电力工程建设项目管理模式研究毕业论文范文.doc

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1、 电力工程建设项目管理模式研究摘 要改革的不断深入和我国全面加入WTO，加快了我国和国际接轨的进程，不仅在我国的跨国公司和国际电力工程项目越来越多，而且我国企业走出国门的电力工程项目也在增加，这就要求我国的电力工程建设项目管理国际化，这样我们才有更多的机会进入国际市场，才能在日益竞争激烈的国际市场上占有一席之地。当前，电力工程建设项目管理模式在日新月异地进行着深层次的变革和完善，国际上涌现出许多新型的工程项目管理模式。国外先进项目管理模式的引进，势必对我国的电力行业带来冲击和影响，因此对国际工程项目管理模式的研究就变得非常迫切和必要。我们需要结合我国工程项目管理的现状，对国外先进的项目管理模式

2、进行系统的分析和研究，吸收和借鉴国外较为适用的管理思想和管理模式，最终找出符合我国国情的工程项目管理模式。本文在对国际上各种先进工程项目管理模式深入细致分析的基础上，结合我国国情和项目的实际发展状况，针对我国目前在工程项目管理模式的应用中存在的问题和不足，在对工程项目管理模式的选择上，提出了我国电力工程项目管理的新模式PM模式，并就改进模式的建立进行了设计，对改进模式的实施进行了案例分析。关键词：项目管理；电力工程项目；管理模式；PM模式目 录摘 要1AbstractII目 录III第 1 章 绪 论11.1 选题背景11.2 研究意义11.3 研究方法21.4论文的研究内容21.5预期成果和

3、可能的创新点2第2章 国内外研究动态及理论综述32.1 国外研究动态32.2 国内研究动态42.3 电力工程建设项目管理综述42.3.1 相关概念42.3.2 国际工程项目管理的常用模式52.3.3 国际工程项目管理的新模式8第3章 我国电力工程项目管理模式分析123.1 我国工程项目管理模式的发展过程123.2 我国电力工程项目管理现状及问题分析133.2.1 我国电力工程项目管理模式现状分析133.2.2 电力工程建设项目管理中存在的主要问题分析14第4章 电力工程项目管理模式设计164.1 贯彻“建、管、用分离”的思想，实行“滚动开发模式”164.1.1 滚动开发模式的优势164.1.2

4、 实行滚动开发模式需改进的问题164.2 引入并实现PM模式174.2.1 PM模式的引入174.2.2 PM模式的实施184.2.3 电力工程建设项目实行PM模式的优越性19第5章 电力工程建设项目管理模式建立215.1 电力工程建设项目管理模式建立的条件215.2 项目管理企业的组建215.2.1 PM企业的专业建设225.2.2 PM 企业的组建形式225.3 项目管理模式的实施245.4 项目管理企业的发展25第6章 电力工程项目管理推行改进模式案例分析266.1输电线路工程概况266.2 项目建设要求266.2.1 全方位、全过程的项目管理要求266.2.2 项目质量安全管理要求26

5、6.2.3 项目进度管理的要求276.2.4 项目造价管理的要求276.3 改进模式与现行模式下该项目管理工作的差异对比276.4 该项目实施改进模式的预计效果286.4.1 使工程项目全过程管理更加到位286.4.2 使工程项目质量安全管理更具可操作性286.4.3 使工程项目进度管理更加有效296.4.4 使工程项目造价管理更加科学30第7章 结论与展望317.1 结论317.2 展望31参考文献32致 谢34第 1 章 绪 论1.1 选题背景随着国民经济的迅猛发展、科技进步和人民生活水平的不断提高，对电力工程建设管理要求也越来越高，国家有关部门早就下达相关文件，明确提出了工程管理体制改革

6、的要求，以使企业成为不断适应市场经济要求的法人实体和市场主体。这是中国特色社会主义的市场经济体制的要求，也是企业自身成长和发展的需要。建设部“关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见”中明确指出：工程总承包和工程项目管理企业是国际通行的工程建设项目组织实施方式，积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资收益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后的必然要求。因此，电力工程项目管理模式显得更加重要

