策略聯盟之資源構形與競爭優勢關係之研究.doc

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1、策略聯盟之資源構形與競爭優勢關係之研究黃銘章1 楊淑珍21親民工商專科學校企業管理科 苗栗縣頭份鎮珊湖里學府路110號Tel: 037-602159 Fax: 037-602159minchangms.chinmin.edu.tw2親民工商專科學校國際貿易科 苗栗縣頭份鎮珊湖里學府路110號Tel: 037-602270 Fax: 037-602270suchenms.chinmin.edu.tw摘要策略聯盟一直都被視為是取得競爭優勢的有效途徑之一，同時，資源互補也一直都被認為是策略聯盟的前提，但衡諸文獻與實務的觀察發現，策略聯盟的資源組合除了異質的互補外，還有同質強化型的資源組合，再與聯盟活

2、動所在的價值活動結合，可以得到垂直互補、水平互補、與水平強化等三種資源的組合，而這三種資源構型其策略聯盟的動機與取得競爭優勢的途徑並不相同，本研究認為，垂直互補的資源構型可以透過創新/進入市場及規模經濟的發揮以取得競爭優勢，水平互補的競爭優勢可以透過創新/進入市場、規模經濟與學習等途徑取得優勢的地位，水平強化則是是透過規模經濟與限制進入所形成的進入障礙獲得競爭優勢。關鍵詞：策略聯盟、資源構型、競爭優勢The Relations between Resources Configuration in Strategic Alliance and Competitive AdvantageMing-

3、Chang Huang Su-Chen YangAbstractTo form strategic alliance was thought an effective way to get competitive advantage. Though Resources complementary played the critical role, as forming strategic alliance we can see the resources pooling. This paper combines the concept of value chain and resources

4、combination. We get three kinds of resources configuration：vertical complementary、horizontal complementary、horizontal pooling. These resources configuration have different path to achieve competitive advantage. For vertical complementary, it can get competitive advantage through innovation/market en

5、try 、economic scale. Except innovation/market entry 、economic scale , horizontal complementary can get competitive advantage through learning. Horizontal pooling can also through the economic scale and entry limitation to form the entry barrier to achieve competitive advantage.Keyword: Strategic All

6、iance, Resources Configuration, Competitive Advantage 一、緒 論從資源基礎的觀點來說，資源的互補性是促成合作的重要因素，資源的互補程度愈高則合作成功的可能性愈大(Sinha and Cusumano, 1991)，Chi(1994)的研究認為，資源的交換能夠獲利是因為他們的這些資產或資源具有互補性或綜效，所謂互補性是指共同利用這些資產或資源比單獨的利用可以獲得更高的報酬，也就是說，所謂互補性資產指兩組資產彼此有某種程度的依賴，因此，一般的研究咸認為資源互補是策略聯盟的先決條件(Brouthers, Brouthers and Wilkins

7、on,1995；Miles,Preece and Baetz, 1999；Combs and Ketchen, 1999；das and Teng, 1998, 2000)，但實證研究的結果也發現，在策略聯盟的案例中除了異質互補的資源構型之外，也有不少的聯盟出現同質強化的資源組合(Nohria and Garcia-Pont, 1991；柯博瑜，1997)。同時，資源基礎的觀點也認為，資源是競爭優勢的來源(Barney, 1991；Black and Boal, 1994)，所以研究的焦點大部分放在廠商如何建構其有價值的、獨特的、難以模仿的資源上，受到資源特性的影響，策略性資源無法在現貨市場(

8、spot market)購買到，因此建構核心資源的方法不外乎自行建構、合作學習。本研究將從聯盟的價值活動所牽涉的是上下游合作，抑或是水平的聯盟，及所投入資源的類型，探討不同的策略聯盟構型與競爭優勢取得的關係。二、策略聯盟的動機Miles et al.(1999)認為小企業為什麼會願意從事策略聯盟呢？也許是因為小廠商缺乏完整的資源組合來快速地進入市場，同時小廠商認為它們的技術無法找到外部買者，指出大部分的廠商都想以策略聯盟來利用本身的資源並快速進入市場。而在技術生命週期較短、產品開發的過程加速、創新技術經常出現等特質的產業環境中，在全球市場上建立其專業分工體系，形成所謂生產網路，以求掌握短暫的機

