罗特艾德回转支承有限公司零配件库存管理的优化毕业论文.doc

《罗特艾德回转支承有限公司零配件库存管理的优化毕业论文.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《罗特艾德回转支承有限公司零配件库存管理的优化毕业论文.doc（36页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、J I A N G S U U N I V E R S I T Y本 科 毕 业 论 文 罗特艾德回转支承有限公司零配件库存管理的优化 Optimization of the parts inventory management学院名称： 专业班级： 学生姓名： 指导教师姓名： 指导教师职称： 年 月目 录 摘 要1第一章 绪 论31.1物流与供应链管理的国内外发展现状评述31.3问题的提出51.4 研究目标51.5 论文主要框架5第二章XREB零配件库存管理现状72.1企业背景72.2零配件采购流程82.3 零配件库存现状92.4 XREB在零配件库存管理中存在的主要问题10第三章 库存管理

2、的基本理论及案例借鉴123.1物流管理以及库存成本控制的重要性123.2 物流管理与库存的关系123.3库存13第四章 XREB零配件库存管理优化讨论174.1 建立零配件品种确定指标体系174.2定量订货法在库存管理中的应用174.3 定期订货法在库存管理中的应用194.4 优化方案实施与运行后的评价与小结20第五章 XREB零部件采购制度完善讨论225.1公司采购体制225.2公司采购授权225.3采购作业方式235.4 优化方案实施与运行后的评价与小结23第六章XREB零部件供应商选择与评价讨论246.1 供应商类型的确定246.2 供应商的评价256.3优化方案实施与运行后的评价与小结

3、29第七章 总结30结论31致谢32参考文献33摘 要降低维修零配件库存资金占用、提高维修零配件的库存利用率、合理有效地保证设备维修，是企业设备管理的重要内容，维修零配件库存管理的效果对该项工作有着举足轻重的影响。长期以来，一些企业在确定维修零配件的品种、存储定额、采购方式以及选择使用时，主要是以经验为主进行估计，这种方法实现周期长，且缺乏系统性和科学性，难以保证动态的零配件需求，严重影响了设备效能的正常发挥。本文通过研究分析一个具体的案例回转支承设备零配件的库存管理研究，结合库存管理的理论基础，来降低库存，减少成本。提出了一套相应的解决方案，希望能通过这些初步研究，对企业的实际工作起到一些帮

4、助。关键词：零配件 定量订货法 定期订货法 Abstract Reducing maintenance fund to take stock of spare parts, improving the utilization rate of repairing the parts and guaranteeing the equipment maintenance reasonably and effectively are the main contents of enterprise management. The efficiency of inventory management ma

5、tters a lot to the work. For a long time, some enterprises make assessment according to experience when they make sure the species, storage quotas and purchasing ways and choose in certain parts of the maintenance. This way needs a long performance period and is not systematic and scientific. So it

6、is difficult to ensure the dynamic spare parts and equipment requirements, which seriously impact on the efficiency of the normal function. The article research and analyze a specific case and supporting equipment parts inventory management. Try to reduce the stock and the costs combining the theore

7、tical basis. A set of the appropriate solutions were put forward. We try to have some help for the actual work of enterprise by the preliminary research. Key words: parts fixed ordering method periodic ordering method第一章 绪 论1.1物流与供应链管理的国内外发展现状评述 改革开放的30年历程中，世界在见证中国经济腾飞的同时，也见证了中国海港、空港、高速公路、铁路乃至运输管道等物

8、流基础设施的不断完善以及物流业的发展。在中央政府和许多省政府均把发展现代服务业尤其是现代物流业作为“十一五”期间工作重点的今天，国外则将物流管理作为供应链管理的有机组成部分并将关注点转向了供应链管理。考虑到物流与供应链管理正在逐步成为国内研究和实践的热点，而其理论体系仍然还不是很完善，本文将从发展沿革、研究主题、研究方法、已有研究综述、国内外的教育现状等多个维度对其进行解析。期望对物流与供应链管理领域的学者和从业人员加深对该领域的理解起到一定的积极作用。1.1.1物流与供应链管理领域的发展历程 物流与供应链管理的发展经历了早期的注重“交通运输(Transportation)”到后来的“物流(L