7、。进入二十一世纪，我国国家电力公司经过体制改革分为发电和电网两部分，电网经营企业和发电集团公司应运而生，符合竞争需要的电力市场已基本形成。至此，我国电力产业基本完成了厂网分开的产业重组，迈出了市场化改革的关键一步。因此，传统的电力工程项目管理体系已经不能完全适应市场发展的要求，电力工程项目管理也应与时俱进，不断探索和创新。在目前竞争日益激烈的市场上，建立起一套符合自身特点要求的工程项目管理体系、具体的操作程序及方法就显得尤为重要，由此可进一步加强电力工程的项目管理，提高企业经济效益，增强企业的竞争力。1.2 研究意义随着改革的不断深入和我国全面加入WTO，加快了我国和国际接轨的进程，在我国的跨

8、国公司和国际电力工程项目越来越多，我国企业走出国门的电力工程项目也在增加，这就要求我国的电力工程建设项目管理国际化，这样我们才有更多的机会进入国际市场，才能在日益竞争激烈的国际市场上占有一席之地。因此，目前我国广泛采用的传统工程管理模式已不能适应国际市场的要求，必须进行改革，选择一个既符合国际市场要求，又符合我国国情的电力工程项目管理模式，以使我国的电力工程建设项目管理和国际接轨，参与国际市场竞争。因此，选择一个适应新形势需要的工程项目管理模式和先进的管理方法非常重要。所以本文根据国际电力市场发展要求和我国电力工程项目管理的现状，对工程项目管理模式进行研究与探讨，旨在发现我国电力工程项目管理中

9、存在的问题，找出解决问题的办法，使工程项目的管理目标更加具体化，管理方法更具有可操作性。这对加强电力工程的项目管理，增强企业竞争力，提高企业经济效益，推动我国电力工程项目管理向现代化管理的方向发展具有良好的实际意义。1.3 研究方法为了达到研究的目的，使研究更具说服力，本文采用了以下的研究方法：（1）文献研究法利用华北电力大学的数字图书馆检索收集到关于工程项目管理模式研究的大量专业参考文献，在阅读和分析这些文献资料的基础上，确定了本文的研究内容。通过深入分析当前国内外有关工程项目管理模式的研究文献，并进行分类、归纳和总结，得出现有研究文献的成果及经验、研究不足与局限性。（2）定性分析法在本文的

10、研究过程中，采用定性分析的研究方法，在理论上进行大量的定性分析，从而能够清楚的掌握各种工程项目管理模式的特点和适用范围，能看清我国在进行项目管理过程中出现的问题本质，为从本质上解决这些问题创造了条件。（3）比较研究法本文通过对不同工程项目管理模式的优势与不足进行比较分析，从本质上明确不同工程项目管理模式的特性，从而为有针对性地提出适合我国建筑企业发展的工程项目管理组合模式创造了条件。1.4论文的研究内容本文从业主工程项目管理的角度出发，对国际通用的工程项目管理模式和理念进行探讨，讨论各种工程项目管理模式的特点、优缺点和适用范围。在吸收和借鉴国外先进的项目管理思想和管理模式的基础上，结合我国国情

11、和工程项目管理的实际情况，并针对我国电力工程建设项目过程中存在的问题及不足，提出了适合我国电力工程建设项目的新型项目管理模式PM模式。最后提出了展望以及文章的不足之处。1.5预期成果和可能的创新点（1）本文通过对项目管理模式分析及在电力工程建设项目管理中的应用论述，为工程项目管理模式的发展提出新的目标。(2)电力工程建设项目管理模式的建立，对电力工程建设项目管理模式发展方向具有借鉴意义。(3)为贺兰山至腾格里220kV输电线路工程项目管理提供一定指导作用。第2章 国内外研究动态及理论综述2.1 国外研究动态经济发达国家的市场化程度较高,管理体制比较完善，能够完成自身的管理及投资结构的调整。政府

12、不直接管理市场，市场中的价格、质量、工期等都由业主和承包商自行决定，政府只对政府投资项目和对社会工程的安全、环保等宏观方面进行控制和管理。发达国家市场中的中介机构做得非常完善和成熟，专业咨询服务多、内容细、信用好；建筑工程的保险、担保体系非常健全。这样业主的投资风险和质量目标的风险大大降低，业主可以在不同的工程阶段委托不同专业的项目管理公司协助自己做好工程的项目管理工作，形成项目一体化管理。因此，国外对工程项目管理模式的研究主要从工程项目的承发包出发,发展不同的工程管理模式，以改善工程项目的质量、投资和进度目标。2总体来说国外企业的项目管理普遍采用委托有经验的“他人控制”原则，业主的项目管理组