9、會窗口，更是廠商競爭優勢的主要來源(陳振祥與李吉仁，1997)。Brouthers et al.(1995)認為廠商可以利用互補的策略聯盟來快速進入市場，例如Kubota公司利用與美國矽谷廠商的聯盟進入迷你電腦組裝市場。同時也可以利用互補的策略聯盟來學習，例如JVC幫RCA代工，並且與德國的德律風根(Telefunken)、英國的EMI策略聯盟，協助生產錄放影機，JVC從與Thompson的聯盟中學到如何切割歐洲的市場，而Thompson也從JVC的產品技術與生產力量中獲得好處，這些都是夥伴提供互補技能的絕佳案例。Hutt, Stafford, Walker and Reingen(2000)

10、認為合作關係可以協助廠商獲得新的競爭能耐、節省資源並分散風險、更快速的進入市場、對未來的投資創造一個吸引人的選擇權。Combs and Ketchen(1999)認為對受到資源限制的廠商而言，廠商可以用合作協議與外部組織的資源結合作為回應，採用策略聯盟的主要優點是可以比獨資更快進入市場，這項考慮在許多系絡環境下都是非常重要的，例如機會窗口的出現非常短暫、首入市場優勢非常明顯等。衡諸相關文獻發現，創新/進入市場、學習、規模經濟的發揮、降低成本、增加垂直議價力等是廠商們從事策略聯盟的主要動機（見表1）。雖然大部分的研究認為透過資源的互補可以達到上述的目的，而所謂的互補可以是價值鏈上下遊的垂直合作，

11、也可以透過水平的結盟來完成。但也可以見到透過同質資源結合，來取得競爭優勢的案例(Nohria and Garcia-Pont, 1991；柯博瑜，1997)，因此，在策略聯盟的理論與實務中可以發現到這些不同的合作模式與資源組合。表1 廠商從事策略聯盟的動機彙總表策略聯盟的動機說 明學者創新/進入市場某一公司有技術與知識技能，但是缺乏將產品拿到市場上銷售所需的管理與行銷的專業知識，夥伴有管理/行銷的專業知識與實質的資源，但是欠缺在科技上的專業知識，這樣的策略聯盟似乎符合雙方的需求。Brouthers, et al.(1995)Miles, et al.(1999)Hutt, et al.(200

12、0)Combs and Ketchen(1999),Stafford(1994),Gomes-Casseres(1994),Das and Teng(2000),Eisenhardt and Schoonhoven(1996),司徒達賢(1996),陳振祥與李吉仁(1997),吳思華(1996)學習夥伴的一方或雙方想要從另一方的身上取得一些關鍵知識，或者一個夥伴為了維持其能力而尋求其它廠商的知識時，要求組織的知識或學習。Gulati(1998),Kogut(1988),Gulati, Nohria, and Zaheer(2000), Simonin(1999),Stafford(1994),

13、Das and Teng(2000),Mowery et al.(1998),司徒達賢(1996)規模經濟一項產品(或生產產品所需要的一種作業或功能)，在一期間內，當絕對數量的增加其單位成本降低的現象。Gulati, Nohria, and Zaheer(2000), Stafford(1994), Gomes-Casseres(1994),Quinn(1999),司徒達賢(1996),吳思華(1996)成本分攤某項專案的期初投資可能很高，對單一廠商而言可能風險很大，因此可以由多家公司共同分擔總成本。Das and Teng(1998),Eisenhardt and Schoonhoven(1

14、996),吳思華(1996),方雅惠(1999)垂直議價力藉由集體採購等方式降低成本。Porter(1980),Das and Teng(2000),司徒達賢(1996),方雅惠(1999)三、策略聯盟的類型關於策略聯盟的類型學者們有許多不同的分法，有的學者以參與聯盟的夥伴是否在同一產業，將策略聯盟的類型分為同業聯盟與異業聯盟(Yoshino and Rangan, 1995；Vyas, Shelburn and Rogers, 1995)，有的學者依照夥伴在價值鏈的分工方式，將策略聯盟分為垂直與水平的聯盟(Porter and Fuller, 1986；Nueno and Oostervel

15、d, 1988；Hitt, Ireland and Hoskisson, 1997；Gulati, 1998；司徒達賢，1996)，Nohria and Garcia-Pont(1991)則依據夥伴所投入的資源是否類似，將策略聯盟分為互補型與集合型(pooling)，但Hitt et al.(1997：291)認為策略聯盟是指以截長補短的方式結合夥伴的資源，以便創造出新的價值來掌握市場機會，這種聯盟他們稱為互補式的策略聯盟(complementary strategic alliance)，互補式的聯盟又可以分為兩種，分別是：垂直式聯盟與水平式聯盟，所謂垂直式策略聯盟指聯盟夥伴分別為於價值鏈的