9、ogistics)”和最近的“供应链管理(Supply Chain Management，SCM)”三个典型的阶段。基于对翔实历史资料和文献的收集和整理，Farris1对1850年至1992年间美国运输与物流的学术思维转变历程进行了系统的归纳和分析，发现关于运输与物流的学术研究可以追溯到18世纪50年代的经济学家亨利亚当斯，时任耶鲁大学校长的他讲授了一门关于运输经济学的课程。从1850年至1931年，人们主要围绕以铁路为主要运输模式的交通运输问题，如铁路运输的经济性分析、铁路规划、成本和定价、法律和规章、交通管理、铁路货代等进行研究。在经济大萧条和随后的两次世界大战期间，由于交通运输的主要模式

10、如铁路运输（1917年）、公路运输（1935年）、航空运输（1938年）乃至内河水运（1940年）等先后被美国的联邦政府所控制，针对交通运输的文献和书籍基本处于停滞阶段，反而是军事的需求导致了运筹学和军事物流学的产生。二战后，从1950年至1992年的40多年间，见证了从“交通运输”向“物流”的过渡，教材标题中的“交通运输”逐步被“物流”所取代，关注的重点也逐步从交通管理和实物分拨扩展到采购、库存控制、物料需求计划甚至销售渠道等。出于与Farris相同的目的，Kent和Flint2以著名专家深度访谈的方式，对同一时期物流思维的转变过程进行了归纳。将物流的发展归结为六个不同的阶段，同时分析了不同

11、阶段的起始点、人们关注的主题以及起主要作用的学术领域，详见表1。对于物流与供应链管理领域而言，1990年是一个分水岭。文献分析以及博士论文选题分析均表明，供应链管理成为学者和业界人士关注的热点之一。采用与Kent和Flint2相同的方法，Larson3等针对20世纪90年代以来物流管理与供应链管理两个概念并存的情形，通过对供应链管理专业人员委员会中资深人员的深度访谈，对人们关于两个概念间关系的理解进行了归纳。发现人们对物流管理与供应链管理关系的理解可以分为四种：传统主义者(Tranditionalist)、重新命名主义者(Relabeling)、联合主义者(Unionist)和交叉主义者(In

12、tersectionist)。传统主义者认为供应链管理是物流管理的有机组成部分；重新命名主义者认为物流管理与供应链管理在本质上是相同的，只不过是换了个名称而已；联合主义者认为供应链管理的范畴要大于物流管理，与传统主义者的观点刚好相反；交叉主义者则认为物流管理和供应链管理是存在部分交叉的两个不同的学术领域。四种风格迥异观点的并存，说明目前物流管理和供应链管理领域无论在知识体系、理论体系乃至学科基础方面还远远没有达成共识。因而，“物流与供应链管理”仍然可以归属为新兴的交叉学科。1.1.2国内外物流与供应链管理现状1发达国家如美国已经完成了从交通运输到物流管理再到供应链管理的衍变，而其他国家和地区则

13、处于该衍变过程的不同阶段。 2由于物流与供应链管理领域的应用导向性，未来该领域的研究方法仍将以实证研究为主，理论研究为辅。尽管问卷调查方法仍然是使用最多的研究方法，但在实证研究中人们也逐渐开始使用更为先进的假设检验等研究方法。此外，值得关注的是基于流程和智能体的仿真技术在该领域的应用将会变得越来越普遍。 3就研究主题而言，有迹象表明决策支持系统、国际物流以及消费者行为对物流与供应链的影响、应对人为或自然灾害的供应链风险管理和应急物流等将成为未来该领域的研究热点。4无论是国外还是国内，物流与供应链管理领域的学科体系均不是很健全。有关的教育项目离散在机械学院、工业工程学院、交通学院、电子商务学院、

14、管理学院乃至经济学院等。在中国国家自然科学基金管理委员会的学科体系中，有关物流与供应链管理的研究被离散到管理学部下辖的三个处，分别是管理科学与工程的供应链基础理论、工商管理的物流与供应链管理和宏观管理与政策的区域发展管理。这种现状本身也说明该领域是一个新兴的、交叉学科。1.2研究背景 2010年8月，某个事业群的一台250吨的冲床因为密封件出现漏油现象，由于当时库存没有此种备品，迫使整条生产线停产，由于供应商深圳办事处也没有了这种备品，最后只能向供应商的台湾总部订货，24小时以后，备品送到并安装完毕，重新开始生产。这段时间共为公司损失了接近70万港币，更重要得是公司的声誉受到了损失。1.3问题

