计算机理论论文知识创造模型探究.doc

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1、知识创造模型探究 【内容提要】提高创造能力已成为未来取胜的关键。组织学习则是知识创造的基础。因此基于组织学习的知识创造能力是开拓新的竞争优势的根本。基于此，本文从分析国内外知识创造模型研究出发，探讨了基于组织学习的知识创造模型。 【摘 要 题】信息资源管理 【关 键 词】知识创造/组织学习/模型 【责任编辑】刘凤勤 中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1007-7634(2007)11-1714-04 1国内外知识创造模型研究 组织学习有两大来源：亲身体验或借鉴他人；借鉴他人的学习方式又包括：战略联盟、合作型学习、标杆学习、招募员工以吸纳新知、求助咨询顾问、从教育机构与专业组织取得知识

2、等。根据组织学习的来源，国外关于知识创造模型研究的主要有 SECI模型、战略联盟型知识创造模型、顾客合作型知识创造模型等，国内学者则多在SECI模型的基础上进行研究。因此，本文姑且将知识创造模式分为SECI模型、战略联盟型知识创造模型、顾客合作型知识创造模型这三类以便于分析。 (1)SECI模型。SECI模型由日本学者野中郁次郎(Nonaka)及竹内弘高(Takeuchi)1995年提出，即社会化(Socialization)、外化(Externalization)、结合化(Combination)、内化(Internalization)。Nonaka及Takeuchi(1995)认为，知识的

3、创造，系经由隐性知识与显性知识彼此间互动而获得。知识创造始于共同化，通过直接体验分享和创造隐性知识；然后通过对话和反思将隐性知识表达出来；然后对表达出来的知识及信息进行系统化并加以利用；最后在实践中学习和获取新的隐性知识。在SECI模型的基础上，野中郁次郎及竹内弘高指出，知识创新是由隐喻、类比、模型三个环节组成的过程。隐喻就是用比喻和象征性的语言来表达管理人员的直觉和灵感；而类比则是一个更结构化的过程，把隐喻中蕴涵的冲突加以协和，类比是从纯粹想象到逻辑思维的中间环节；知识创新的最后一步，是建立一个实实在在的模型。 Scharmer在野中郁次郎和竹内弘高的知识螺旋的基础上提出了知识创造的双重螺旋

4、模型SECI2，如图1。SECI2过程是显性知识和自我超越的隐性知识的相互转化：自我超越的隐性知识到自我超越的隐性知识、自我超越的隐性知识到显性知识、显性知识到显性知识、显性知识到自我超越的隐性知识。这样显性知识、物化的隐性知识和自我超越的隐性知识这三种类烈的知识之间相互转换成为知识创新的源泉。 图1知识创造的双重螺旋模型 由于物化的隐性知识相对于自我超越的隐性知识而言是“显性”的，因此我国学者陈晔武在知识创造的双重螺旋模型基础上，又增加了自我超越的隐性知识和物化的隐性知识相互转化的螺旋模型SECI，如图2。SECI过程是自我超越的隐性知识和物化隐性知识的相互转化：a.自我超越的隐性知识到自我

5、超越的知识；b.自我超越的隐性知识到物化的隐性知识；c.物化的隐性知识到物化的隐性知识；d.物化的隐性知识到自我超越的隐性知识。 图2知识创造的三重螺旋模型 (2)战略联盟型知识创造模型。来自瑞典斯德哥尔摩大学的迈克尔霍姆维斯特(Mikael Holmqvist)研究了战略联盟型知识创造过程3。他认为，组织可以邀请外部人员，比如顾客、竞争者或其他等加入价值创造过程，组成战略联盟。战略联盟的知识包括个体知识、组织知识及组织间知识。组织间知识是通过两个知识库和8个知识转换过程创造的，如图3。个体知识和组织知识间的转换是社会化（）、外化（）、结合（）、内化 （）。组织特有知识到组织间知识的转换则是：

6、社会化（）、外化（）、结合（）、内化（）。社会化（）是从个体隐性知识到组织间隐性知识；外化（）是从个体隐性知识到组织间显性知识；结合（）是从个体显性知识到组织间显性知识；内化（）是从个体显性知识到组织间隐性知识。社会化（）是从组织内部隐性知识到组织间隐性知识；外化（）是从组织内部隐性知识到组织间显性知识；结合（）是从组织内部显性知识到组织间显性知识；内化（）则是从组织内部显性知识到组织间隐性知识。 图3战略联盟型知识创造模型 (3)顾客合作型知识创造模型。来自日本东京社区图书馆的执行董事米特斯瑞科达摩(Mitsuru Kodama)研究了与顾客合作的知识创造过程4。它由两部分组成：顾客反馈过程