16、不同階段，垂直式的策略聯盟包括：配銷聯盟、供給聯盟、與外包聯盟，而水平式的策略聯盟則指聯盟夥伴位於價值鏈的同一階段，水平聯盟的重點在於增加夥伴的競爭力、增加市場力量與收入，例如Compaq與Fisher-Price公司為了發展電動玩具所發展的聯盟是為了開發新產品而成立的策略聯盟，又如達美航空、瑞士航空與新加坡航空的策略聯盟則是為了增加彼此的市場力量。司徒達賢(1996)對目前國內中小企業策略聯盟模式之研究指出，主要有三大類，即垂直式聯盟、水平式聯盟及不對稱聯盟(大中小企業間之策略聯盟)。所謂垂直式聯盟是一種類似垂直整合的聯盟方式，個別企業分別從事本身專長的價值活動，而透過聯盟的方式，連接這些不

17、同的價值活動，以提供較為完整之產業價值鏈功能。透過垂直式聯盟，可避免許多市場因素的不確定性，降低個別企業的營運風險，減低營運成本，並進而取得特殊的競爭地位。在垂直式策略聯盟中，尚可依據聯盟所從事的價值活動，再分析為互補組合型、產銷分工型及私辦共用零件型。水平式聯盟是整合類似的價值活動，以擴大營運之規模，降低固定成本投資之比例，發揮規模經濟之優點。在水平式聯盟中，可以集中不同企業之資源，做更有效之應用，減少重複與浪費，以提高整體的競爭能力，水平式聯盟又可以細分為研發主導型、產能互補型及財務互補型。 不平衡聯盟主要指戰鬥品牌聯盟而言，例如某一品牌形象高、價位高之廠商，為打擊其他競爭者，避免潛在競爭

18、者的進入，又不願破壞原有品牌形象時，可與其他廠商聯盟，由另一廠商專攻低價位市場，形成戰鬥品牌聯盟，有效地阻止其他敵對廠商之進入。四、策略聯盟類型與資源構形之間的關係Gulati(1998)的研究指出，組織進入夥伴關係是因為它們認知到在它們所處的環境中與其它組織之間存在有關鍵性的互賴，此時，某一方的組織擁有能夠產生利益的資源與能力，這項資源與能力是其它廠商所沒有的，所以廠商應該考慮對外與夥伴產生連結，這個夥伴能夠協助自己管理策略性的依賴。Sebright, Levinthal and Fichman(1992)的研究認為一個組織在不同的方案中嘗試選擇一個夥伴，是因為它能夠提供所需的資源，這個條件

19、所考慮的是組織資源的需求與其它組織所能提供的資源之間的配適。但有研究雖然認為廠商有資源的需求是形成策略聯盟的誘因，但並未說明此一需求究竟是數量的不足還是需要其它種類的資源，例如Chung, Singh and Lee (2000)認為廠商會希望透過策略聯盟提昇其績效並創造價值，透過與其它公司的資源與能力的集合，廠商可以發起一項專案，這項專案是其無法獨立成功完成的。互補合作是最經常被承認的聯盟合作類型，Das and Teng(2000)卻認為，聯盟夥伴之間的資源排列可以基於資源的相似性與資源的使用這兩個構面加以分類，因此，聯盟的資源構形可以分為四種，分別是：補充、剩餘、互補與浪費，這四種資源構

20、型整理如表2所示。為什麼要利用這兩個構面，Das and Teng(2000)認為並不是所有帶進聯盟的資源都可以被有效的使用，類似的資源也不意謂補充(supplementary)，不類似的資源也不意謂著互補(complementary)，因此，他們認為資源的合作應該包括資源的相似性(resource similarity)與資源的使用(resource utilization)，Amit and Schoemaker(1993)認為所謂的互補性，也就是說每一個資產的策略性價值的大小可以因為其它策略性資產大小的相對提高而增加，也就是眾所週知的有正的外部性，在互補的情況下，廠商資源與能力結合之後的