15、的提出通过这件事情，暴露了公司在零配件库存管理方面存在的一些弊端。在事后的调查过程中，发现该部门的库存存在非常不合理的现象，例如对于某些高价值维修更换频率低甚至在冲床的整个生命周期内都不更换的零配件却有较高的库存(如滑块)，但是对于较常用的零配件的储备却明显不足，缺乏安全库存。这些情况违反了公司的“要货有货，降低库存”的管理原则。事件的调查过程了解到，对于有些零配件的订单已经传给供应商，但是供应商迟迟不能交货，这也暴露出对供应商的控制，从另一个方面来讲，缺乏一套合理有效的供应商绩效考核机制。“库存”，在英语里面有两种表达方式：Inventory和Stock，它表示用于将来目的的资源暂时处于闲置

16、状态。一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，就象水库里储存的水一样。另外，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑而存在，但是库存也是一种无奈的结果它是由于人们无法预测未来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手段，也是因为人们无法使所有的工作都做得尽善尽美，才产生一些人们并不想要的冗余与囤积-不和谐的工作沉淀。问题的事后控制固然重要，但是如果能做到未雨绸缪，那可能起到事半功倍的效果。本文就是基于这个出发点，针对公司库存存在的问题，运用相关的库存管理理论对公司的库存问题进行研究，来达到公司的“要货有货，降低成本”的原则

17、。1.4 研究目标通过上节的介绍，本文的研究目标就是要达到“要货有货，降低成本”的原则，减少缺货给企业造成的损失。要货有货指的是对于维修更换频率高的零配件要杜绝缺货现象，对于维修频率不高并且价值高的零配件可以存在短时间的缺货现象，但在进货期内陆续进货；降低成本就是要通过责任到部门，尽可能的降低零配件库存成本。1.5 论文主要框架从供应链角度来看，本文的结构如下：从多项考核供应商以满足各项采购需求，优化控制库存以确保生产的顺利进行。供应商供应商供应商采购库存生产 考核 考核 考核 控制优化图1.1 论文框架图第二章XREB零配件库存管理现状2.1企业背景徐州罗特艾德回转支承有限公司(简称XREB

18、），是中国最大的一家专门生产应用于工程、制造、服务、技术支持等领域的大直径回转支承的制造厂家， 是中国十大工业钢球厂之一。由隶属于蒂森克虏伯集团的德国罗特艾德有限公司与徐州工程机械集团有限公司合资组建，双方各占股份60%和40%。 徐州罗特艾德回转支承有限公司(简称XREB），是中国最大的一家专门生产应用于工程、制造、服务、技术支持等领域的大直径回转支承的制造厂家，是中国十大工业钢球厂之一。该公司专业生产球式、滚柱式回转支承，工业钢球产品。回转支承产品主要包括：单排四点接触球式系列，三排滚柱式系列，单排交叉滚柱式系列，轻型系列回转支承等。 2002年5月1日，徐州罗特艾德回转支承有限公司成立。

19、德国罗特艾德集团占60%股份，徐工集团徐州回转支承公司占40%股份。徐州回转支承公司的回转支承和工业钢球两产品经营性资产全部进入合资公司。 2004年8月，中方股东变更为徐工集团，双方股比不变。 2004年10月,投资新建的XREB万寨支承工厂高端回转支承生产线落成； 2004年12月，持续2年的XREB万寨支承工厂回转支承技改项目全部完成。原生产线上的设备工艺水平得到显著改善， 产品质量大幅度提高； 2005年8月,XREB万寨钢球工厂扩建项目完成； 2005年11月，徐州罗特艾德回转支承有限公司增资，双方股比不变； 2006年1月，位于徐州市经济开发区的金山桥支承工厂第一期建成投产，全部投