13、织只做引导工作。在美国，二十世纪60年代，项目建设管理模式还比较单一，即采用传统的工程管理模式：设计-招投标-施工(DBB,Desigh-Bid-Build)方式，随着70年代工程项目造价的增加和工期的延长越来越频繁，为了减少造价和缩短工期，新型的工程承发包模式和加强项目的全过程管理方法应运而生，并迅速被社会接受。目前,美国的工程项目管理模式代表了西方项目管理的主流，也是成功运用这些模式的典范。项目的业主在投资初期就雇佣项目咨询师（CM经理），协调建筑师、工程师及专业承包商等各方的关系为业主服务。美国模式的主要特点是充分发挥市场机制的作用，不仅业主将工程视为投资项目，而且建筑师、承包商都把工程

14、视为投资项目来考虑，在选择分包商时，一般只规定基本要求，以使建筑师和承包商共同寻求最经济的方法。一般分包商的设计工作由建筑师进行协调，分包商使用的构件、设备制造或供货及施工由总承包商负责协调。而大型的工程项目通常由CM经理负责协调。美国模式的另一个特点是项目咨询师提供各专业完整的设计，但这个设计只到初步设计或到扩大初步设计的深度，详细设计即施工图是由承包商完成的。特别是一些独立的分包工程的施工图设计是由专业分包商独立完成的，但需要由建筑师批准。美国模式的系统性和有效性，主要依靠广泛使用的通用技术，在设计和施工过程中不再为解决同样的问题而发生重复劳动。日本的工程项目管理模式与西方的工程项目管理模

15、式有很大不同，它的成功是以长期关系为基础的。业主、承包商、专业分包商及供应商等在家族里保持了多年的合作关系，相互之间非常有信誉。特别是一些大型的建设公司非常重视施工管理和项目的详细设计。他们承担建设的首要条件是能够负责详细设计和对工程能够进行全过程的管理。一般概念设计是由建设公司雇佣建筑师完成的，业主也可以雇佣设计咨询机构完成概念设计和施工图设计。但通常都是将概念设计和施工图设计一同交给建设公司来完成。对施工图设计和施工过程的统一管理是日本建筑工程获得高效率的基础。2.2 国内研究动态虽然我国的工程项目建设历史悠久，也取得了许多举世瞩目的成绩，但古代的项目管理更多的是依靠管理者的经验、智慧以及

16、强有力的行政手段，缺乏科学的控制目标、管理手段以及明确的操作流程和技术规范，并没有形成科学的理论体系。20 世纪 60 年代以后，随着世界项目管理理论的逐步形成、发展和日趋成熟，我国开始逐步引进项目管理理论并推广应用。60 年代初期，华罗庚教授将网络计划技术与我国的“统筹兼顾、全面安排”的思想结合起来，形成“统筹法”，并组织人员深入我国的重点工程进行推广应用，取得了良好的经济效益。目前我国的工程项目管理处在一个“混交地带”，一方面随着改革开放，工程项目管理理论和实践经验陆续进入我国。国外工程管理模式给我国传统的工程管理模式和管理思想造成了极大的冲击，特别是对涉外工程或双方共建工程的冲击就更加明

17、显；另一方面，国内仍然停留在传统的工程管理模式上，而传统的工程项目管理模式已不能完全适应新形式下的工程管理和决策的需要。如何尽快实现新旧机制的转变，寻求与新形势相适应的工程项目管理模式已成为一种共识和必然。 我国的许多专家、学者对工程项目的管理模式进行了广泛的研究，出版了大量的文献，由编委会编写的中国工程项目管理体系和由易涛编写的工程项目管理模式等文献都对工程项目管理模式进行了详尽的阐述，并根据实例对其特点进行分析和延展。这对我国电力工程项目管理模式的深入研究具有指导意义。本文通过查找资料和结合本人多年来从事电力工程项目管理工作的实践，对我国现行的电力工程建设项目管理模式进行分析，找出我国电力

18、工程项目管理模式中存在的问题，通过和国际先进的管理模式进行对比，找出解决问题的方法，建立起一个与我国新形势相适应的电力工程项目管理模式。以使管理目标更加具体化，管理方法具有良好的实用性。2.3电力工程建设项目管理综述2.3.1 相关概念(1)项目管理：在有限资源的约束下，项目管理者综合运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目的结束的全过程进行计划、组织、领导、控制和评价，以实现项目建设的目标的过程。(2)电力工程建设项目管理：以电力工程建设项目为对象，由项目经理对工程进行有效的计划、组织 、领导、控制和协调，以实现电力工程项目目标的过程。电力