21、價值可能會比單獨發展這項資產的成本或單獨利用這項資產所產生的價值要大。在Das and Teng(2000)的分類中，策略聯盟中夥伴之間可能會提供類似的資源，這種情形稱為補充型的資源組合，Nohria and Garcia-Pont(1991)則將夥伴之間提供類似資源的合作稱為集合型(pooling)，林昱君、陳厚銘(1997)及柯博瑜(1997)的研究則將之稱為同質強化，可見在策略聯盟中的資源組合除了互補之外還有其它的資源構形，茲分別將策略聯盟的資源構形分別整理如下：表2 夥伴之間資源合作的分類資源的相似性資源的使用有使用的資源(performing)未使用的資源(nonperforming

22、)相似的資源補充(similar-performing)多餘(similar-nonperforming)不相似的資源互補(dissimilar-performing)浪費(dissimilar-nonperforming)資料來源：Das and Teng(2000)1. 異質互補的資源構形資源的建構不一定要自行發展，也可以透過合作的模式取得(Prahalad and Hamel, 1990；Sebright et al., 1992；Combs and Ketchen, 1999；司徒達賢、林晉寬，1998)，Doz(1988)的觀察指出，廠商之間優點或資產的互補經常是非常明顯的，因為，互

23、補性是將夥伴聚在一起的第一步，Brouthers, Brouthers and Wilkinson(1995)的研究認為，對廠商而言，因為它們常常缺乏足夠的資源，所以，進入策略聯盟是必要的，但除非它們真的缺乏資源，這些資源可能是技能、技術或者是財務，否則應該避免策略聯盟。在一個廠商作成它需要形成策略聯盟的決策之後，那麼它就必須要仔細的考慮要讓聯盟成功所需要的要素是那些，他們的研究提出策略聯盟的4C架構作為選擇夥伴的準則，這四個C分別是：(1)夥伴能夠提供互補性技能(complementary skills)；(2)這兩家廠商之間存在有合作的文化(corporate cultures)；(3)廠

24、商有相容的目標(compatible goals)；(4)涉入同等的風險水準(commensurate levels of risk)。Beamish(1984)的研究也發現：互補性的資產在策略聯盟的成功上扮演重要的角色。Hamel, Doz, and Prahald(1989)認為，如果聯盟廠商因為可以從夥伴身上獲得互補性的能力而彌補其弱點的話，則夥伴之間都可以彼此互蒙其利。Stafford(1994)將互補性的策略聯盟稱為交換(trade)策略，交換策略是指夥伴之間的交換具有互補性的產出或價值活動，在這種聯盟中的夥伴優點與缺點互補，一方依靠其它夥伴的競爭力，交換策略讓合作夥伴集中在價值活動

25、中較具優勢的地方，降低重複性。Mehra(1996)認為當互補性資源不足的時候，資源稟賦的優勢將會被抵銷性，例如：佳能公司在影像處理的技術很強，因為佳能(Cannon)一直在照相機的技術上發展，而基於影像處理技術所發展出來的雷射印表機引擎(engine)必須搭配其它的資源才能夠發揮功能，由於缺乏相關的互補性資源，所以，將雷射印表機引擎技術交給惠普(HP)公司使用，終於使惠普在雷射印表機市場成為盟主。但互補的資源構形又可以因為夥伴之間在價值鏈所在的位置分為垂直互補與水平互補等兩種類型。(1) 垂直互補的資源構形Hamilton(1990)對美國生物科技產業的研究發現：新的公司與現有的公司結合力量

26、共同尋找互補性的資產，新的公司有技術與知識技能，但是缺乏將產品拿到市場上銷售所需的管理與行銷的專業知識，現有的大型製藥與農業公司擁有管理/行銷的專業知識與實質的資源，但是欠缺在生物科技上的專業知識，這樣的策略聯盟似乎符合雙方的需求，每一方都有互補的技能可供貢獻，而每一方也都可以從共同營運中獲得好處，透過一起工作這兩個集群的公司都可以創造可怕的競爭優勢。Shan and Hamiltn(1991)的研究發現支持在生物產業中互補對策略聯盟形成的影響。Brouthers et al.(1995)對日本Kubota公司的研究發現，Kubota公司是日本最大的農業用品公司，Kubota在它的前98年所生

27、產的最複雜的農業機具是曳引機，但在1988年它們在靠近東京的地區建了一座新的工廠，Kubota輸出了一個世界上最先進的迷你電腦，這部迷你電腦的設計、晶片與軟體都來自於美國矽谷的策略聯盟夥伴，Kubota利用其一流的組裝know-how將零件加以組合成高品質的產品。Kubota能夠成功的進入電腦的市場是基於其形成策略聯盟的能力，Kubota結合其本身的組裝know-how與美國矽谷廠商生產晶片與軟體的能力，這是一個夥伴提供互補性的技能導致成功聯盟的絕佳的案例。Gulati(1995)的研究也發現佔據互補利基的廠商有比較高的機會形成聯盟。當互補性的資產是異質且不可分割，同時在要素市場也尚未可見的時