20、资将于2007年10月完成。金山桥支承工厂属于独立法人，即“力士（徐州）回转支承有限公司”,但股东及其股比、技术工艺、 品质和品牌等与徐州罗特艾德回转支承有限公司保持一致。 2006年12月，医用CT精密支承工厂第一期生产线建成投产，第二期生产线将在2007年8月完成。 主要经营范围：1. 回转支承,包括: 单排四点接触球式系列，三排滚柱式系列，单排交叉滚柱式系列，轻型系列回转支承等。2. 工业钢球和其他相关产品 2.2零配件采购流程机械设备采购部零配件采购供应工作的任务是根据使用部门提出的设备零配件采购计划，将制造商或设备分销商的设备零配件采购回来，供应给使用部门。零配件采购供应物流管理的最

21、终目的是要保证供货商供应的设备零配件及时、顺畅地到达公司的使用部门的手中。即供货商在正确的时间，把正确的数量的零配件供货给使用部门。公司现有的订货流程主要有三种渠道。第一条渠道是，当使用部门有零配件采购需求的时候，填写采购申请单，在部门的高级主管签字以后，送到机械设备采购部，由采购秘书进行接单并登记，然后转交给采购工程师，由采购工程师进行检查，检查申请购买的零配件的规格、型号、数量和交货期等是否正确。如果单据存在问题，则把退给使用部门；在单据正确无误的情况下，由采购跟供应商进行零配件的寻价和议价以及交货期确定的工作；然后，制作订单并让分管的课长签字审核，最后由采购的经理进行最终的审核签字；在经

22、理审核签字之后，把订单传真给供应商；之后进行采购的后期工作，跟催供应商，保证能够按时交货；到货之后，让使用部门进行验收，验收合格及时入库，否则退货；由机械设备采购部进行结款。第二条渠道是，当使用部门有零配件采购需求的时候，填写采购申请单，在部门的高级主管签字以后，交给部门的采购部，其后的流程跟第一条渠道相似，只是在付款方面，由机械设备采购部进行。第三条渠道，由于有些零配件的采购周期较长，这其中也包括交货期较长的原因。如果使用部门需要一批零配件，那么会先电话咨询供应商是否有库存，如果有，那么会通知供应商先送货后补订单，那么之后的采购流程，就跟上述的两种采购渠道一样。在实际工作中，这种情况的发生频

23、率较高，这对给供应商付款带来很大的麻烦，造成的后果就是延长付款时间，不利于与供应商之间的良好合作关系。采购流程如图2.1所示： 使用部门 采购 供应商订单部门采购采购申请采购 否签字审核寻价，议价 是 有库存？ 无库存 备货主管审核仓库 经理审核订单订单送货验收结款合格？是 是退货 否图2.1 零配件采购流程2.3 零配件库存现状从零配件的库存结构来看，大体可以分为两大类：易耗品和非易耗品。易耗品占整个库存结构的60%左右，它也是使用部门申请采购频率最高的零配件，包括各种的密封件，如O型环、来令片、X型环和U型环等，还有护套、手柄、旋钮开关等，由于随着冲床的使用年限的增加，因此，易耗品的使用频

24、率比较高，很容易造成缺货的现象。非易耗品大概占整个库存的40%左右，一般包括滑块、曲轴、连杆、台盘、安全指示灯、PLC可编程主机板、光电装置等，如图2.2所示：图2.2 库存结构分类 从零配件所占库存金额来看，整个零配件库存金额大概在150万港币左右，易耗品的库存金额占据总金额的40%左右，大概约60万左右；非易耗品的单件金额高，如一个滑块的平均价格大概在3万左右，因此，非易耗品的库存金额达到了90万左右，如图2.2.2所示： 图2.3零配件所占库存金额可以看出零配件的库存是影响XREB资金流动的一个重要因素，针对XREB零配件库存优化问题的分析和讨论是企业的当务之急。2.4 XREB在零配件

25、库存管理中存在的主要问题目前XREB在零配件库存管理中存在的主要问题体现在以下几个方面：1、库存管理分散库存管理的权责分散，缺乏统一计划管理；由于存在供应商交货期延迟的情况，每个部门为了保证自己的生产正常，存在宁肯多订也不愿意少定的现象，造成了过多的整体库存成本，而且还会扭曲生产物流的需求波动； 2、缺乏有效的分类 只把零配件简单的分为易耗品和非易耗品。却没有对零配件进行更进一步的分类，如按照库存金额或者按照零配件的损耗来分类。缺乏有效的分类，就缺乏对零配件进行分门别类的管理。3、损耗量预测不科学由于各个使用部门对历史采购数据没有及时存档，造成了历史数据的失真性，因此，对零配件的损耗量的预测仍