19、工程建设项目管理以项目经理责任制为中心，并依据工程合同，按照工程项目管理的内在规律，对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理把顾客看成是关注的主要焦点，其目标是实现项目利益相关者的要求和期望。（3）电力工程建设项目管理的特点具有复杂性由于电力工程项目建设周期长，受到多方面条件的限制，并且项目由多个环节组成，在电力项目建设过程中有很多不确定因素，其中任何一个环节出现问题，都可能对项目目标的实现构成影响，因而项目管理具有复杂性。具有独特性 “项目是一种一次性的独一无二的努力”。每个项目都有其自身独特的环境、目标和内容

20、，这也就决定了项目管理也具有独特性。具有创造性项目本身的独特性决定了项目管理不同于一般性的管理工作，必须根据项目本身的实际情况，创造性地进行管理。 目标明确“项目是为达到某个结果所作的努力”，项目建设工作是为实现特定目的而进行的。如果缺少特定的目的，电力工程项目建设就像是一只无头苍蝇，毫无方向可言。（4）电力工程建设项目管理模式电力工程建设项目管理模式是电力工程建设项目管理者按照事先设计好的一整套具体的管理理念、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法系统并将其运用于电力工程建设项目管理，使电力工程建设项目的管理者在实施HSE（管理体系）、质量、进度、费用和合同执行等方面有效控制和管理过程中自觉

21、加以遵守的规则。工程项目管理模式是从特定的工程项目管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统。可以用公式表示为：工程项目管理模式=工程项目管理理念+工程项目管理系统结构+工程项目管理操作方法。2.3.2 国际工程项目管理的常用模式为适应不同项目建设的需要，经过实践的不断发展，形成了多种项目管理模式。这些项目管理模式都有其各自的优势，推动了项目建设的顺利进行。但是，针对不同的建设项目，应该依据项目建设的特点等实际情况，采取相应的项目管理模式，以实现项目管理的目标。（1）设计-招标-建造模式（DBB模式）这是传统的项目管理模式之一，即先委托、咨询工程师进行前期的可行性研究等，项目立项以后进行

22、设计，然后再通过竞标将工程施工任务委托给报价和质量都满足要求且最具资质的投标人(总承包商)来完成。该模式将设计、施工分别委托给不同的单位，其核心组织是“业主-咨询工程师-总承包商”，目前我国大部分电力工程项目都采用这一模式。 这种模式的优点是通用性比较强，目前已被各国广泛采用，世界银行、亚洲银行贷款项目，以及以 FIDIC合同条件为依据的项目均采用这种模式。这种工程项目管理模式在我国也已经被大部分人所接受并实际应用，国内建筑市场上普遍采用的“招投标制”、“项目法人制”、“合同管理制”、“建设监理制”等基本上都是参照这种模式发展起来的。这一模式已经形成了较为成熟的管理方法和技术手段。另外，工程建

23、设各参与方对这种传统模式的相关程序都很了解，因此有利于合同管理和风险管理。但是，由于这种模式强调按部就班，在实施过程中要按照D-B-B的顺序进行，因此，只有一个阶段结束后另一个阶段才开始，建设周期较长。另外，该模式还存在以下的不足：项目建设的管理协调工作难度大，管理费用较高。由于设计与建造之间缺乏必要的联系，造成设计的可施工性较差。不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题造成设计方和施工方容易互相推诿。（2）CM模式CM模式，又称阶段施工法或快速跟进法（fast track），其基本思想是：由业主委托一个CM承包商，一边设计、一边施工，即运用快速跟进的生产组织方式进行施工管理，指挥施工活动，实现

24、设计与施工的充分搭接，以加快工程建设进度，缩短整个建设工期。CM模式与业主通常采用成本加酬金的合同模式，根据合同关系的不同，可以分为代理型和非代理型两种模式。代理CM模式中CM单位只是业主的咨询单位，为业主提供CM服务，业主直接与多个分包商签订工程施工合同。非代理型CM模式，又称风险型CM模式，是由CM单位与各分包商签订合同，业主一般不与分包商签订合同，CM单位向业主保证最大工程费用GMP，一旦最后的实际工程费用超过GMP，那么这些超出部分就由CM单位承担。与其他模式相比，CM模式的主要优点有：（1）由于工程设计与施工的早期结合，CM单位在设计阶段就可以应用价值工程的方法，根据其在施工成本控制