7、和与顾客创造知识的过程。顾客反馈过程包含四个阶段。首先是共享阶段，顾客学习并理解新服务和概念的价值，学习并理解采用IT和多媒体技术等的创新。然后是激发阶段，顾客的旧价值观念被打破，新价值观念被激发出来以实现采用IT和多媒体技术的创新目标。再就是创造阶段，联盟企业内部创造新价值观念。最后是所有企业成员反馈回他们的想法、目的和精神，联盟企业内新价值创造出来。与顾客创造共同知识的过程也有四个阶段：第一步是共享阶段，理解并与顾客共享现有知识；第二步是激发阶段，传播与现有知识相关的知识；第三步是创造阶段，创造新知识；第四步是积累阶段，存储在激发、传播和创造过程中的各种新知识。两大部分相互作用就形成了完整

8、的知识创造过程。 2知识创造过程相关模型评析 日本学者野中郁次郎(Nonaka)及竹内弘高(Takeuchi)的知识创造观点，理清了显性知识和隐性知识的主要界限，对知识的传统分类重新做了诠释；提出了知识创造模式以及知识应用在企业经营上新的思维方向，赋予了知识对企业价值具有高度效益的新时代意义。然而，基于SECI模型的知识创造建立的前提是假定个人隐性知识都是有价值的。另外，知识创造与知识创造有差别。知识创造本质上并无方向性，知识创造则等于知识“创造”加“利用”，在概念上指明了所创造之知识的标的而具有方向性5。当组织学习活动以知识创造为核心时，经由组织成员所创造之知识，并不一定能对企业赖以生存之核

9、心知识的增进产生聚焦效果。也就是说，野中郁次郎及竹内弘高提出的知识螺旋，可能出现螺旋左右旋向交错的情形。当知识创造的结果与企业核心能力产生聚焦时，知识螺旋将朝正时针方向提升；但当知识创造的结果未能与企业核心能力产生聚焦时，此知识螺旋则可能是反时针而行，最终事倍而功半。 迈克尔霍姆维斯特(Mikael Holmqvist)提出了组织间知识的概念，拓宽了企业知识的范围，更适合当今企业的实际。基于组织间合作的知识创造在SECI的基础上详细阐述了组织间知识的创造过程，既进一步发展了SECI模型，也发展了知识创造在企业中的应用。但由于该模型是建立在SECI模型上的，因此也就不可避免具有SECI模型本身含

10、有的不足，对此，上文已做过分析。米特斯瑞科达摩(Mitsuru Kodama)以日本电话电报公共公司与美国菲尼克斯公司的联盟企业NTT Phoenix为例，探讨了与顾客合作的知识创造，突出了知识创造的商业价值，也进一步发展了顾客价值链的含义，为知识创新和顾客价值研究做出了不可磨灭的贡献。然而，与顾客合作的知识创造虽然认识到了组织学习在知识创造中的重要作用，但并没有深入分析组织学习在整个知识创造过程中的作用和定位。 企业必须保证员工能不断的吸收新知识，并保证有较好的内部知识管理系统，因为知识是联合组织学习和知识创造活动的关键。持续不断3 的组织学习能引发更多的知识创造，而知识创造同时又能提高和强

11、化组织的学习能力。组织是不断通过学习创造知识的实体，将组织学习过程看成是组织知识增长的过程，通过组织学习产生新的知识与经验，组织成员可以共享的知识越来越多。同时，组织是存储知识的仓库，知识存储在组织成员的脑海中，也存在于人工记忆中，包括档案、记录或其他文档中知识也存在于组织规定、重复的行为模式、标准的操作程序中。当以规定和标准操作程序形式的知识变动时，组织就开始学习，虽然这与个体知识的变动有关。只有个体才能主动学习；除了组织内部个体间的学习外，当个体知识转换成人工记忆和规定时，组织学习也会产生。因此，组织学习和知识创造是互动的关系。在组织学习的过程中有新知识的产生，通过学习，组织可以利用现存的

12、知识生产出新知识；同时，知识创造也会对组织学习产生影响。因此，基于组织学习的知识创造能力日益成为当今企业最重要的核心能力之一。 3基于组织学习的知识创造模型 知识创造的过程不是简单的信息交流过程，它是一个捕捉知识、创造知识、推动知识和保持知识的过程。AMT企业资源研究中心提出，知识创造的一般过程是：组织内外有大量的信息，从这些信息中整理得出相应的知识；将这些知识转化为组织的行动，并获得行动的经验；在组织内实现检验的协同与共享；最后将新知识加以运用。也就是从信息到知识、从知识到行动、从行动到创造的过程。新知识在运用的过程中，主体结合组织内外的知识和信息，将创造出新的知识。因此，知识创造不是一个线