26、然停留在凭经验的基础上，存在的问题是无预见/ 前瞻性。因为许多零件寿命较长，在冲床营运数年后才陆续进入更换的项目中。4、库存控制的考核体系不完善虽然通过各种活动来加强库存控制，如成本节约活动等，但是由于库存控制始终没有列入各单位的考核内容，公司也没有为个责任单位指定明确的库存目标，导致中、基层管理人员的库存控制意志淡薄，库存控制工作得不到具体落实。5、供应商的考核体制不完善对供应商的考核的指标不完善，如对不能按时交货或者存在质量问题的供应商，没有一套有效的考核办法，缺乏对供应商的跟踪反馈和实地考察，这使得供应商的参与和配合程度大大降低。第三章 库存管理的基本理论及案例借鉴3.1物流管理以及库存

27、成本控制的重要性 企业管理工作的重要内容之一就是要考虑如何为企业开源节流。销售部门作为企业的利润中心对企业的开源有着重要的作用，物流部门作为企业的成本中以对企业的节流也同样重要。良好的物流管理可以通过提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本、改善客户服务水平等方法节约企业的成本支出，通过节流增加的利润。 一般来讲，企业物流的管理内容包括以下几个方面：客户服务、库存控制、采购管理、仓储管理和运输控制。现在，越来越多的企业开始重视并强调一体化物流的管理方式，也就是通过合理直辖市各部门的运作，适当制定和调整各部门的业绩上标，来达到整体的业绩标准。3.2 物流管理与库存的关系物流管理的目标之一就是

28、实现最低库存，最低库存的目标是减少资产负担和提高存货周转速度。存货可用性的高周转率意味着分布在存货上的资金得到了有效的利用。国外的物流供应链一环紧扣一环，而我们是各管一摊，管供应的就只管供应，管销售的只管销售。而国外是从高端到终端一竿子捅到底，所有的环节都是电脑控制。因此打造供应链的合作伙伴关系，优化库存管理，降低库存成本对我国物流行业来说迫在眉睫。3.2.1 物流供应链提高库存管理层次全球制造和经济一体化促使了企业间竞争的不断加剧，并逐渐由同行业单个企业间的竞争演变为由一系列上下游合作伙伴企业构成的供应链之间的竞争。众所 周知， 库存管理在企业经营管理中处于重要地位，供应链作为一种“扩展型”

29、企业，库存管理在其运作中更为重要，原因是库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制 约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此，这种演变使得企业不能以各自为政、局部最优的思想指导其库存管理，而应该更多地从供应链企业伙伴关系的 角度考虑其库存管理战略，从而推动供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高库存管理的效益。理想的供应链库存管理是一种基于合作伙伴关系基础上的，强调信息共享、利益共享、风险分担的库存管理模式。合作伙伴关系把库存管理提升到整个供应链 的层 次，库存管理不再单是供应商、生产商个人的管理活动，而是合作伙伴共同参与库存的管理活动，他们对共同参与库存管理活动提出了实施的目标构架。3

30、.2.2 物流供应链提升库存管理效益 我们知道，优化的供应链库存管理有助于降低库存成本、提高综合生产效率、提高客户满意度和增加销售收入。因此，合作伙伴关系在改造和提升供应链库存 管理思 想和方法的同时，也提高了供应链库存管理的效益。Helper的研究发现，从80年代中期到80年代后期，愿意将自己的生产信息提供给买方的供应商比例由 50%提高到75%，买卖双方通过更广泛的信息交换，有效减少了生产计划突发调整的次数，加快了产品交货的速度。例如澳大利亚的纺织成衣业通过上下游企业 之间建立合作伙伴关系，行业年收入增加一倍，存货周转率提高一倍，按期交货的定单比例从53%提高到92.6%。就我国医药物流来