25、方面的实践经验对工程设计提出合理化建议，使设计变更在很大程度上减少，从而减少由于设计变更而提出的索赔，大大降低了工程成本控制方面的风险。（2）由于CM单位与各分包商签订的合同价是公开的，使得CM 单位难以赚取总包与分包之间的差价，因此会努力降低分包合同价，以获得业主在合同价格降低方面的奖励，而合同价格降低的部分全部归业主所有，有利于降低工程成本。（3）由于设计与施工等环节充分搭接，并采用了分散发包，集中管理的方式，从而大大节省了时间，有利于缩短建设工期。（4）业主与CM单位签订CM合同，设计与施工的结合和相互协调，减少了设计方和施工方的对立，使得业主的组织协调工作更加容易，有利于业主合理组织生

26、产与管理，提高工程质量。这一模式的缺点有：（1）项目风险较大。项目总成本中包含设计和投标的不确定因素，项目费用的估计难以完全准确，使得业主要想充分掌握整体和局部费用的难度可想而知，因此项目风险较大（2）CM公司的选择比较困难，CM模式要求信誉和资质较高的CM单位，需要具备高素质的专业人员（3）CM合同采用成本加酬金的合同形式，因此对合同范本的要求较高。CM模式“边设计、边施工”的特点决定了它适用于建设周期长、工期紧，不能等到设计全部完成后再招标的项目，也适合于规模大、投资多，项目参与单位复杂，对变更灵活性要求高，各方面的技术不太成熟的工程项目。目前我国在海外的许多建设项目中，均已遵循国际惯例，

27、采用CM模式进行承包和管理，在国内的一些中外合资或外商独资项目中，也开始试行CM模式。（3）建造-运营移交模（BOT模式）这种模式是20世纪80年代在国外兴起的一种依靠私人资本来进行基础设施建设的一种融资和建造的工程项目管理模式。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸引私营机构，政府与私营机构形成一种“伙伴”关系，通过提供一定期限的特许权协议，将本应由政府承办的公共基础设施建设交给私营机构负责，由私营机构负责项目的融资、建设、经营和维护，并根据特许权协议在规定期限内经营项目获取利润，特许期结束后，将项目完整地、无偿地交还给政府。利用BOT模式，一方面有利于利用私营机构投资，开辟新的

28、融资渠道，缓解政府的财政负担，解决目前面临的基础设施不足和建设资金短缺的矛盾。另一方面可以减轻东道主国的外债负担，避免由政府投资可能带来的各种风险。再次，这一模式有利于提高项目的运营效益。一般BOT项目总是伴随着投资大、建设周期长所带来的风险，因此，贷款机构在给予贷款时会对私营企业的要求比对政府更加严格，而私营机构自身为了减少风险，会加强管理，控制造价，有利于项目建设成本的降低和缩短工期。最后，BOT 项目可以带来技术转让、培养专业人才、发展资本市场等利益，其整个运作过程都与东道国的法律法规相关，因此，有利于促进东道国法律制度的健全与完善。其缺点是这种模式的项目发起人必须具备相当强的经济实力，

29、BOT 项目前期投资巨大，融资成本高，且前期时间过长。此外，由于项目参与方众多，各方关系错综复杂，且建设周期长，因此项目存在较大的风险。最后，资金预审招标程序比较复杂。BOT 模式是政府职能与私人机构功能互补的历史产物，特别适应于国家近期急需建设的大型基础设施项目，这些项目要求投入大量的资金，且技术要求高，完工期限紧，往往要求在设计和概念上提出新的构思。因此，BOT 项目的融资对象一般是资信可靠，实力雄厚的国际公司或财团。(4) 项目管理模式，又称PM 模式这一模式是指工程项目管理企业（简称 PM 公司）受业主委托，按照合同约定，代表业主对项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。其职责

30、范围包括项目的可行性分析和策划、招标代理、设计管理、采购管理、施工管理以及竣工验收和试运行等各项工作，PM 合同是委托合同，业主可以随时根据情况调整对 PM 公司的委托范围，PM 公司依照合同约定在职责范围内开展工作，并承担相应的管理责任。根据PM公司的授权范围和内容以及PM公司是否对实现项目目标承担责任两方面，可以将项目管理分为以下几种模式：PM 公司依据合同作为业主的代表全权行使业主的各项职能并承担相应责任，包括项目供应商、承包商、相关中介咨询机构的选择并签订合同。这种模式下 PM 公司具有很大的权利，同时也承担很大的责任，当达不到合同约定的工期、质量、造价等相关方面的要求时，PM 公司要