13、性过程，它是一个螺旋上升的过程，如图4所示。 图4基于组织学习的知识创造模型图 企业特有的知识有许多种。它可以隐含于产品和服务中，也可被编码和被保护的知识（例如，专利、版权和知识产权）或它也可以是来自于经验的“隐性知识”，也隐含在常规和程序中。知识在很大程度上是在组织内部通过显性化的过程、观察和转换“集体隐性知识”成原型、产品或服务的过程中创造出来的6，也可以在组织间转移和在外部合作伙伴间转移中创造出来。大学和其他研究机构、顾客、供应商、合作伙伴等都是很重要的“从外部学习”的源泉，也是知识创造的源泉。 企业具有知识创造能力的前提条件是能够进行有效的组织学习。知识创造取决于“学习”，企业学习是决

14、定联盟内的知识产生行为的信息过程。学习对创造非常重要，因为只有组织学习才可以为知识创造提供必要的知识积累。 知识创造主要有三种形式：知识转化、知识构建和知识结合7。在知识转化过程中，组织通过在私人的、个体隐性知识和共享的显性知识的转换来创造新知识，通过这种方式，组织开发新产品和进行创新。在知识构建中，组织识别并进行构建知识的活动以增强组织的独特的核心能力，使这些能力可以随时间而发展。知识构建活动有：问题解决方案共享，实验和建立原型，采用并使新方法和新工具结合起来，引进知识。在知识结合中，组织与其他组织组成亲密学习联盟以转移存在于另一方的特定关系、企业文化和运营模式中的知识。知识不仅在组织内部转

15、化为价值，也通过与顾客、供应商和其他合作方的以知识为基础的相互关系中转化为价值。 在与其他组织的相互学习中，企业将知识进行扩散和共享，最后对知识进行整合，也就是知识的具体化，将隐性知识和显性知识以某种可理解的形式表现出来，以方便组织学习。在知识共享的过程中，新知识产生，从而开始下一轮知识创造。 除了学习外，合作在知识创造过程中也是必不可少的。知识创造在实践社团中发生，在那里，拥有不同知识背景的个体合作并分享信息。合作贯穿了知识创造的每一个过程。在知识创造出来后，就要“推动知识”，也就是传播和共享知识，在传播和共享中实现知识的整合，然后将知识具体化，以产品、服务、问题解决方案或行为模式等形式表现

16、出来。来自澳大利亚昆士兰州中部大学的保罗海兰德(Paul W. Hyland)和来自悉尼西部大学德克劳丁苏塞(Claudine Soosay)及特勒斯斯隆(Terrence R. Sloan)通过对5家有代表性的澳大利亚企业和5家典型的新加坡企业进行调查发现，所有参与调查的企业都认为，通过共享信息资源如战略信息、预测、销售信息、存货和奖励计划等，知识整合就可以实现。所有企业除了一家公司外都有与顾客和供应商的知识转移合作计划。大部分公司说，他们与顾客一起制定产品的促销、营销和广告计划，通过与顾客的合作，他们能够知道销售预期和计划新产品开发。通过与顾客一起，能最有效的执行计划和有效管理配送中心的存

17、货8。 4结语 经济全球化不再仅仅是一种趋势，而已经是摆在我们每个人面前的活生生的现实。在这个现实面前，中国已经成为实际意义上的国际化市场。中国的企业，不论是走出去，还是在本土，都将不可避免地在国际化市场上与世界级企业同台竞技。在全球竞争的浪潮中，我们日益发现中国企业成功关键较以前有很大不同。我们以前靠效率、速度和成本控制以及本土市场营销取得成功，但是，这样的时代正离我们而去。这些区域化的竞争优势，已不足以支撑我们去角逐全球市场。提高创造能力和培育自主知识产权已成为未来取胜的关键。不管是管理者还是员工，要想获得成功，就要不断进取、不断学习，最后在学习的基础上实现知识创造。因此，基于组织学习的知

18、识创造将是知识创新的热点研究领域之一。认识到这一点，将有助于我们更好地了解和研究知识创新。【参考文献】 （日）竹内弘高，野中郁次郎.知识创造的螺旋知识管理理论与案例研究M.李萌译.北京：知识产权出版社，2005:9. 陈晔武.知识创新的三重螺旋运动模型J.情报科学，2005,(2):171-174. 3Mikael Holmqvist, Learning in imaginary organizations: creating interorganizational knowledgeJ. Journal of Organizational Change Management, 1999,12

19、(5):419-438. 4Mitsuru Kodama. Customer value creation business through learning processes with customers: ease studies of venture businesses in JapanJ. Managing Service Quality,2001,3(11):160-174. 5张吉成.组织知识创新M.北京：中国税务出版社，2005:121-122. 6David Tranfield, David Denyer, Javier Marcos, Mike Burr. Coprodu

20、cing management knowledgeJ. Management Decision, 2004,42(3/4):375-386. 7Chun Wei Choo. The knowing organization as learning organizationJ. Education+Training, 2001,43(4/5):197-205. 8Paul W. Hyland, Claudine Soosay, Terrence R. Sloan. Continuous improvement and learning in the supply chainJ. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management,2003, 33