31、说，物流信息在医药公司的供应商、医药公司、医药公司的用户之间共享，医药公司在这个物流供应链中具有双重身份，它既是客户又是供 货方。 作为客户，它应让供货方共享它的库存数据和销售信息作为供应商，它也要了解医疗机构等客户的库存、销售情况，主动为它们提供建议性的订单。这样，可以降低 供货成本，提高供货速度和准确性，还可以提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳服务，由此可以让整个物流链上的资源得到高度地协调管理。3.2.3交易频率是选择合作伙伴的重要标准实践中的合作伙伴关系是个发展的、动态的概念，它的不同程度对于供应链库存管理也有不同的要求，从简单的信息共享(如生产商帮助供应商提高需求计划 的准确 性

32、)到委托机制的决策(如供应商管理和拥有库存)，再到生产商使用为止都表现了供应链库存管理在实践中的不同思想和方法。目前我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势是一致的。然而，在交易量与交易频率这两个标准的使用上却明显存在偏激， 许多企业都倾向于将单次高交易量的客户作为合作伙伴的选择对象，而忽略了那些低交易量、高交易频率的客户。从长远来看，企业与客户生意往来的频繁程度，对 于合作伙伴关系的建立具有深远的影响。因此，对于企业而言，选择交易频繁的客户作为合作伙伴通常比选择交易量大的客户更容易成功，风险也更小。3.3库存“库存”，在英语里面有两种表达方式：Inventor

33、y和Stock，它表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，就象水库里储存的水一样。另外，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。一般的在精益生产中，我们定义的库存是所有准备销售给客户的但是还滞留在手上的东西。因此简单的说，库存原材料半成品成品。细分的库存衡量指标库存天数，库存周转率，库存资金，其实这几个指标都讲同一回事，但是不同的部门有他自己喜欢的语言。3.3.1库存对于企业生产的理解在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑而存在，但是库存也是一种无奈的结果它是由于人们无法预测未来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手

34、段，也是因为人们无法使所有的工作都做得尽善尽美，才产生一些人们并不想要的冗余与囤积-不和谐的工作沉淀。在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。库存谁来承担如此看来库存显然成了一个包袱。目前条件下，任何一个单独的企业 要向市场供货都不可能实现零库存。通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，产

35、品从供货商到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。3.3.2 案例我们来看个案例：关于戴尔库存管理的案例： 戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。假设戴尔的零部件来源于全球四个市场，美国市场，中国市场，日本市场和欧盟市场，然后在香港基地进行组装后销售全球。那么，从美国市场的供应商到达香港基地，空运至少小时，海运至少天；从中国市场供应商到达香港基地公路运输至少天；从日本市场供应商到达香港基地，空运至少小时，海运至少天；从欧盟市场供应商到达香港，空运至少小时，海运至少天。若要保持戴尔在香港组装基地电子器件

36、的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式：模式即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存如图所示该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。一旦缺货，即通知供货商小时内送货入库。供应商要能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本。模式即戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进

37、度来管理库存。比如采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售定单排产如图所示。该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此时，供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂的生产经营活动之中，但也承担着零部件库存的风险。尤其在行业，原材料价格每星期下降。而且，供应商至少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存。面对“降低库存”这一令人头痛的问题，供应商实际上处在被动“挨宰”的地位。在这种情况下，对供应商而言，所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的。在供货商-制造商-销售商这根链条中

38、，如果只有制造商实现了最大利益，而其他两方都受损，这样的链条必定解体。因为各供应商为了自身的生存，必然扩展自己新的供货合作伙伴，如对宏基电脑、联想电脑制造商供货，扩大在香港配送基地的市场业务覆盖范围。供货商这种业务扩展策略就会降低戴尔电脑产品的市场竞争力。很显然，当几家电脑制造商都用相同的电脑元件组装时，各企业很难形成自身的产品优势，而且还有泄漏制造企业商业秘密的危险。这种缺乏共兴共荣机制的供应链关系，也必然给制造商埋下隐患。双赢如何实现实行供应链管理，提升企业的核心竞争力，关键不在于企业所采用的信息技术的先进性，而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。按法国物

39、流专家沙卫教授的观点，戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额-的利润，这样供应商才能有发展机会。其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成本上升。制造商一般都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。再次，戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供

40、应链的能量。比如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转变，使物品采购供应-生产制造-产品销售各环节更加紧密结合，也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变，真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。 事实上，戴尔公司就是采用了这种战略，使得戴尔每年用于产品创新的支出不到亿美元，平均占公司销售额的，而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出高达亿美元，平均占到公司销售额的。但是，惠普的和服务器部门去年一年的亏损为亿美元，而戴尔公司去年却获利亿美元，这说明戴尔公司的战略是正确的。（以上