31、承担违约责任。工程项目建设各合作方的选择和合同的签订由业主自行完成，PM 公司依照合同的约定进行项目管理并承担相应责任。这种模式下 PM 公司有较大的管理范围和权利，业主在签订 PM 合同时应该充分调动 PM 公司的积极性，按照 PM 公司的承诺或投标书订立详细的考核指标，当由于 PM 公司的管理造成工程项目的目标不能实现时，PM 公司要承担违约责任。PM 按照合同规定，对项目的质量、投资、工期进行管理，并协调项目相关各方面的关系，业主自行完成项目各相关单位的选择以及合同的签订。相对于前两种模式来说，这种模式下 PM 公司仅仅是管理协调各相关单位，权利很小，重大问题的决策还需要业主来决定。该模

32、式类似于目前的建设监理制，只是合同委托的范围更加灵活，PM 公司作为业主的代理人，对工程项目目标是否实现不承担责任。PM 公司不仅承担工程项目的管理工作，还可能承担项目的咨询工作，包括项目的可行性研究、设计、监理等工作，这种模式下 PM 公司的职责范围是以上 3种模式的一种或多种的衍生，除了承担项目的咨询工作的责任外，还承担与项目管理有关的责任，具体操作情况根据 PM 合同来确定。在具体的项目管理操作过程中，可以灵活应用以上几种模式，业主可以根据自己的需要，将项目的某个阶段，或者是几个阶段中的某些部分委托项目管理。在以上几种应用模式中，第二种和第四种模式在我国具有较强的可行性，是我国目前项目管

33、理的主要模式，随着我国项目管理机构的逐渐成熟和市场经济的不断发展完善，第一种模式将成为项目管理发展的主要方向。PM 模式的优点：PM模式下，项目委托给PM公司管理，大大减少了业主方的工作量。由于PM公司具有大量的专业人才和较高的管理水平，有利于帮助业主更好的实现工程项目目标，从而提高投资效益。在PM模式下，业主可以根据自身的情况和项目的特点来选择不同的项目管理模式，工作内容和范围比较灵活。PM模式的缺点：PM模式作为一种新型的管理模式在我国起步较晚，对PM公司的职业道德标准、执业标准和行为标准还未形成，因此对PM公司履行职责的评价比较困难，并且业主和PM公司双方对于职责的认识还不够全面、系统。

34、目前，PM模式作为一种新型的工程管理模式正越来越多的被应用于我国的工程实际中。从国际上来看，PM公司提供的项目管理服务贯穿了从项目前期直至竣工验收全过程，但我国现阶段的项目管理还主要应用于项目实施阶段。2.3.3 国际工程项目管理的新模式随着社会技术的不断进步和经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，期望能够简化自身的管理工作，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设工程项目管理模式也在不断地发展，国际上涌现了一些新的项目管理模式。尽管这些项目管理模式的应用并不广泛，但是由于这些新型模式反映了业主需求和建筑市场的发展趋势，因而有必要对这些新的项目管理模式进行介绍。（1）设计

35、-建造-交钥匙模式（EPC模式）即工程总承包模式，又称设计施工一体化模式。顾名思义，该模式是指通过招标的形式，将从设计到建造的全过程都委托给一家工程公司作为承包商。承包商按照业主的要求，负责工程的设计和实施，包括土木、机械、电气等综合性工程以及建筑工程。这类“交钥匙”合同通常包括项目融资、土地购买、设计、施工、装置、装修和设备，承包商承担工程建设的全部，最后应向业主提供一套配备完整的设施，且在转交“钥匙”时即可投入运行。20世纪80年代美国在项目建设中首次采用了EPC模式，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期(尽管合同价格可能较高)的业主的青睐，后来，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。E