28、候，策略聯盟就變成獲得該互補性資產主要工具，司徒達賢(1996)對中小企業策略的研究指出，國際企業為了減低生產成本，將部分生產外包給國外的企業，是常見的策略聯盟方式。台灣許多大型企業，過去都是靠國外客戶之OEM訂單起家，即是善用此種策略聯盟的結果。有時國外廠商認為台灣地區市場有限，決定不自行進入，乃授權本地廠商產銷其產品；或希望藉助本地廠商之當地行銷經驗，而委由本地廠商負責行銷與鋪貨。從這些研究與案例中本研究發現垂直式的策略聯盟都出現互補的資源構形。(2) 水平互補的資源構形Das and Teng(2000)認為所謂互補可能指同一種的主要資源類型(例如技術)，也可以指資源本質的差異，Davi

29、s and Duhaime(1992)認為，價值活動的垂直整合可以分為兩種類型，一是階段間的垂直整合(between-stage)，另外一種是階段內的垂直整合(within-stage)，也就是說，即使策略聯盟在同一個價值活動進行合作，其分別投入的資源可能會有不同而形成互補。Nohria and Garcia-Pont(1991)對汽車產業的研究指出，汽車產業的策略性連結關係依據策略能力加以集群可以發現有互補型與集合型(pooling)兩種，在某一策略集群中的廠商會以互補的方式和其它策略集群的廠商形成聯盟來增加合作的利益，這個研究指針對汽車組裝廠來進行實證研究，實證的對象包括福特、通用、飛雅特

30、、豐田、日產、賓士等的汽車大廠，因此，研究發現的互補係指水平的互補關係。Hitt et al.(1997：307)認為水平互補的策略聯盟包括行銷協議與聯合產品開發，是屬於競爭者與其它互補性企業的結合。依據陳雅慧(2000)對台灣富邦集團與美商花旗集團策略聯盟的報導指出，花旗集團投資新台幣兩百三十億元取得富邦集團旗下五家金融機構15的股權，花旗的投資除了增加富邦的資本之外，更重要的是花旗帶來的技術、專業知識和國際品牌，富邦則提供華人經濟體創業的經驗，未來富邦與花旗將在中國大陸、香港、新加坡、馬來西亞、印尼、泰國與菲律賓等七個華人主導的經濟環境以50-50的投資比率共同開拓市場。2. 水平強化的資

31、源構形Nohria and Garcia-Pont(1991)對汽車產業的研究中指出夥伴之間的連結有所謂的集合型的資源構形，所謂集合型指夥伴雙方的策略性能力類似，Gulati and Singh(1998)將策略聯盟夥伴之間的互賴關係分為：相互式(reciprocal)依賴、序列式(sequential)依賴與集合式(pooled)依賴，所謂集合式依賴指合作夥伴之間並不依賴其它人的投入或產出，而是將資源集合在一起來完成共同的活動(shared activities)，並且不需經常性的協調，例如分擔成本與風險、分擔財務資源、建立共同生產設備等情形歸類為Pooled的互賴聯盟。Das and Te

32、ng(2000)認為當夥伴雙方都貢獻類似的資源且在聯盟中都有用，則夥伴之間的資源合作就稱為補充，例如夥伴雙方可能都貢獻財務資源，而財務資源對於合資而言是必要的，一個補充的合作可以提供風險的分攤、市場的力量、組織進入、規模經濟與範疇經濟，因此，補充性資源的整合可以導致綜效，林昱君、陳厚銘(1997)的研究將這種的資源組合稱為同質強化。Gulati(1998)認為水平聯盟要不是將差異互補性的廠商結合在一起，就是將具有相似替代性的廠商集合在一起，使它們成為廠商業中的競爭基礎。Stafford (1994)將這樣的資源構形稱為集合策略(pooled strategy)，指夥伴們共享相同的價值活動或共享

