前,我国的工业与发达国家相比,真是大乌见小乌,规模小,技术水平落后,人员素质低下;自身问题也比
16、较突显,如企业的发展在很大程度上取决于某几个关键人物,人力资本起点低且积累远远不足,企业员工的知识和技能水平总体偏低、观念落后,企业整体管理水平与发达国家相比,就象一个刚入门练基本功的新兵和有着几十年功力和久战沙场的将军。现存问题突出表现在:1员工整体素质较低由于我国长期实行精英教育和计划经济,不管是企业老板,还是打工者,绝大多数都是背井离乡农民,他们缺乏基本的科学文化知识;另一方面,质量水平不高,附加值低。2缺乏现代营销理念自己有什么产品,谁会来买我的产品,怎样可以卖更多的产品等等,这种以产品为导向的经营指导思想,难适应现代市场竞争。3资本结构单一我有多少钱就做多大生意,我有多大能力就办多大
17、的事,此思想大部分企业所走的自我积累发展道路,少有负债经营,基本是利用企业自身利润实现滚动发展。融资难也进一步加剧了资本结构的单一,限制了中小企业的成长。4管理水平低“大忙人,大能人,公司离开了我就死亡或停滞不前”,企业主的此种心态是典型的个人英雄主义情结,企业主总管一切,在创业初期还能满足需求,但出于能力、精力有限,伴随着企业的发展壮大,这种个人独断式的决策往往导致企业严重失误。5技术创新能力差产品创新模式落后、核心技术短板、产品质量不稳定、职业化人才缺乏,这反映的就是我们的技术创新能力差。大多数还属于半机械化为主的劳动密集型企业。2.3对中小企业的优势、劣势等的分析2.3.1优势分析1、产
18、业配套优势最能让我们感到还有点骄傲资本的是我国的家电业,我们拥有家电产业链以及较高的加工配套水平,在产业链中每个环节,如从原材料生产、研发、开模、注塑、生产、销售、仓储、货运、展销、零售都有很高的能力,且生产效率高、产品质量好,所以可以在最短的时间里完成几乎任何数量、品种、品质的订单,此优势在别的区域是难以获得。2、人力资源方面改革开放开始,我国对家电的需求激增,国家从政策上及原有技术支持上,家电发展取得了不错的成绩,发展过趁培养了很多掌握熟练生产技能的工人和经营管理人员,另外,随着出口的增加,人员的国际化流动加剧,也有相当多的外国技术、经营管理人员进入我国家电产业提供了丰富的技术与管理经验。
19、2.3.2劣势分析1、资金短缺,融资困难没有背景、没有政策倾斜、没有抵押物、对前景没有充分的把握,贷款成为难中难,2008年的金融海啸,银行的借贷现象非常普遍,中小企业贷款难和融资难问题仍突出,银行对抵押物,担保等要求比金融危机前更为严格,金融机构对新增贷款余额中家电企业所占比重小。2、创新能力不强。“经过18年的艰苦奋斗,至今为止,华为没有一项原创性的产品发明”(华为总裁任正非语)。一些重要领域的关键技术和重大装备严重依赖进口,集成电路芯片制造装备的85%、石油化工制造装备的80%都是进口。3、出口品牌实力弱,营利能力低我国很多出口产品基本是以代工的形式进行加工出口,是以量和短期经营思维进行
20、,同时没有自己的核心技术,又不重视和加大研发投入,甚至还有很多企业缺乏营销理念而致使利润上升空间小。2.3.3外部机会外资的引进、内需的拉动、政策导向、国际分工已出现再分配迹象、大众化教育背景下的高素质复合人才。2.3.4外部威胁市场瞬息万变,随着信息技术和网络技术的迅速发展和更新换代的周期缩短,国内改革在深化,由此而带来的市场竞争影响是巨大的。我们必须分析内外部环境,为把被动转为主动,应考虑采取如下措施:坚定长远的战略目标;制订适合企业发展的营销战略;增加销售人员及不断提高其能力,开拓更高层次的销售渠道和发展更多的销售点;加速开发和创新产品;选择和实施品牌战略;积极开展送货上门和售后服务;开
21、发研制新产品;继续提高产品质量和降低产品成本;发挥产品质量和价格优势;通过研究开发提高竞争能力。三 中小企业战略选择3.1、中小企业发展的各个时期一个人的每个阶段都充满了很多机遇和风险,但在机遇和风险来临前我们有着过硬的基本功和准备,我们将以朝阳之势去迎接变化,但人性有着自己的弱点。企业的发展也一样,会面临很多不确定性因素,中小企业大多处在竞争比较激烈的行业,为顺应需求而不断努力,更倾向把注意力放在营销策略上。即使具有战略意识的中小企业领导人,对战略的思考、选择、实施常会偏重于各个时期。所谓各个时期指战略的选择与策划与企业发展时期相匹配相适应相吻合,才能保证效率和目标的实现。就象人的成长过程一
22、样,每个阶段所表现出来的思维、知识、技能等能力可能大都不一样,要想采取适合的职业指导就需了解各个时期的不一样。深远而全面系统的战略是在企业实现一定的规模、取得一定的经济效益之后才有可能被提上议事的日程。所以,中小企业的战略思考、策划、实施更加注重各个时期的总体布局,所追求的是方向感和实效性。企业与人一样也有生命周期,一般要经历诞生、成长、壮大、衰退、消亡的过程。我们可以因此将企业的生命周期划分为创业、成长、成熟、衰退四个阶段。如果能够在衰退之前成功进行战略转型的企业,它们的发展就可以进入一个全新的阶段,即重生阶段。中小企业处在不同的发展阶段,表现出不同的特点。3.1.1创业期此时是中小企业的创
23、立期,规模小,凭着几个核心人员一起努力,领导人多属于全能型,凭借过往成功经验独断专行,一言堂。成败主要取决于创业者的能力。3.1.2成长期此时是中小企业的青年期,人员渐多,有一定的组织架构和管理经验,生产逐渐走上稳定,产品也赢得一定的市场和优势。这时的企业领导班子较团结,分工相对明确,但权力仍然集中在创业者的手中。3.1.3成熟期此时是中小企业的成年期,就是一个成年人一样,经历的事多了,见识也更广了,但思想也变得复杂或固化。企业规模进一步扩大,企业组织结构和管理方式开始复杂和多样化,部门之间的矛盾和冲突不断发生。企业内部权利之争以不同方式表现出来,企业面临着二次创业和管理创新的挑战。3.1.4
24、衰退期此时是中小企业的停滞期,就象一个老人年、发育停止、衰老的症状出现,对外面的事物提不上兴趣和探索。中小企业面对市场的变化没有什么察觉也不愿去了解,也没有过多的动力去改变。企业各方面的要素很缺乏相应的活力,甚至没有动力,产品没有什么更新,技术没有进步、管理水平停止不前甚至跟不上时代要求,竞争力逐渐减弱,市场开始出现萎缩。有的企业或因领导人经营能力没提升、不适应时代要求或能力不足而停滞不前,或因高层之间因缺乏对新生事物的认识而出现意见分歧、甚至班子开始出现分裂,企业的得力骨干相继离职而面临破产、倒闭。3.2、中小企业在各个发展时期的战略选择一个人在不同阶段所呈现的特点是不一样的,所追求的目标也
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