36、PC 模式的主要特征有：（1）合同管理的工作量少。EPC 模式下合同结构简单，业主的组织和协调任务量小，业主通过合同将拟建项目的实施委托给总承包商负责，由总承包商负责项目的设计、采购和施工，并协调自己内部和分包商之间的关系，因此，对总承包商的技术和管理水平要求较高。（2）合同为固定总价合同。业主与总承包商先商定合同价格，考虑到可能发生的风险，合同价格一经确定，便不能随意变动，业主一般不允许承包商因费用的变化而调价。因此，总承包商的风险较大。这种模式的主要优点是:1、提高了工作效率。合约一旦签订后，承包商就可以依据合同的内容，进行设计和施工。由于将项目建设的全过程都承包给了承包商，因此有利于充分

37、发挥承包商的积极性和创造性，充分利用其先进的项目管理经验，有利于项目建设的顺利完成和减少不必要的协调工作。2、由于承包商来承担设计风险以及建设过程中可能遇到的风险等大部分风险，极大地减轻了业主所要承担的风险。3、项目各参与方责、权、利明确。根据委托协议，总承包商要按时完成项目的建设，提供业主所需要的产品。而业主要按合同的约定予以付款，承包商对项目建设的全过程全权负责，这种简单地合同关系有效避免了工程建设过程中各方之间的相互矛盾和扯皮，有利于建设的顺利展开。与此同时，EPC模式也存在着一些明显的缺点。（1）在ECP模式条件下，由于业主不能对工程进行全过程的控制，导致施工方在施工建设过程中可能会出

38、于自身的利益考虑而会对工程设计产生影响，从而使业主承担了较大的风险。（2）EPC 模式对总承包商的要求较高，总承包商需要具备设计、采购、施工等多方面的实力，并且要求总承包商有较高的技术和管理水平，因此选择合适的总承包商存在着比较大的难度。由于电力工程建设项目投资大、建设周期长，因此在实践中EPC模式并未得到普遍应用。在为开展建设项目的设计工作，并且未核算工程量的情况下，简单的套用概算定额核定EPC工程总价并不现实。通常在EPC工程造价核算方面，我国普遍以经济项目评价指标、EPC承包商自身经验以及业务所具备的建设项目投资经验为主要依据，在双方谈判基础之上制定EPC投资控制目标。EPC工程总价的制

39、定可以参考国内电压等级工程所采取的限额设计标准，促进电力工程限额设计经济指标的进一步完善。（2）业主聘请管理承包商模式(PMC模式)该模式是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程进行全过程、全方位的管理。包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择设计、采购、施工、施工承包商、并对过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作，而由各项目分包商负责完成项目的详细设计和工程施工，直至项目全部完成。PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。

40、对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，对项目进行多方面的计划管理。比如，有效地完成项目前期阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理，确保一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低。与其他项目管理模式相比，PMC具有以下几个优势：（1）业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，由于PMC承包商从业多年，有着丰富的项目管理经验，具备了一定的项目管理的专业水准，可以有

41、效弥补业主自身在项目管理经验上的不足（2）这种模式具有较大的灵活性，业主可以根据建设的阶段的不同，选择相应的PMC承包商，有利于缩短工期（3）对于大型项目来说，业主要想利用建设指挥部进行管理，就有必要组建一个人数众多，组织结构复杂的指挥部。而且项目建设完成后如何对这些人员进行管理也是令业主较为头疼的问题。而在这种模式中，PMC和业主之间只是一种合同雇佣关系，在工程建设期间，PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作，业主仅需保留很少的人数管理项目，从而极大地减少了业主的人力投入，有利于精简结构，节约成本。其缺点是业主虽然减少了自身在项目管理工作中的工作量，避免了自身的项目管理经

42、验上的不足，但是一旦业主与PMC承包商的合同履行出现问题，那么工程建设的目标就很难如期完成，项目建设存在着很大的风险。另外，该模式有其一定的适用条件，只有出现以下情况时，才有必要采用这一模式。（1）某一国家或地区缺乏项目管理经验，引入PMC可以确保项目建设的顺利完成，以帮助这些国家和地区提高项目管理水平。（2）工程项目投资额巨大，项目极其复杂。（3）Partnering模式Partnering模式起源于20世纪80年代中期的美国，1984年，壳牌(shell)石油公司与SPI工程公司签订了被美国建筑业协会(CII)认可的第一个真正的Partnering协议。随后这一模式获得了极大的发展。到20