33、資源，夥伴之間的優點、弱點及行銷目標之間也都非常類似，例如為了改善新聞播報效率，美國廣播公司(ABC)和英國廣播公司(BBC)的水平聯盟共同分享：記者、製作團隊、廣播設備、並發展廣播與電視新聞涵蓋的技術。施逸筠(2000)報導指出，日本豐田汽車、花王、近畿旅行社、朝日啤酒、松下電器共同宣佈推出共用品牌Will的專案，成立十個月來共推出十種商品，其策略就是：一個品牌或商標，能夠跨越不同的生活情境到處出現，和消費者相遇，似乎就有機會被消費者記住並認識。短期內的共同廣告，加上各公司各自進行的廣告，都提昇了Will的知名度。Mowery, Oxley and Silverman(1998)的研究指出，

34、從資源基礎的觀點，廠商形成聯盟的主要動機是希望從外部取得資源，為了成功吸收外部技術資訊，廠商本身必須有相關技術技能(in-house technological skill)，因此，在選擇聯盟夥伴時最好在技術資源組合有重疊的夥伴。策略聯盟的資源構形會出現所謂水平強化的資源構形。綜合以上的推論，本研究認為策略聯盟的資源構形可以分為垂直互補、水平互補與水平強化等三種類型，因此，得到命題如下：命題1：策略聯盟的資源構形可以依據聯盟的形式分為垂直互補、水平互補、水平強化等三種資源構形。五、聯盟資源構形與競爭優勢之間的關係學者們咸都同意，策略聯盟是廠商獲取外部資源或從事資源交換的方法之一(Nohria

35、and Garcia-Pont, 1991；Chi, 1994；Das and Teng, 1998, 200；柯博瑜，1997；林昱君與陳厚銘，1997)，Das and Teng(1998)認為，不同的具有公司專屬性的資源對於策略聯盟會有不同的影響，如果某一廠商的核心競爭力是建立在某種獨特的資源上，因為，每一位夥伴都會貢獻重彼此相關的重要資源，所以，策略聯盟就可以被視為不同廠商的核心競爭力的集合方式之一，而資源的相互優勢與互補，或者稱為夥伴之間的適配(fit)，就成為聯盟成功與否的前提。Combs and Ketchen(1999)的研究認為，廠商之間資源基礎的差異可以解釋廠商之間的績效差

36、異，因為效率可以經由任何資源的獨特組合方式而獲得，換句話說，廠商之間的資源差異導致產品/服務的差異，當資源可以讓廠商獲致較低的成本結構或使其產品及服務獲得價格溢酬，則獲致較佳利潤的機會就存在，而這些差異的持久性則端視競爭者獲得類似資源的困難程度。司徒達賢(1996)認為中小企業策略聯盟的潛在利益有：規模經濟之改善、對上下游談判力之提升、在市場區隔上之分工合作、國際間競爭力之提昇等，因為效率可以經由任何資源的獨特組合方式而獲得。以下將分別探討各種資源構型下競爭優勢的來源：1. 垂直互補型競爭優勢在某些情況下一個廠商從自己的資源產生租的能力可能需要結合其它廠商的互補性資源，因此，他們認為廠商超常報

37、酬的來源是互補性資源的稟賦，這項利潤單獨廠商是無法產生的，祇能透過結合特定聯盟夥伴的異質貢獻才能創造出來。例如雀巢公司與可口可樂公司合作透過自動販賣機銷售熱的罐裝飲料就是互補性資源稟賦就是最好例子，這個聯盟結合雀巢的品牌名稱及生產即溶咖啡與茶等產品的能耐和可口可樂強而有力的全球配送及自動販賣機的網路，這個聯盟戰勝了日本的競爭對手，這些日本的競爭對手比可口可樂更專精於生產即溶咖啡與茶，也比雀巢有較大的配銷與自動販賣機的網路，但比不上雀巢和可口可樂的組合。Hitt et al.(1997)認為在快速循環週期的市場中，垂直互補的策略聯盟有助於加速新產品的開發、快速進入市場、形成產業的標準、維持市場的

38、領導地位，因此，以下分別討論垂直互補資源構形下，規模經濟、產品創新/市場進入與競爭優勢之關係：(1) 規模經濟Quinn(1999)的研指出，將公司的某些功能活動外包相當普遍，並可產生很好的功效，外包的供應商可比內部資源提供更多的專業知識、更多符合趨勢的創新，例如勤業管理顧問公司(Arthur Andersen)注意到它的客戶起初外包缺乏規模經濟或無深入專業知識而無法內製的工作，Gomes-Casseres(1994)的研究指出，連結互補性的技術與市場，當聯盟中兩個不類似的夥伴可以利用在各自產業中的規模經濟，則共同事業的更大的量協助聯盟達到它們的共同目標。依據方雅惠(1999)的報導指出，台灣