41、数据引自百度网）沙卫教授认为，这种战略联盟关系能达到以下目的：有利于制造商新产品的研发。因为供货商最能掌握自己熟悉的采购供货领域中电脑用电子元器件新产品的面市情况，在了解其性能价格比之后，及时反馈给制造商，让他们选用，有利于完善产品的性能。有利于把握客户的需求变化动态，促进生产商调整适宜的生产经营战略。从这时起，供货商-生产商-销售商紧密地联系在一起，具有供货及销售双重身份的第三方专业物流公司，全面地参与了戴尔公司的供应链生产经营活动。一个可以给各方参与者都带来赢利的真正的供应链终于建立起来。至此，第三利润源得到深层次的开发，并真正实现各方的互赢。戴儿成功决窍-高效物流配送在不到20年的时间内

42、，戴尔计算机公司的创始人迈克尔戴尔，白手起家把公司发展到250亿美元的规模。即使面对美国经济目前的低迷，在惠普等超大型竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍居世界第一。“戴尔”现象，令世人为之迷惑。戴尔公司分管物流配送的副总裁迪克亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。” 3.3.3 小结库存管理已引起了工程大机械制造企业的重视。但提高库存管理水平并非单纯的追求库存降低。库存的高低需要综合考虑市场供需、

43、价格走势、企业库存战略、企业整体运作水平等因素，库存高低必须考虑企业的整体效益。总之，库存的下降是企业“健身”的结果而不是“病态减肥”。国内的企业还有一块很大的库存，就是售后服务系统内，在标榜的总总优质服务，金牌服务的背后对客户是潜在的质量问题，对公司意味着大量的备件分布在售后服务点，中国的幅员辽阔，几乎把这个变成一场噩梦，几个亿的资金积累在售后服务体系中，在中国大型家电企业中是常有的。库存控制很关键，很多企业不是倒于没有市场，而是倒于现金流断裂。从戴尔的案例不难看出，卸下繁重的库存包袱才是保证资金流转的有效途径，合理有效的控制库存是保证企业迈向成功的最基础的保证。第四章 XREB零配件库存管

44、理优化讨论4.1 建立零配件品种确定指标体系为了建立起一套科学的确定指标体系，这里将零配件按照其影响因素进行分解，然后将这些因素排列成一个递阶层次的顺序，并按照其相对重要性进行排序，然后综合评定哪些因素对零配件有更大的影响。在具体构造维修零配件确定指标体系时遵照以下原则：1系统性原则：是一个贯穿于企业原材料供应、产品生产和销售全过程的复杂的系统。因此，建立企业物流系统评价指标体系的过程中，所有选取的评价指标应该能够构成一个具有内在联系的综合性系统。2可比性原则：指标应具有代表性，能很好地反映研究对象某方面的特性。指标间也应具有明显的差异性，也就是具有可比性。指标的制定要客观实际，便于比较3独立

45、性原则；每个指标要内涵清晰、相对独立；同一层次的各指标间应尽量不相互重叠，相互间不存在因果关系。指标体系要层次分明，简明扼要。4可操作性原则：在制订目标时，必须明确、具体、可操作，即根据维修零配件需求标准的要求，根据企业实际情况和特点，把目标具体化，以确保可以操作。5趋同性原则：在制定不同层次、不同类型的指标尽量采取同样的制定标准，在确保有配件可满足生产设备的各种突发情况的条件下尽量降低零配件成本和减少零配件储备资金。4.2定量订货法在库存管理中的应用所谓定量订货管理法指当库存下降到预定的库存最低数量(订货点)时，按规定数量(一般以经济批量EOQ为标准)进行补充定货的一种库存方式。如图4.2.1所示，当库存量下降到定货点(也称为再定货点)时马上按预先确定的订货量(Q)发出货物定单，经过交纳周期(LT)，收到订货，库存水平上升。采用定量订货方式必须预先确定订货点和订货量。 图4.1 定量订货方式当需要发生波动或订货、到货间隔时间是变化的情况，订货点的确定方法比较复杂，且往往需要安全库存。订货量通常依据经济批量的方法为确定，即以总库存成本最低时的经济批量