43、世纪90年代中后期，Partnering的应用已逐渐扩大到英国等多个国家和地区，也越来越受到工程建设的重视。这一模式具体是指工程项目的各个参与方，改变了以往的对立局面，通过签订 partnering 协议做出承诺和组建工作团队。在项目实施的过程中，以实现项目各参与方的整体利益为目标，建立完善的协调和沟通机制，强调合作与信任，以实现合理分担风险、友好解决矛盾的一种项目管理模式。Partnering 模式具有以下几个特征：出于自愿Partnering 协议是工程项目参与各方，包括业主、总承包商、咨询单位、设计单位、主要的分包商以及主要的材料设备供应商在完全自愿的基础上共同签署的，不受任何原因的强迫

44、。高层管理的参与Partnering 模式需要参与各方的高层管理者的认同和支持，由各参与方共同组成工作小组，共享资源、共同分担风险。高层管理者的参与和认同是项目建设顺利完成的关键。partnering 协议不是法律意义上的合同Partnering 协议与工程合同完全不同，它是工作小组的纲领性文件，只有在工程合同签订后才会签署，它确定了项目各参与方的共同目标、任务分工和行为规范。信息的开放性Partnering 协议强调项目参与各方在相互信任的基础上，共享资源。这就要求项目各参与方必须保持及时、经常、开诚布公的交流，以便及时获取工程进度、造价和质量等方面的信息。Partnering 模式的主要优

45、点有：伙伴关系联合了具有互补优势的企业，避免了行业的恶性竞争，联合后的企业能够更好的适应市场的变化，大大的提高了企业在激烈的市场竞争中的生存能力。partnering 模式强调资源和信息共享，经过项目各参与方多种知识的融汇和交流，能够促进知识的转移与创新，从而提高了组织效率。有利于保证工程质量和降低索赔费用。partnering 模式注重各参与方整体利益目标的实现，大大降低了项目的风险。partnering 模式强调资源和优势互补，有利于企业培养自己独特的优势资源和核心能力。Partnering 模式的缺点：难以用节约的成本或者是缩短的工期等客观标准来度量partnering 模式给项目各参与

46、方带来的收益；partnering 模式成功受多个因素的影响，其中人为的主观因素居多，实际操作起来难以控制；partnering 模式并不是一种独立的项目管理模式，在实践过程中，常常需要与其他某种模式结合起来使用。第3章 我国电力工程项目管理模式分析3.1 我国工程项目管理模式的发展过程建国以来，我国工程建设项目管理体制实行过多种管理模式，大体上可分为四个阶段:第一阶段是建国初期，以建设单位自营模式为主。建国初期，百废待兴，大批基础设施和工业企业急需恢复和重建。但这时，我国设计、施工力量都十分薄弱和分散，难以满足当时建设的需要。这一阶段，工程建设多采用建设单位自营模式的项目管理模式组织建设。所

47、谓自营方式就是建设单位自己组织设计人员、施工人员，以及招募工人和购置施工机械、采购材料，自行组织工程项目建设。这一管理模式符合当时的实际情况，保证了建设单位对工程进行全过程的管理，极大地调动了建设单位的积极性。但是由于建设单位缺乏相关的建设和管理经验，难以实现工程建设的专业化管理，此外，也不利于工程项目建设经验的积累。第二阶段，从1953年至1965年，学习苏联模式。随着我国大搞经济建设，迫切需要扩大基本建设队伍，提高工程建设效益和管理水平，各部门在学习和借鉴苏联基本建设经验的基础上，逐步将之前分散的设计和施工力量集中起来，组建成立了施工企业和设计院。并实行以建设单位为主的甲、乙、丙三方制，甲

48、方(建设单位)由政府主管部门负责组建，乙方(设计单位)和丙方(施工单位)分别由各自的主管部门进行管理。建设单位自行负责建设项目全过程的具体管理。设计、制造、施工任务分别由各自的政府主管部门下达，项目实施过程中的许多技术、经济问题，由政府有关部门直接协调和负责解决。这一管理模式明确了各方的关系，极大提高了项目管理水平。而且这一模式也与当时的资源紧缺，任务重，工期紧的经济状况相适应，取得了很好的经济效益。但是，随着经济的发展，这一模式的弊端逐渐暴露出来，由于受行政命令的制约，建设单位、设计院和施工企业三方缺乏自主权，不利于项目建设的开展。第三阶段，从1965年至1984年，大都以工程指挥部模式为主。许多大、中型项目的建设，采用建设指挥部的方式，将建设的职能与管理生产的职能分开，建设指挥部负责建设期间设计、采购、施工的管理。项目建成后移交给生产管理机构负责运营，建设指挥部即完成历史使命。工程指挥部