39、筆記型電腦至今仍有87屬於代工生產，由於接獲大量訂單，台灣筆記型電腦廠商因而紛紛躍過經濟規模門檻。湯明哲與李吉仁(1999)的研究指出，受惠於電子資訊產業的全球分工趨勢，台灣電子資訊業廠商經由承接歐、美、日大公司的外包業務，逐漸發展出具有產業影響力的製造優勢，在1999年Business Week所公佈的全球科技廠商百大排名，台灣不僅有七家公司上榜，更重要的是，這些以承接外包圍業務主軸的專業製造商，其成長績效甚至凌駕逾其所提供服務的大廠。而依據陳振祥與李吉仁(1997)的研究結果認為，ODM廠商與ODM買主之間的係能力互補基礎下的結合，由於合作係在創造垂直分工的效益，互惠的目標則在增強彼此在產

40、業水平階段的競爭力，ODM廠商對產業的影響力來自於具有競爭力的產品能力，ODM業務的承接，形成全球產能的佔有率，從而透由規模與範疇效益的追求，提高系統產品廠商的依賴程度。司徒達賢(1996)對中小企業策略聯盟的研究指出，國際企業為了減低生產成本，將部分生產外包給國外的企業，是常見的策略聯盟方式，台灣許多大型企業，過去都是靠國外客戶之OEM訂單起家，即是善用此種策略聯盟的結果，而資源有限之中小企業無法自行包辦研發、生產、行銷等全部價值活動，或即使全部都做，也限於規模，無法有效經營，取得成本優勢。因此，中小企業可以各就其專長，發揮所長，再透過聯盟方式，完成一完整的企業聯盟活動。由以上的推論可知，垂

41、直互補的資源構形可以發揮規模經濟的優勢，而規模經濟又是低成本及進入障礙的來源。因此得到以下的命題：命題2：策略聯盟中垂直互補的資源構形有助於規模經濟的發揮而獲得低成本的優勢。(2) 創新/進入市場Stuart(1996)認為策略聯盟會透過加速創新的速度影響公司的績效，Stuart(1998)的研究認為高科技產業面臨特別高的外部環境不確定性，尤其是新創新的技術與市場環境的不確定性，如果廠商有一個著名的結盟夥伴，則其產品與製程的接受程度會較高，理由是高聲望的廠商有前次成功的路徑，所以外部評估者會將創新贊助廠商的地位列入考慮，來預估創新被市場接受的機會，例如AMD公司獲得IBM公司的援助，當IBM公

42、司決定使用AMD公司的K6晶片時，因為IBM公司是聲譽卓著的廠商，AMD可以取得認證的優勢(certification advantage)，Eisenhardt and Schoonhoven(1996)的研究也指出建立策略聯盟是許多廠商的中心策略，因為這項合作關係可以發射出提昇廠商的正當性的訊號，技術標準的決定可能會涉入政治與社會性的理由，不單是由技術的優越性所決定，例如Betamax比VHS的錄影格式更好，但因為許多非技術性的原因使得VHS成為標準。這個例子也告訴我們技術領導者的正當性是如何的重要了，結盟將其他廠商綁在一起，也將他們的資源和這項技術結合，而增加技術領導者的正當性。Hami

43、lton(1990)對美國生物科技產業的研究也發現：新的公司與現有的公司結合力量共同尋找互補性的資產，新的公司有技術與知識技能，但是缺乏將產品拿到市場上銷售所需的管理與行銷的專業知識，現有的大型製藥與農業公司擁有管理/行銷的專業知識與實質的資源，但是欠缺在生物科技上的專業知識，這樣的策略聯盟似乎符合雙方的需求，每一方都有互補的技能可供貢獻，而每一方也都可以從共同營運中獲得好處，透過一起工作這兩個集群的公司都可以創造可怕的競爭優勢。又例如Das and Teng(1998)的研究指出，網景公司(Netscape)忙著進行策略聯盟，將領航者(Navigate)瀏覽器軟體授權給網路公司AT&T、Am

44、erica Online，因為其競爭者微軟公司的探險家(Explorer)非常強悍，透過多方授權掌握談判力，改善財務績效，此時廠商的取向是改善技術的效用，因此，其目標將會是讓技術有愈多的授權者愈好，綿密的授權會加速工業標準的達成，以DVD為例，東芝(Toshiba)/時代華納(Time Warner)透過彈性的授權做法打敗Sony/Philips；其次，綿密的授權意謂對權利金作整體性的考量，而不是將其技術創新快速回收資金，特別是在高度績效風險的情境下。Porter(1980：147)認為在某些產業中後期進入者需要花費較高的成本來建立自己的地位，司徒達賢(1996)的研究指出，今日企業經營，時效

45、十分重要，例如研究發展不只是規模的問題，也有時效的問題，因為即使獨力研發成功，但時效已過，研發成果也無法創造合理利潤。因此不如靠著互助合作，爭取時效。此外，行銷通路的建立、外移後的協力體系組成等等，都可以因策略聯盟而發揮時效。同時依據司徒達賢(1997：161)認為，時機是指本企業在此一價值活動上的優勢是時機所造成，例如在產業發展的早期進入，或是在產業大幅成長或大幅轉形期進入產業，及時掌握時機。Lei(1997)的研究指出，廠商常藉由技術與市場的互補進入國際市場。由以上的推論可以得知，垂直互補的資源構形有助於產品的創新與市場的進入，有助於差異化優勢的獲得與維持，因此，本研究得到以下的命題：命題

46、3：策略聯盟中垂直互補的資源構形有助於創新與市場的進入，並獲致差異化的優勢。2. 水平互補型競爭優勢Stuart(1998)的研究認為，策略聯盟意謂在同一個技術領域中透過金錢與技術資源的集合使得重複努力降低，同時將互補性的知識資產集中在一起也會提高重大發現的可能性，此時，策略聯盟對各方都有利，因此，從事類似研究發展活動的廠商它們可以從策略聯盟中獲利。Das and Teng(2000)認為夥伴的資源組合會透過兩個關鍵的變數來影響聯盟的績效，這兩個變數是：整體的力量與廠商之間的衝突，補充型資源組合的利益在相關的文獻中尚未被適當的辨識出來，他們推論個別廠商貢獻愈多的補充性資源給聯盟，則可以提供風險

47、的分攤、市場的力量、組織進入、規模經濟與範疇經濟，因此，補充性資源的整合可以導致綜效。以下分別討論水平互補資源構形下，產品創新/市場進入、規模經濟、學習、成本分攤與競爭優勢之關係：(1) 創新/進入市場依據Stuart(1998)的研究指出，在生化產業中可以常常發現遺傳基因廠商為了同一種基因而競賽，在每一個時點他們的研發專案都有類似的目標，而策略聯盟意謂在同一個技術領域中透過金錢與技術資源的集合使得重複努力降低，同時將互補性的知識資產集中在一起也會提高重大發現的可能性，此時，策略聯盟對各方都有利，因此，從事類似研究發展活動的廠商它們可以從策略聯盟中獲利。因此，本研究獲得以下命題：命題4：策略聯

48、盟中水平互補的資源構形有助於創新與市場進入並獲致差異化的優勢。(2) 規模經濟Das and Teng(2000)認為一個補充的合作可以提供風險的分攤、市場的力量、組織進入、規模經濟與範疇經濟，因此，補充性資源的整合可以導致綜效。Combs and Ketchen(1999)認為廠商之間的合作使得個別資源的需求比完全所有權的情況下要少。司徒達賢(1996)認為水平式聯盟是整合類似的價值活動，以擴大營運之規模，降低固定成本投資之比例，發揮規模經濟之優點。在水平式聯盟中，可以集中不同企業之資源，做更有效之應用，減少重複與浪費，以提高整體的競爭能力。命題5：策略聯盟中水平互補的資源構形有助於規模經濟

49、的發揮並獲致低成本的優勢。(3) 學習Eisenhardt and Schoonhoven(1996)認為，策略聯盟可以協助廠商快速獲得必要的能力資源，特別是一些內隱的技能(tacit skill)，這些技能如果要自行發展可能要曠日費時而且也難以從市場中買得。Mowery et al.(1998)廠商會使用策略聯盟作為從夥伴處將新技術能力內化的的工具，作為學生的廠商在技術吸收過程必須有本身的技術知識，而且這些技術知識是與策略聯盟的技術發展活動互補，因為組織學習的結果，隨著時間的過去廠商會吸收一些夥伴的能力。Das and Teng(1998)認為策略聯盟不能限制夥伴接近擬的技術，Stuart(1